財務流程精細化管理中KCP的識別與嵌入應用探析

尹英+王戈

摘要：本文從流程管理與風險控制理論入手，深入探討了企業財務精細化管理過程中，風險控制與流程管理協同的必要性。同時，選取M集團Z公司案例，展現其在成本核算優化過程中，將KCP（關鍵控制點）理論積極拓展、識別并有機嵌入流程步驟的成功舉措。希望借由案例的經驗及啟示，探尋實現“效率、質量”并重的財務流程精細化管理目標的有效模式。

關鍵詞：財務流程 精細化 KCP 識別 嵌入

一、財務流程精細化管理離不開風險控制

（一）流程管理與風險控制理論簡介

流程管理（BPM-Business Process Management）是一種以規范化構造端到端的卓越業務流程為中心，持續提高組織業務績效為目的的系統化方法。在20世紀90年代中期被提出后，流程管理的理論體系不斷發展成熟，并深入到國內多數大中型企業集團的業務、財務管理中。

風險控制則指風險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或減少風險事件發生造成的損失。近年來，企業面臨的內外部壓力不斷增大，對企業自身的風控能力要求持續提升。國資委發布《中央企業全面風險管理指引》，要求企業開展風險管理工作，逐步建立健全全面風險管理體系后，風險控制理論在企業管理中得到了進一步推進。

（二）風險控制與流程精細化管理協同的必要性

雖然流程管理及風險控制相關理論在國內企業，尤其是大中型國有企業集團中已多有普及，但許多企業在應用早期未能全面理解兩種理論的應用要求，且未能綜合探索其中的關系和邏輯，導致企業流程管理工作與風險控制體系的完善出現割裂和脫節，空有方法、制度但落地效果不甚理想。

筆者基于研究及工作實踐經驗，總結了以下三點原因。

（1）未能從企業的發展戰略與管理提升目標出發進行流程管理及風險控制的統籌安排。

（2）風險控制體系未能與流程管理要求協同，造成風險管控事后彌補而非事前控制。

（3）風險管理的控制措施未能有效融入到企業具體的末級流程操作中，不能成為員工自主自發的行為和意識，得不到員工的廣泛認同。

綜上，筆者結合最新的流程成熟度評估模型（PEMM）中對于企業流程卓越化管理目標要求（見圖1）——多種管理體系整合、控制要求嵌入、精細化運營、持續優化提升，總結了企業流程管理與風險控制的關系——貫通、融合、共同服務企業的價值實現與管理提升。

鑒于財務管理中，針對信息質量、安全控制及報告均有較為嚴格的要求，在傳統財務流程基礎上進一步實現精細化時，流程管理與風險控制的協同要求體現得更加明顯。筆者將流程管理與風險管控的關系形象地比喻成“交通路線”和“交通警示牌”，具體表現在以下方面。

風險管控可以使財務流程管理更加規范明確。“交通警示牌”告知駕駛員何處禁行、何時需要減速，具有法令的性質，車輛、行人都必須遵守。同理，風險控制對財務流程（預算、資產、稅務等）提出規范的控制措施，實時對于流程出現的差錯或者實際財務工作調整造成的變化進行預警、控制和糾正，實現“事前、事中、事后”的綜合控制，確保流程效率與質量。

通過財務流程統籌管理，可增強風險控制的有效性。“交通路線”是駕駛員行駛的路徑選擇，沒有了路線，警示牌也就沒有了價值。流程是風險控制措施得以落地的關鍵載體，通過對流程的梳理研究，找出存在的薄弱環節，進而識別缺陷完善風險控制點，保證風險控制的有效落實。

服務于企業財務管理能力的統合提升。無論是“交通路線”與“交通警示牌”，其核心的目的是幫助駕駛員安全、快速地到達目的地。財務流程的精細化及風險控制在服務企業戰略、財務戰略目標上高度統一，風險控制進行潛在風險規避和防范，并通過財務流程活動進行落地實現，實現兩者的共同目標——企業財務管理能力的提升。

那么，如何在企業財務流程精細化管理的具體實踐中，完成流程管理與風險控制的協同呢？筆者現以M集團Z公司財務成本核算流程優化為案例進行具體闡述。

二、財務流程精細化管理實踐應用——M集團Z公司成本核算流程優化中的KCP識別與嵌入

M集團是國內領先的通訊及高科技行業集團，下轄31個省子公司及多個專業公司，年收入在千億級別。

隨著公司業務的不斷拓展，其財務流程的標準化、集中化程度已不能滿足公司戰略未來的發展需要，因此，M集團進行了財務核算流程的統一梳理及優化，希望厘清流程結構，明確每個節點的關鍵要素及控制措施，提高信息質量及運營效率，推動財務的價值轉型。Z公司作為M集團下屬子公司，主要承擔了進行成本核算流程優化的工作。

Z公司管理層對流程管理中風險控制高度重視，并期望以本次流程優化為契機，打造“權責對應、效率與控制并重”的高效流程管理體系。Z公司將“梳理—優化—評估—落地”的流程管理方法論與風控體系中KCP（關鍵控制點）理論進行結合，聚焦成本核算流程進行了有效嘗試。

（一）KCP（關鍵控制點）定義、范圍及識別

KCP（Key Control Point，或Critical Control Point）是企業風控領域的常用術語，其定義為：“一個能夠預防和消除一個內控風險的影響或將其減少到可接受風險水平的控制措施。”聚焦財務管理流程，KCP的具體定義為：“對財務流程運作過程中出現的風險控制起關鍵作用的評審及檢查點。”

根據財務流程的具體內容不同，其KCP的設置也有所差異。以通用的費用報賬流程為例，流程運作中面臨著報賬數據準確性、單據合規性、審批規范性等多種潛在風險，因此應設置多類型的KCP對風險進行針對性控制（圖2）。

那么，如何判定流程中的潛在風險并識別相應的KCP？目前較為通用的判定模型為“判定樹模型”。該模型通過一系列問題，可對流程中的關鍵控制點進行有效遴選及判別。

第一步，判斷該步驟是否已有風控措施？如“無”，追加判斷是否有必要增加控制措施？如“無必要”則該步驟無KCP，否則需要明確具體的控制要求后重新進行判斷。

如有風控措施，則進行第二步判斷——該控制措施是否可規避風險或將其降低到可接受水平？如“是”則該措施為KCP。

如在第二步中答案為否，則進行第三步判斷——風險因素帶來的影響是否顯著增加？如“否”，則該措施不是KCP。

如為第三步中答案為“是”則最后判斷后續控制措施是否可規避對應風險因素或將其降低到可接受水平？如“是”則該措施不是KCP，否則是KCP。

“判定樹”模型中已有意識地融入了流程精細化管理中的相關需求。

KPC必須設置在有業務活動的層級（多為末級流程），這反映出KCP與流程精細化管理的依存性。

流程步驟如需增加相關控制措施，必須相應地對流程步驟進行同步調整與優化。

（二）Z公司財務成本核算流程的KCP識別與嵌入實踐

以KCP理論及判定樹模型為基礎，Z公司提出了“流程分析與梳理→評估風險并識別KCP→KCP嵌入優化流程→落地試點及持續提升”的方法體系。

1.現有流程的梳理和步驟確定

欲進行流程優化，需首先對集團現有的財務核算流程進行全面系統的梳理，通過流程現狀分析及問題診斷了解未來的優化重點。Z公司通過“問卷+專家集中討論”點面結合的工作方式，快速有效地了解各子公司成本核算流程的具體實施情況及存在問題，并在專家組的指導下形成了現狀分析報告及未來初步的流程優化框架。

在此基礎上，Z公司突破傳統單部門的流程界限，以“端到端全流程環節”指導流程梳理，并面向流程責任人，基于成本費用維度實現“單流程多業務場景，單步驟多路徑”。

以常見的費用計提和沖銷為例，Z公司進行“計提+沖銷+核算支付”一體化設計，涵蓋從業務側報賬數據生成到付款及憑證歸檔的全過程，并根據實際各類費用發生情況進行維修費、渠道酬金等多場景分解，確保整個成本核算流程體系覆蓋全面，且末級流程本身靈活度高，落地性好（見圖3）。

2.評估風險并識別KCP

在流程優化的過程中，Z公司依據判定樹模型，對成本核算流程中各步驟的潛在風險及控制措施要求進行梳理篩查。同時，從企業管理能力綜合提升要求入手，對KCP的內容范圍進行積極拓展，涵蓋如下要求。

（1）集團已有的SOX內控矩陣要求。

（2）法規及紀律要求——將“八項規定”及公司有關反腐倡廉的規則條例整合為可量化的控制措施。

（3）預算資源控制的相關要求——確保預算資源的有效配置及按計劃執行，將預算管理的相關剛性要求整合為控制措施。

可見，Z公司成本核算流程的KCP不僅滿足集團內控的基本要求，更有效融入了財務管理的信息及需求，實現了與財務管理提升要求的有效協同。

通過全面、細致的風險評估及關鍵控制點識別，Z公司形成了包含3類（內控相關、紀律相關、預算資源相關）KCP，超過40個具體措施的控制體系。多類型的KCP采取不同顏色進行標注（見圖4），并輔以詳細的控制描述，以便管理層與流程負責人查詢。

3.KCP嵌入流程步驟

Z公司管理層在成本專家、內控專家的指導下，將KCP與流程具體步驟進行嵌入。以會議費核算為例。

根據KCP的顏色標識要求，將流程梳理的KCP嵌入標注在成本核算流程末級流程圖的步驟下方，以便流程負責人一目了然地了解本流程中應注意的控制措施。在示例流程中，第一步包括紀律及預算要求兩個控制點（紅色及黃色），同時后續步驟中還有多個SOX內控要求的控制點（藍色）。

成本核算流程規范中，將KCP的控制要求融入到流程操作步驟的具體描述，實現風控要求前置。

在每個流程規范的附表中，將流程所涉及的所有KCP匯總并進行詳細的控制要求說明，以便管理層與各流程負責人清晰查詢（見圖5）。

4.建立落地機制確保流程及其配套KCP體系的持續提升

流程規范的落地及持續提升是企業流程管理體系得以不斷進步的關鍵要素之一。因此，Z公司管理層針對集團財務成本核算流程及其配套的KCP體系亦提出了相關落地建議。

（1）明確流程的適用范圍：集團層面設計的成本核算流程規范及KCP體系是各子公司未來操作的統一標準，但應根據實際情況，在細節方面“求同存異”，不可生搬硬套。

（2）關注流程落地實施過程中的培訓宣貫：控制措施以KCP的形式嵌入流程步驟，但要真正發揮作用，必須依靠各流程責任人的有效認知和主動配合。因此，后續在集團及各子公司財務側的宣貫不可或缺。

（3）重視流程自測及評估要求：應設計各項指標測試財務流程步驟的執行情況以及相關控制點的控制效果，并通過員工自測、部門檢查等模式進行流程效率及質量評估反饋。

三、總結與啟示

M集團Z公司在案例中的成果為我們探究財務流程精細化管理與風控的深度協同及前置融合提供了寶貴的經驗和啟示。

（1）正確理解風控與流程管理的關系是提升財務流程精細化管理的關鍵前提。財務流程與風控不是割裂的兩個主題，風控體系建設和執行的過程需要借助流程得以落地，同時流程運營過程中面臨的各類潛在風險必須加以配套的控制措施進行規范和測試檢查。

（2）高層重視是工作有效開展的決定因素。KCP嵌入末級流程步驟的重點即為“責任到人”，通過厘清程序、明確權責，確保流程步驟的責任人都能各司其職——這是對部門領導和員工權益的有效保護。因此必須提升其重要程度，通過管理層進行助力，方可確保后續執行的有效性。

（3）理念轉變對落地推進至關重要。流程優化與控制措施的嵌入必然會對傳統的工作習慣造成影響，需要采取多種措施，加大宣傳培訓力度。同時財務領導干部要率先垂范，從我做起，形成一種有利于內控執行的文化氛圍和經營理念。

（4）監督檢查是確保成果的重要手段。通過流程責任人自我評估、部門及單位檢查及管理層測試等定期/不定期的測試與反饋，方可確保財務流程及配套風控措施的持續反饋和不斷優化。

中國移動通信集團“財務報告與核算流程項目工作組”

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（作者單位：尹英，中國移動通信集團陜西公司財務部；王戈，中國移動通信集團浙江公司財務部）