對國產民機供應商管理的幾點理解

周春宇

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）04-000-02

摘 要 在“主制造商+供應商”的研制模式下，供應商管理對飛機性能、經濟性及銷售有舉足輕重的影響。建立完善的供應商管理體系，從制度上保證供應商的研發過程、產品交付符合主制造商的需求。本文簡要闡述了尋源、選擇、監督、開發等主要的供應商管理活動。

關鍵詞 必要性 尋源 選擇 監督 開發

目前進入航線的國產民機型號有新舟60、新舟600、運12、運8F、ARJ21等，在研的有C919、新舟700、蛟龍600等。隨著國家從航空大國向航空強國戰略的轉變，自主研制民用飛機成為發展我國民機產業的重要路徑。

為了趕超波音、空客、ATR，快速進入市場，國產民機發展大多采用了“主制造商+供應商”模式，利用供應商的技術積累和成熟產品，突破民機研制的技術瓶頸，但同時也對主制造商的供應商管理能力提出了挑戰。

一、供應商管理的必要性

（一）為什么要引入供應商

供應商管理需要完善的體系、合格的人才、持續的投入等等，如果我們不引入供應商，豈不是就不需要供應商管理了，答案當然是否定的。

波音開啟全球供應鏈的主要原因是追求總成本的降低、解決產能問題、作為購買波音飛機的回報等，而國產民用飛機研制采用“主制造商+供應商”模式則是因為缺乏核心系統的技術儲備和取證經驗，自主研發成本高、周期長、取證過程可能反復。為了快速進入民機市場，國產民機研制采用“主制造商+供應商”模式，充分利用供應商的技術優勢、知識產權、成熟產品和管理經驗。

（二）引入供應商的風險

1.管理失控。在國產民機研制中，將系統設備外包給供應商可能會引起技術、管理上的失控，尤其是設計制造整體打包導致對供應商的過度依賴。國內的主制造商考慮到前期市場的不穩定并控制研發成本，大多采用單一供應商模式，這種情況加劇了對供應商的依賴。如果主制造商不能積極地、有效的、持續的參與到供應商履約活動中，供應商對產品的研發和制造將會成為一個黑箱子，導致供應商管理活動失控。

2.成本增加。隨著主制造商選擇供應商過程的推進，加上供應商在其各自領域的統治或主導地位，主制造商面對供應商的主動地位將會面臨挑戰，當進入飛機研發的關鍵階段，供應商的不可替代性越發凸顯。研發過程中的工程更改可能導致供應商漫天要價，為了保證飛機整體研發進度，主制造商的選擇并不多。

3.其他風險。主制造商花費時間、精力和成本委托或協助供應商研發的新產品新技術也有可能讓競爭對手坐享其成，同時還會面臨保密、地緣政治等風險。

既然引入供應商不可避免，且存在諸多風險，那么對供應商進行適當的管理就勢在必行。

二、供應商管理

供應商管理包含尋源（Sourcing）、選擇（Selecting）、監督（Surveillance）、開發（Developing）四個核心活動。

（一）尋源

尋源是指尋找意向承擔某一研制任務的潛在供應商。

民用飛機研制技術門檻高、研制周期長，對供應商的體系、資質、財務狀況都有一定的要求。主制造商一般通過航空類期刊雜志、航空展覽、咨詢公司、專業機構等途徑搜集供應商的信息，隨著互聯網的發展，尋找和建立意向/潛在供應商基本信息庫變得相對容易。

（二）選擇

選擇是指根據一定的標準從潛在供應商中篩選出滿足飛機技術、質量、售后等要求，并且具有商務優勢的合格供應商。

1.供應商選擇的原則。（1）優先選擇愿意為國產民用飛機量身定做產品的供應商。無論在干線市場還是支線市場，國產民用飛機均沒有先發優勢，要想異軍突起，必須要有自己飛機的賣點和亮點，賣點和亮點離不開供應商的通力合作。簡單移植波音空客等飛機上的現有設備和技術會導致水土不服、功能冗余。優先選擇的供應商一定是愿意為國產民用飛機量體裁衣、量身定做產品的供應商。（2）優先選擇愿意與主制造商共擔風險的供應商。與波音空客等公司上千架次的交付量相比，國產民用飛機還處在起步階段，供應商對國產民用飛機信心不足，導致配置給國產民機研發的資源容易被擠占或者削減，從而沖擊國產民機研發進度，延誤進入航線的窗口時間。供應商對國產民用飛機信心不足，使其不看好批產利益，往往要求主制造商為其研制新產品或者適應性改進費用埋單。只有在共擔風險的壓力下，在利益共享的驅使下，供應商才會努力提高產品質量、降低生產成本，最終助力國產民用飛機商業成功。優先選擇的供應商，一定是對國產民用飛機有信心，看好未來中國市場，愿意與主制造商共擔風險的供應商。（3）優先選擇核心業務與主制造商分包業務重疊的供應商。

圖1 供應商對主制造商外包業務的分類

主制造商與供應商之間其實是雙向選擇。如圖1所示，如果主制造商外包工作內容與供應商業務發展方向一致，同時又是其盈利點，則此外包工作內容融入供應商的核心業務，供應商當然愿意投入資源來配合主制造商；如果主制造商外包工作內容是供應商意圖進入、開拓或者多元化的領域，供應商此時更看重未來的收益和市場，雖然有一定的技術風險，但對主制造商也是不錯的選擇；如果主制造商外包的業務能給供應商帶來良好的收益，供應商也會采取積極的合作態度，保證必要的資源配置。供應商選定之后，主制造商應盡力將高潛力業務、高盈利業務轉化為供應商的核心業務。

優先選擇的供應商一定是其核心業務與主制造商外包業務重疊的供應商，其次選擇其業務發展方向與主制造商外包業務重疊的供應商，最次選擇主制造商外包業務是其主要盈利業務的供應商。

2.供應商選擇的方法。（1）定性分析。定性分析適用的產品特征：價值不高、供應商不積極、已有成熟的合作伙伴關系等。上述特征具備其一，主制造商應考慮采用定性分析的方法，在滿足技術要求的前提下，聆聽最終用戶和售后服務人員的建議，基于以往的使用和采購經驗，與供應商充分溝通交流，最后召開供應商選擇綜合評估團隊決策會議，選定供應商。在風險可控的前提下，采用定性分析，能夠節約時間、人力成本。（2）定量分析。定量分析適用的產品特征：產品復雜程度高、供應商競爭激烈、價值較高、產品成熟等。上述特征具備其一，應考慮采用定量分析的方法，量化考核標準，增強橫向對比。雖然定量分析實施過程相對復雜，但是定量分析能夠量化風險，考慮全面，使評估更趨合理公正。定量分析一般從技術、商務、售后、管理等方面對供應商進行評估，根據供應商的表現，設置合理的權重系數，對供應商的符合性進行打分。對于成熟產品，可以適當放大商務的權重。在定量分析過程中，產品的價格是關鍵指標，但是單機價格并不是主制造商承擔的實際成本，主制造商還要承擔產品運輸、調試、培訓以及稅費等成本，所以主制造商在定量分析時應該綜合考量上述因素，使評估結論更趨合理。

3.供應商選擇的流程。無論是采用定性分析還是定量分析，均可以采用階段淘汰的方法進行。通過梯次競爭，持續向供應商施加壓力，增加供應商報價的次數，從制度上保證主制造商的主動地位，從流程上保證評估結果的可參考性。尤其對技術密集、功能復雜、價值巨大的產品，可以采用“招標+談判”的方法保證選擇結果的合理性。對于價值較低、技術成熟的產品也可以適當簡化流程。

（三）監督

監督是指對已經簽署協議的合格供應商進行業績評估，通過表彰優秀供應商、警示表現不佳供應商，促使供應商高效履約。對供應商的業績評估，通用的關鍵績效指標有質量、進度、響應速度、售后等。

圖2 供應商績效管理的必要性

良好的供應商選擇流程可以讓供應商的價值最大化，但是如果沒有合適的供應商績效管理，大部分的成本和時間節約會在合作初期消失殆盡，供應商在談判階段承諾的降價會通過各種方式補償回來，如圖2中①所示，供應商的績效表現逐漸下滑。圖2中②所示的供應商績效管理，是定期對供應商績效表現進行監督并采取改進措施。但定期考核的效果有限，不能顯著供應商績效表現。圖2中③即從供應商協作和集成上下功夫，督促和幫助供應商，通過精益生產降低生產成本，通過電子商務降低交易成本，通過協同平臺優化設計流程和制造工藝降低成本。

在實際的操作過程中，對供應商績效監督一般要借助互聯網平臺多終端搜集、記錄、分析數據，逐步縮短對供應商績效評估的周期，最終演化為動態管理，實時監控供應商表現。

（四）開發

開發是指主制造商通過幫助供應商提高其運營績效和供應能力以適應飛機的研制和采購需求，最終實現總成本的降低。

這里需要強調一點：供應商選擇為主，開發為輔。選擇最合適的供應商事半功倍，不能寄希望于供應商開發來大幅度提高供應商績效；當最合適的供應商還是不能完全滿足主制造商的需求時，進入供應商開發流程。

三、結語

國產民用飛機采用”主制造商+供應商”的研制模式，充分利用供應商的技術優勢和研制經驗，能夠顯著降低飛機研制的技術難度和成本。所以，主制造商的供應商管理能力尤為重要。規范的供應商選擇程序，合理的供應商選擇方法，科學的供應商監督策略，能夠集中供應商的優勢為我所用。

目前，國產民用飛機的供應商管理體系尚不成熟，需要在實踐中不斷積累，逐步完善。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

參考文獻：

[1] David Burt等.供應管理（第8版）[M].中國人民大學出版社，2012.

[2] 劉寶紅.采購與供應鏈管理（第二版）[M].機械工業出版社，2015.