全面預算管理視角下集團企業內部控制問題探討

中國石化集團江漢石油管理局 鄧森林

全面預算管理視角下集團企業內部控制問題探討

中國石化集團江漢石油管理局 鄧森林

一、全面預算管理與內部控制的關系

全面預算管理是一種以實現企業戰略目標為目的的管理方法，其全面反映了企業經營活動的具體情況，并給予適當的控制。在國家經濟發展的推動下，各行各業呈現出迅猛發展之勢，企業外部環境日益復雜，對企業內部管理造成一定程度上的影響，阻礙了企業的進一步發展。企業內部控制，作為增強企業競爭力所實施的一系列管理策略，不僅體現了價值控制，也體現了綜合控制。然而，企業內部控制的最終目標是提升企業經營效益，而預算管理與其經營效益掛鉤。

（一）全面預算是內部控制的重要手段 全面預算管理，是集團內部控制措施高效實施的保障。在全面預算管理的作用下，企業結合實際情況，準確分解并落實經營目標，明確劃分各部門職責，完善監督、考核制度，確保各部門各司其職，同時做到相互配合。通過全面預算管理，輔助企業管理人員預測并發現內控中存在的問題，對企業風險進行評估，為調整企業戰略計劃提供參考依據。因此，為優化企業內部控制，集團企業管理人員應以全面預算管理為指導，完善內部控制管理系統，全面控制企業，為實現企業戰略目標奠定基礎，推動企業的進一步發展。

（二）內部控制是全面預算的有效保障 全面預算管理實施過程中，各個環節均伴有不同程度的風險，這就使得其實施存在諸多瑕疵。例如，預算數據誤差大、預算編制缺乏科學性、預算考核未落實、預算執行力不強等。在此前提背景下，通過完善的內部控制體系，優化全面預算管理全過程，確保全面預算得到有效執行，嚴格按照相關標準，對預算進行考核，提高預算資金利用的合理性，避免預算資金用于預算外的支出，促使全面預算管理的作用與價值得到充分發揮。同時，在內部控制部分控制程序的作用下，例如職責分工、授權批準等，全面預算管理制度得到進一步完善，全面預算管理執行力得到提高，為全面預算正常進行提供保障。

二、集團企業內部控制存在的問題

通常而言，企業內控有兩層含義，其一：檢查偏離實際的計劃方案。如果現階段企業的經濟活動與實際方案相脫離，企業管理者的職責就是立刻展開調查，查出其中發生偏離的原因，并對其予以分析，確定責任。其二：糾正偏離實際的行為與計劃，按照調查與分析得出的實際結果，針對其中偏離的部分，找出原因和責任歸屬，提出處理方案，予以改進，或追究個人責任、調整或糾正，讓企業經濟活動步入正常軌跡，保證方案計劃的正確執行，順利完成企業各項經濟活動。

內部控制側重指出企業經營管理期間所發生的風險點，建議企業管理者針對這些風險采取必要的控制措施。內部控制不僅包括內部風險，還應包括外部風險。內部控制的含義主要體現在：第一，落實內部控制職責。在COSO報告中對于內部控制的方案制定與實施有相對詳細的闡述。該報告認為，對內部控制負責，不僅是企業管理者一個人的職責，組織中的每位人員都應當對內部控制制定與實施承擔一定的職責。通過此種組織思想，可使組織人員凝聚在一起，讓其主動對企業內部控制進行改善、維護，而不是與管理者站在對立面被動地實施內部控制。第二，內部控制著重強調結合企業經營管理過程。該報告認為，企業發展過程，即指通過方案制定、實施、監督等手段，加強企業管理。這一過程由某一部門執行，或若干個部門一起執行。在企業發展期間，內部控制至關重要，需結合經營過程，對企業活動予以監督，實現預期的經營效果而非位于企業經濟活動之上。第三，內部控制這一過程是“動態”的。企業內部控制主要是控制、監督企業的經營管理活動，無論是經濟活動還是管理，這一過程都是持續的，內部控制也應是一個連續不斷的過程。內部控制不應該是一項機械或的制度規定，若企業活動發生改變，那么內部控制的方式也必然發生相應的變化，內部控制過程中，主要在于發現問題、處理問題，是連續往復循環的。

（一）內部控制體系不完善 大部分企業，并未深刻認識到內部控制的重要性，對內部控制制度構建必要性的意識不強。企業決策者通常認為內部控制屬于財務部門的工作，而對其他部門的控制缺乏相應的制度體系，企業并未建立健全內部控制制度，在管理過程中，大部分的內部控制管理都沒有制度可循，企業經營活動方面的管理，缺失標準規范，企業財務過程的控制，缺乏相應的規定，進而使得企業在進行諸多經濟活動及管理活動時，存在諸多的混亂，這對企業經濟效益的提升，有著十分重大的影響。

（二）內部控制考核體系不完善 大部分企業在內部控制考核體系方面的構建，還不夠完善健全，一方面，由于考核制度不夠全面，只對某些項目實施考核，并未將有關因素綜合納入考核范圍具有一定的片面性。另一方面，內部控制考核制度不夠客觀，對大部分活動或工作內容進行考核時，所參照的考核指標，不夠客觀，最終所獲得考核結果摻雜了很多主觀因素，使得考核結果與實際情況脫軌。大部分企業在經營管理期間，強調擴張規模，不夠重視企業內部的管理質量，加上內部控制考核制度體系構建不完善，無法為企業管理提供有效參考依據，因此，容易使企業管理層面出現較大的偏差，進而容易發生經營管理風險。

（三）監督設計缺失 管理企業子公司內部時，企業總部必須執行有效的監督方案，對子公司內部控制執行的效果予以監督，可以保證企業內部控制開展的有效性。但是現階段，大部分的企業，在對子公司進行監督時，卻并未充分發揮監督的優勢與作用，并未定期考核子公司內部控制有關活動，子公司內部控制的執行缺失有效監督，大部分的經營管理活動以及業務活動，都并未嚴格按照有關規定開展，使內部控制效果大打折扣。

（四）信息傳遞不及時，無法及時有效的獲得反饋信息現階段，我國大部分企業，都存在著信息失真這一現象，財務資料作假，欺騙企業股東、政府，財務工作流程未按照內控制度予以嚴格操作，多數財務人員法律意識淡薄，管理不嚴，明知道某些方式行為觸犯了法律法規，但得到企業管理者的同意后就放其蒙混過關。此外，企業內部信息流通不暢，崗位職責模糊不清，誰都可以不管，誰都可以管，一旦發生問題，就相互推脫責任。

三、全面預算管理視角下集團企業內部控制系統構建

（一）健全全面預算管理制度 全面預算管理制度實際上是以企業自身實際狀況為根本的工作方案。既包含了企業的工作計劃與相關指標，也確定了企業內部各個指標間的關系。而我國各個企業在發展中，其管理體系具有較強的傳承性，故而，在多數企業的內部控制體系中，都缺少明確的目標。在這種狀況下，集團想要構建以全面預算為核心的內部控制體系就必須要完善其相關制度。在制度的引導下，使其內部控制工作的開展更為順利。在制度的健全上，筆者認為需要從如下幾個內容著手：第一，建立突出效益目標的管理體系，與企業的本質相結合；第二，加強業務預算、資本預算與財務預算三者間的聯系，保證建立制度的全面性，使各個環節有指導可依；第三，明確其事前算贏原則，落實以效益為中心的經營基礎；第四，結合現有財務制度中的預算內容，堅持應有的原則，完善集團相關的管理制度與考核方案，以確保內部秩序的穩定。

（二）建立全面預算組織機構 我國企業由于沿襲以往的管理制度，無論是在制度本身還是企業部門的構成上，都與全面預算開展的組織需求存在差異。雖然部分企業也有自己的預算部門，但多歸屬于財務部，在工作獨立上難以得到保證。這就使得全面預算在整個實施過程中，容易受到其他因素的影響，限制了預算的科學性與合理性。集團要健全以全面預算為核心的內部控制體系，組織機構作為其制度落實部分必不可少。故而，在健全以全面預算管理為核心的內部控制體系時，必須要建立對應的組織機構，以保證其執行力度與責任承擔。若企業本身以往就有此種性質部門的存在，可以將其分離開來，成為一個獨立的部門，在工作的開展上，能夠立足企業經營，符合企業實際狀況，達到實事求是的效果；若企業并無此種性質的部門存在，那么就需要根據相關的組織制度，創建相關部門。無論是部門的建立還是以后的管理，都必須要按照責任制度執行，強化其領導能力，加強各個環節的控制，確保工作順利開展。一般來說，全面預算管理的內部控制體系都包涵了跟蹤管理企業預算、加強企業對資金管理力度兩個內容。相關人員在實施該體系時，必須要具備較高的內部預算意識，從而達到全面預算管理的目的。

（三）規范全面預算管理流程 構建以全面預算管理為核心的內部控制體系，是一個相對新穎的管理理念與方案。在實踐經驗上，存在明顯的缺失，企業根據自身特點所制定的流程，片面性較強。故而，不同的集團在引進該種制度時，也必須有所調整，根據企業作業流程與作業的順序，規劃其內部管理的實際步驟，使管理的整體與細節符合企業的運行狀況。在全面預算管理流程確認與規范上，筆者認為必須要包涵如下幾個內容：第一，流程全面化。以企業整體運行為基礎，制定管理的基本框架，保證管理的全面性；第二，預算動態管理。固定的管理缺少實用性，尤其是在經濟環境不斷變化的背景下，企業的改變相對較大。因此，必須要保證管理的動態性。第三，管理的聯系性。為了保證每個點都有對應的人員把控，在管理上會將責任落實到個人，不同項目管理的重點不同，因此，在流程上也要確保各個部分同步性與一致性。

（四）調整評價指標 在全面預算管理中，必須要以指標作為基本單位，以達到預算的科學性與便捷性。一般來說，在企業管理中，相關指標可以根據時間與價值進行分類。就時間而言，將年度效益指標按照季度、月度分解，從而使得整個預算更為詳細，做好跟蹤分析工作，在保證月、季的基礎上確保年度效益目標的實現；就價值而言，將不同性質的經營計劃指標分解為公益服務類、生產經營類、保障管理類等，不同指標功能存在差異，因此在預算管理上必須要有所區別。

（五）建立評價體系 隨著內部控制理論的不斷發展，各個企業制定的內部控制措施也相對多樣化。當前，以全面預算管理為核心的內部控制體系并不少見，但是真正有價值的很少。因此，在企業健全以全面預算管理為核心的內部控制體系并加以實施后，必須建立一定的評價體系，以對其實際作用加以評估。結合企業內部環境與控制結果，對內部控制體系進行評價，并實時調整體系存在的問題，及時監控并糾正企業管理行為出現的偏差，引導企業由單純的指標內部控制體系轉變為制度內部控制體系，實現企業管理體系的更新。

（編輯 章迪）