以財務視角看供給側在醫療衛生行業的改革

劉莉莉

摘要：隨著新醫改的進一步推進，如何在醫療衛生領域進行供給側改革，實現醫療資源的科學配置、提高醫療資源有效供給，是現階段醫療衛生改革的重要課題。為了深入了解醫療衛生行業供給側結構性改革的進展情況及取得的成效，本文主要分析了供給側結構性改革在醫療衛生行業的運用及效果，并從財務管理視角進一步提出了醫療衛生行業供給側結構性改革的關鍵環節，旨在為新醫改的順利推進提供借鑒。

關鍵詞：財務視角 供給側 醫療衛生行業 改革

一、供給側改革在醫療衛生行業的運用

所謂供給側改革，就是從供給、生產端入手，通過解放生產力，提升競爭力促進經濟發展。醫改中涌現的諸多令人匪夷所思的現象，如果從“供給側改革”的角度看，其癥結會呈現得更加清晰。例如本來是供給不足造成的問題，可偏偏從需求側找原因，拿分級診療問題來說，通過合理引導實現患者的分級診療和有序就醫固然正確，但導致患者流向大醫院的醫療資源配置“倒三角”狀態，更是政府管制的結果。因此，現階段醫藥行業供給側改革要積極推進醫藥產業創新和大力發展醫療服務，具體來說醫療、醫保、醫藥“三醫”聯動下的醫改、老齡化社會下推進醫養結合服務、維持醫療保險的持續性將是醫療衛生行業供給側結構性改革的三個方向。其中，對醫療、醫保、醫藥“三醫”聯動下的醫改而言，分級診療是其改革的重點，提高全科醫生、家庭醫生、急需領域醫療服務能力是其需要攻克的難點。此外，通過多種方式降低大病慢性病醫療費用和發揮醫保控費作用相呼應，醫療行業的“控費”在“十三五”規劃建議中提到兩次，由此可見，醫療行業供給端改革還需解決質價相符的問題。

二、醫療衛生行業供給側改革的未來方向

（一）全面啟動多種形式的醫聯體試點

現階段加強醫聯體建設實現醫療衛生工作的重點和資源的雙下沉，是提升基層能力，促進分級診療的有效途徑。今年各地都要按照政府工作報告的要求，全面啟動多種形式的醫聯體試點建設。按照各地的實踐經驗，醫聯體主要有四種模式：一是在城市建設醫療集團，二是在縣域內建設醫供體，三是跨省域組建專科聯盟，四是邊遠地區發展遠程醫療協作網，各地結合實際建立有效的分級診療模式。三級公立醫院要全部參與并發揮引領作用。

（二）開展公立醫院薪酬制度改革

醫務人員是醫改的主力軍，薪酬制度涉及每個醫務人員的切身利益，必須從根本上解決他們的所思、所患、所想。

（三）加強醫療機構的績效考核

十八屆三中全會明確要求建立科學的醫療績效評價機制，公立醫療機構是醫療服務體系的主題，要利用好績效考評這個指揮棒切實把公立醫療機構管好。

（四）推動醫藥衛生信息化建設

加快推進互聯互通，今年要實現國家與32個省級人口健康信息平臺的對接，促進健康醫療數據跨區域的共享共用，同時以家庭醫生的簽約服務為基礎，推進居民健康檔案、電子病歷的廣泛應用，建立起統一的信息標準和接口，實現互聯互通，來帶動和引領二級以上醫院全面提升信息化水平。

三、從財務視角看醫療衛生行業改革的關鍵環節

醫院要在激烈的市場競爭中求生存，其財務管理必須適應時代的發展需求。因此，新形勢下財務管理水平的提高將成為醫療衛生行業改革的主要任務之一。

（一）健全預算管理體制

有預算做，沒預算不能做或推遲做，這是全面預算管理推出時希望達到的目標。把主要的經濟活動納入到預算的范圍內，真正做到心中有數，量入為出，全面預算還有很多需要完善的地方。醫院預算管理需要結合醫院管理水平的現狀和資金的使用狀況，根據其階段性管理目標，編制業務收支計劃、投資計劃等預算，并設定相關的考核指標，依此對醫院進行管理的一種活動。作為財務管理的重要組成部分，好的預算的編制可以對醫院的經濟活動產生重要的控制和約束功能。醫院管理層要樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的觀念，確定醫院經營發展目標。財務人員運用各種預算編制方法，經過規劃、分析并量化來編制預算，使預算具有較強的操作性和可控性，對于后續預算的執行進行嚴格控制，最終是預算編制、執行、調整、完善等環節真正形成閉環。

（二）加強全成本核算

全成本核算是醫院財務管理的重要內容，可以對醫院各項業務成本進行控制，減少不必要的費用支出，提高醫院的經濟效益。在醫療體制改革背景下，要以醫院的長遠目標為中心，不斷的進行改革創新，杜絕浪費行為，這是醫院經濟效益提高的保證。隨著醫療體制改革的不斷深入，按項目付費也逐漸在鋪開。一個項目醫院能夠獲得多少收入，不再根據各家醫院的自選動作定，而是參照臨床路徑，根據規定動作來確定。與此同時，每個規定動作應該與之匹配多少成本支出，哪些支出是必須，哪些是多余動作，需要財務人員與醫療密切配合。部分醫院推行成本核算，但沒有從成本核算的基本功能出發，成本歸集不完整，成本控制體系不完善，成本考核與成本分析效果欠佳，事后監督不力。醫院應根據自身管理需要，借鑒企業成本核算與成本管理的成功的經驗和做法，從醫院醫療成本業務的實際出發，制訂行之有效的成本核算方法，建立成本責任考核體系、成本分析評價體系和成本信息反饋體系，實現各項成本的規范化管理。

（三）完善內部控制體系

公立醫院前進的道路上，既需要強勁的發動機保證動力，也需要有力的剎車保障安全。一方面，公立醫院多屬于自主經營、自負盈虧的主體，上級主管部門對醫院的日常運營干涉不多，醫院在基本建設、藥品及物資采購、設備采購、人事任命、資金運行等方面均有較大的自主權；另一方面，醫院作為傳統的事業單位，在現代化治理以及精細化管理等方面與企業還存在著很大的差異。2012年《行政事業單位內部控制規范（試行）》的最終推出，也把完善內控推到了實質性的執行階段。就現在內控的建立以及執行的情況看，基本的三級醫院都建立了內控小組，對醫院的主要崗位與風險點進行分析，建立起自己醫院的內部控制體系。因此，醫院內控某種程度上正從會計內部控制往醫院整體的內控方向發展。

（四）優化薪酬改革結構，合理確定薪酬水平

優化薪酬改革結構，合理確定薪酬水平。對于特殊人群，如“雙下沉、兩提升”工作的人員，專款專用，在考核到位的前提下，提高人員待遇，鼓勵他們的工作積極性，最終達到雙贏。

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（作者單位：杭州市兒童醫院“公立醫院優質資源下沉實踐與提升”課題組）