股權激勵如何能夠留住人才？*
——基于富安娜的案例

孫慧倩王 燁韓 靜

（1.合肥工業大學管理學院；2.南京審計大學會計學院；3.安徽財經大學會計學院）

股權激勵如何能夠留住人才？*
——基于富安娜的案例

孫慧倩1王 燁2韓 靜3

（1.合肥工業大學管理學院；2.南京審計大學會計學院；3.安徽財經大學會計學院）

股權激勵素來被譽為留住核心人才的“金手拷”，但金手銬真的能發揮作用嗎？通過對富安娜的研究，筆者發現四次股權激勵計劃并沒有降低管理層和核心技術人員的離職率，甚至第一期股權激勵對象有一半以上離職，本文通過分析富安娜股權激勵的行權條件的嚴格程度、激勵對象的選取和股權集中度，指出股權激勵在何種情況下才能發揮留住人才的作用。

股權激勵 保留人才 行權條件

一、引言

股權激勵的應用越來越廣泛，縱觀股權激勵研究史，學者們對于股權激勵的理論研究更多地是從正反兩個方面進行，究竟股權激勵是“激勵”或“自利”，學者們各執己見。研究之初，Kaplan（1989）等認為股權激勵可以有效激勵管理層，提高公司業績；隨著研究的深入，國外學者發現了股權激勵的弊端，Carpenter and Remmers（2001）認為高管利用內幕信息通過股權激勵套利，Herona and Lieb（2007）發現高管通過操縱股權激勵授予日來達到自身利益最大化，也就是“自利”。我國學者也認為股權激勵沒有起到應有的激勵作用，呂長江（2009）認為國有企業很可能歪曲了股權激勵的激勵之意，高管的權利并沒有得到有效監管，股權激勵也就成了高管謀取個人私利的工具。王燁、盛明泉（2012）通過實證研究發現股權激勵的有效性也取決于股權激勵初始設計環節，管理層會利用對公司的控制權達到自利的目的，股權激勵并不能有效解決代理問題，有可能淪為代理問題的一部分。

對于股權激勵是否能留住人才、降低離職率方面，國內相關研究還不是很充分，沒有形成定論。肖淑芳、付威（2016）通過實證研究得出與沒有推出股權激勵的公司相比，股權激勵計劃的推行能夠有效降低高管、非高管以及全體激勵對象的離職率，從而達到保留人才的目的。宗文龍（2013）通過研究發現，在股權激勵實施當年，高管更換概率明顯降低，該結果支持了股權激勵作為“金手拷”的確有留住高管的作用，為企業吸引和挽留核心人才提供了有效的保障，起到穩定軍心的作用。但本文通過對富安娜的分析，探討股權激勵計劃的作用，旨在拓寬股權激勵的研究視角，有助于管理層正確認識股權激勵的實施效果。

二、富安娜的股權激勵效果

（一）公司簡介 富安娜家居用品股份有限公司創立于1994年8月，是一家中高端品牌家紡企業,主要從事以床上用品為主的家紡產品的研發、設計、生產和銷售業務，現由林國芳和陳國紅夫婦實際控制。林國芳主張“差異創造價值”，富安娜公司每年推出200多種、600多款新產品，造就了富安娜成為同行業擁有知識產權最多的企業之一。

（二）股權激勵方案簡介 為了增強核心團隊的穩定性，留住和吸引人才，富安娜六年內一共推出了四次股權激勵計劃，具體方案如表1所示。從表1中可以看到，四次股權激勵計劃中，兩次采用股票期權，兩次采用限制性股票，方式多樣；激勵對象人數眾多，激勵范圍廣，從公司披露的激勵對象表中發現，公司的主要激勵對象是中層管理人員和核心技術人員，這也符合公司注重人才、創新的理念；值得關注的是，四次股權激勵的行權價格差異很大，主要是因為公司在2011年和2013年資本公積轉增資本，除權后股價下降幅度較大。

表1 四次股權激勵方案對比

（三）股權激勵對象不斷離職 從2010年7月公布的第一期股權激勵計劃中可以看到首次授予的激勵對象有194人，但在股權激勵草案公布的第二天，肖一九和黃寶華等8人就提出辭職，而在本次股權激勵中，肖一九和黃寶華授予的股票期權最多，分別占該次首次授予股權激勵總數的2.59%和2.52%，如此大的激勵力度依然未能改變其離職的決心。隨后我們可以看到不斷有人員離職（見表2），至第一次股權激勵行權結束，共有103位激勵對象離職，離職率高達52.28%。同樣，第二期股權激勵計劃擬激勵人數高達199人，覆蓋員工總數的4.56%，但是同樣難逃人才流失的厄運，此外緊接著在2013年10月推出的第一期限制性股票期權激勵方案，擬激勵中層管理人員和核心技術人員339人，財務總監熊偉1人，共340人，占員工總數的7.5%，可見富安娜招攬人才和維穩的決心，但即使這樣，截止2014年5月16日，28位激勵對象離職，93位自愿放棄該次限制性股票的授予。為什么三次股權激勵都存在如此高的離職率呢？股權激勵真的能留住人才嗎？

表2 首期股權激勵對象變動表

三、富安娜股權激勵失效的原因

（一）富安娜的股權激勵行權條件設置比較嚴格 以已經完成的第一期和二期股權激勵計劃的行權條件為例（見表3）。公司主要采用加權平均資本成本和凈利潤增長率兩個指標作為行權條件，值得關注的是，2010年和2011年是家紡行業發展比較好的年份，加上外部經濟環境看好，房地產行業迅速發展，帶動家紡行業的需求增加，2011年的凈利潤升至近期最高值（見圖1），股權激勵行權條件以這兩年為基礎，并且要在此基礎上增加比較好的比例，這給股權激勵對象很多不確定性，更多的努力真的能帶來更大的回報嗎？首先，作為非管理層對公司管理了解少，對未來公司的發展預期并不確定，其次股價未必能真實反映公司的業績，收益不穩定，最后家紡行業競爭激烈，若有競爭對手挖墻腳，未來諸多不確定性和現時競爭對手豐厚的薪酬誘惑，會動搖人才繼續服務公司的決心。此外，第二套股權激勵前兩期都未達到行權條件，激勵對象再廣也沒有現實意義。

表3 兩套股權激勵的行權條件

圖1 凈利潤變動圖

（二）激勵對象選擇存在問題 股權激勵沒有激勵有價值的人員，富安娜應該避免因為短期效應，盲目推出股權激勵來招攬人才，以第一期股權激勵計劃為例，草案設計時，主要激勵對象是剛上任的肖一九，公司尚不能確定這些人才是否能為公司帶來價值，就盲目推行全激勵，結果正如我們看到的，草案公布第二天肖一九和黃寶華就卸任了，這些負面新聞或多或少影響公司的發展，動搖投資者的決心，尤其是在我國目前散戶市場，投資者對股價的判斷性弱，容忍性差，以至于股價下跌，激勵對象眼見收益下降，紛紛離職。富安娜激勵對象覆蓋更廣，但是也帶來一個問題，眾多的激勵對象瓜分一個蛋糕，每個人實際得到的收益其實并不高，對于每個激勵對象而言，股權激勵的力度并不強。

（三）股權集中，所有權和經營權統一，員工參與度低富安娜是一家民營企業，現由林國芳、陳國紅夫婦實際控制，林國芳先生持有富安娜流通股份319,396,710股，占公司總股本的37.08%，陳國紅女士持有流通股份148,255,964股，占公司總股本的17.21%，林國芳現任富安娜公司的董事長兼總經理，陳國紅現任富安娜公司的董事兼副總經理。這種經營模式，使得富安娜的所有權和經營權統一，但是也帶來了由于夫婦絕對控股，員工參與公司決策度較低，很可能導致獨裁，不利于做出適合公司治理的決策。

林國芳一方面是公司股東和董事，另一方面又根據個人的經驗，加上經常采風的經歷設計富安娜的品牌，這種過度依賴林國芳個人的設計能力的情況，很可能導致決策失效，因為人的精力是有限的，林國芳專注于設計，則很可能在公司運營管理上欠缺，從而動搖人才繼續服務公司的決心。

四、股權激勵計劃的完善方案

（一）合理制定行權條件 首先，由于公司體系龐大，針對公司整體加權平均凈資產收益率（ROE）和基于某個時點的凈利潤增長率制定股權激勵行權條件，使得個人的努力和激勵目標（行權條件）相關性較差，不利于留住人才。可能會出現“吃大鍋飯”的現象，應該針對不同的激勵對象，因材施行股權激勵，若因個別區域、個別崗位的人員耽誤整個企業目標的實現，很可能導致其他高管的不滿情緒。其次，根據實際情況適當降低行權條件，富安娜主要經營家紡中高端產品，產品的需求彈性大，容易受到外部環境的影響，如果外部環境發生變化，應該及時撤銷該次股權激勵，推出新的股權激勵計劃，這樣才能保證股權激勵的力度，最后，適當縮短股權激勵的期限，時間越長會帶來越大的不確定性，這種不確定很可能使得激勵對象望而卻步，市場波動大的情況下，應該適當縮短期限，穩定股權激勵對象。其他企業在制定股權激勵計劃時應該合理制定行權條件，過于嚴苛的行權條件，雖然能防范激勵對象的自利行為，有利于提高公司價值，但同時打壓了激勵對象的積極性，導致激勵對象辭職，結果事與愿違。

（二）股權激勵對象的選擇 應該對員工進行評價，選擇有價值的員工作為股權激勵對象，而不是盲目為了招攬人才推行股權激勵計劃。一方面要預期推出的股權激勵對該激勵對象的激勵程度，另一方面需要避免股權激勵實施完成后離職，進行套現。例如對于剛到任的核心技術人員，實施股權激勵作用可能不如多發工資薪金，而對于為公司服務幾年的人才，由于更加了解公司實際經營狀況，對公司的忠誠度和信賴度都比較高，實施股權激勵的效果可能會更加顯著。此外，由于激勵對象對公司價值判斷能力差，情緒受股價波動影響較大，因此需要與激勵對象及時溝通企業的經營狀況，穩定軍心，使激勵對象能更踏實地為企業服務。如果某次股權激勵由于外部原因達不到預期的條件，考慮到激勵對象的承受能力，應及時撤銷，再公布新的股權激勵計劃，安撫激勵對象。

（三）增加員工參與度 富安娜的股權較為集中，且大股東擔任公司董事長、總經理等重要職位，可能導致決策失誤，應該增加員工參與公司治理的程度，博采眾長，廣開言路，這樣不僅可以使公司治理更加人性化，也使得員工歸屬感、責任感增強。此外，林國芳董事長喜歡鉆研品牌設計，難免對公司治理分心，重用有管理經驗的人才，可以提高公司運行的效率，有利于公司長遠發展。公司是一個整體，員工是公司的一部分，員工參與度直接決定了公司的民主程度，股權激勵將員工和公司的關系由原來的勞動關系轉變為股權投資關系，股權投資關系使得公司的利益和員工利益趨同，如果能增加員工參與度，可以大大提高員工的積極性，進而達到保留人才的目的。

五、結論

雖然股權激勵的主要目的之一就是留住人才，但是從富安娜的案例來看，股權激勵并沒有為公司留住人才，股權激勵推行以后還是有大批激勵對象辭職，公司的四次股權激勵都未能力挽狂瀾，本文找出了股權激勵沒能留住人才的三個原因并針對原因提出了合理的解決方案，該解決方案也可以推廣到其他企業中，幫助企業更好地留住人才。

*本文系國家社會科學基金一般項目（項目編號：13BJY 013）、創新基金項目（項目編號：ACYC2015145）階段性研究成果。

[1]肖淑芳、付威：《股權激勵能保留人才嗎?——基于再公告視角》，《北京理工大學學報》2016年第1期。

[2]宗文龍、王玉濤、魏紫：《股權激勵能留住高管嗎?——基于中國證券市場的經驗證據》，《會計研究》2013年第9期。

（編輯 朱珊珊）