我國零售業發展趨勢研究

陳麗芬+黃雨婷

基金項目：商務部項目“我國零售業轉型升級研究”

中圖分類號：F724 文獻標識碼：A

內容摘要：我國零售業經過多年的發展，當前正處于轉型升級階段，呈現全新的發展趨勢。本文從業態、技術、經營、渠道、服務、管理等方面分析了我國零售業未來的發展趨勢及特征。

關鍵詞：零售業 業態 渠道 服務 管理

小業態受歡迎，傳統業態轉型升級

近年來，由于受到土地、租金成本上升的影響，以大賣場為代表的大業態戰略呈現逐漸衰退的趨勢，而以深度專業化和專業化集成為特征的小業態發展迅速。從圖1可見，倉儲會員店、大型超市的總體店鋪數量呈現下降趨勢；而專業店、便利店等小業態數量則呈現明顯上升趨勢。倉儲會員店、大型超市在2012年之前增長速度較快，其中倉儲會員店由2009年的179家增長為2012年的351家，大型超市由2009年的2493家增長至2012年的 11947家；但在2012年后，倉儲會員店與大型超市店鋪數量均大幅下降，至2014年，倉儲會員店總門店數下降為108家，而大型超市門店總數僅剩9481家。此外，百貨店和專賣店門店總數持續下降，至2014年，百貨店門店總數為4689，比2009年降低了11.6%；專賣店門店總數為22854，比2009年降低了5.1%。專業店、便利店則保持持續增長態勢。至2014年，專業店門店數量達108809家，比2009年增長了31%；便利店門店總數達16832家，比2009年增長了6.7%。

小業態的特點在于更低的開店成本、更快的開店速度以及更精準的滿足消費者需求。相較于大賣場，小業態能提供更加精細化、專業化、差異化的便捷服務，滿足社區需求，是真正的社區商業形式，將成為未來零售業態聚焦主要方向。在目前零售實踐中，一方面，武漢中百超市、江蘇蘇果超市等原有以社區超市為主營業態的零售企業繼續深耕細作，保持較好的經營績效；另一方面，業內原本以大賣場為主營業態的零售商，如華潤萬家、家樂福等，也明確提出小業態、社區店的發展戰略。

此外，傳統業態的門店改造與業態升級也是未來實體零售業發展的主流趨勢。超市業態方面，精品社區店將成為門店改造與業態升級的主要方向。以蘇果生活超市SGlife為例，該社區超市在原本蘇果標超業態的基礎上進行商品與門店形象改造，打造精品生活超市業態。新升級門店運行三個月，客單價提升24%、來客數提升17.5%、銷售額增長45%、近7000種商品動銷率為95%，這反映了精品社區店的巨大增長潛力。而百貨業態方面，傳統百貨業態通過專業化集成向精品購物中心、奧特萊斯等業態轉型。總體來看，以目標顧客為導向的業態優化和升級是未來零售業發展的必然趨勢。

智能化零售，智慧流通潛力巨大

科技的進步和社會生產方式的演變推動了零售業變革，并催生了以零售信息系統為核心的現代零售業的產生和發展。而伴隨著云（云計算、大數據）、網（互聯網、物聯網）、端（PC終端、移動終端、智能穿戴、傳感器等）構建起“互聯網+”下的新社會基礎設施，零售行業服務邊界進一步擴展，零售商與消費者產生更多鏈接和互動，零售業呈現自治化和智能化發展的總體趨勢。

一直以來，零售商依賴于數據塑造與顧客之間的互動，通過信息技術推動商業向顧客深度參與的方向發展（見圖2）。最初階段，POS系統引入店鋪，獲得基礎數據，并在此基礎上發展會員制度；第二階段，利用互聯網的發展，通過移動端和社交媒體獲取有效的消費者信息；第三階段，伴隨近場感應終端、應用場景定位、虛擬試衣鏡、傳感器、大數據、移動終端等技術，完善商戶線下應用場景，實現設備與人之間的實時互聯；第四階段，通過LoRT（遠程無線技術）搭建物聯網，并通過物聯網將信息實時傳輸給有關系統和終端用戶，使消費者無論身處何處都處于智能設備訪問范圍之中，從而使零售商能夠從互聯的零售系統和設備之中采集數據，并通過智能系統驅動優化操作。由此，零售業將實現“自我感知的商鋪”、“自我管理能力的供應鏈”以及“互聯的商品”，從而形成智能化零售。

從目前我國零售業實踐來看，已有很多企業進入零售數據應用的第三階段。通過場景服務運營商提供整套“互聯網+”的解決方案，進行場景定位，并通過近場感應終端、傳感器等技術，實現對消費者購物軌跡的全流程追蹤。此外，通過移動終端和各種APP應用打造線上購物場景，并通過微信、微博等社交網絡與企業后臺技術相連接，實現了設備與人之間的互動。伴隨著物聯網技術的成熟以及在零售領域的應用，零售業對技術的應用將進入第四階段，即物聯網+零售的智能化零售，自助化零售將為零售業帶來更大收益。

多元化跨界，企業經營邊界逐漸弱化

伴隨著我國消費市場的進一步發展，居民消費結構進一步優化，消費心理日趨成熟。在滿足基本生活需求的基礎上，消費的體驗性、品質性、健康性與個性化越來越成為消費者關注的焦點，而消費需求的異質性和多元化也驅動了實體零售企業的多元化跨界。從目前零售業發展實踐看，零售企業多元化跨界的實踐和嘗試比比皆然，商品和服務的跨界經營以及企業的跨業態發展是當前零售業多元化跨界的主要表現。

專業化實體零售店擴大經營業務和范圍，通過商品品類的增加以及零售服務的豐富滿足顧客深層次需求，提高顧客整體購物體驗。例如，廣州方所書店圍繞著“書店”這一基本業務，增添咖啡、服裝、植物區以及生活美學區，打破傳統書店只“賣書”的業務，滿足了消費者的多元消費需求。

實體零售商的跨業態經營也成為目前零售實踐的常態。通過跨業態經營，企業可以通過不同業態的差異化商品結構、促銷策略和對消費者不同的理解和溝通方式，滿足不同層次的消費者需求；同時，同一企業下的不同業態又可以通過聯合促銷等方式實現客流共享，降低經營風險和提高利潤。

差異化經營，個性化細分漸成主流

零售業內競爭的進一步加劇以及零售利潤的壓縮，還有中產階級和生于80、90、00年代消費者進一步崛起并成為未來我國消費能力增長的主要動力，差異化戰略對當前及今后零售企業的生存和發展至關重要。居民消費需求的升級以及社會分工細化帶來的個性化的強化和細分，導致消費者需求的個性化與異質性愈發凸顯，這客觀上對零售商的產出組合提出差異化、特色化要求。差異化的商品、個性化與特色化的零售服務將成為零售行業未來發展的主流趨勢和必然選擇；個性化需求與特色化、差異化的商業服務相互強化、相互推動、協同升級。

現有主要零售業態中，如超市采取通道費的盈利模式、百貨采用“引廠進店”與“聯營扣點”的經營模式，導致同一個品牌供應商同時向多家零售商供貨、同一個品牌經銷商在多家百貨擁有店鋪，從而產生“千店一面”的現象。實體零售企業已經意識到“千店一面”的同質化經營成為難以吸引客流的頑疾。因此，實體零售行業紛紛進行轉型和創新，通過盈利模式和采購模式的變革以及零售服務的創新，力求實現差異化經營，為消費者提供個性化和特色化的服務和體驗。而對于網絡零售市場而言，目前市場結構高度集中，阿里和京東占據絕大比重，且消費者對網絡零售平臺的消費粘性極強。在這一背景下，其它網絡零售企業以及新興網絡零售商要想在競爭中突圍，就勢必要采取差異化的競爭策略，避開與阿里、京東的直接競爭，通過進一步細分市場鎖定目標客戶，通過差異化和特色化的商品和服務吸引流量。

零售企業的差異化經營主要通過兩個渠道實現：商品的差異化與服務的差異化。在商品差異化上，現有零售企業主要通過采購模式的轉變來實現。零售企業通過組建專業的“買手”團隊，在全球各地進行商品選購，實現商品自采與自營。“自采”和“買手制”模式下，商品是否被選購取決于專業買手團隊的市場判斷和商品本身的暢銷程度，這就區別于以往零售商被動接受供應商供貨的情況，從而在商品層面實現與傳統零售店鋪的差異化。目前零售實踐中，超市業態的買手制及自采、自營已經取得一定成績，而百貨業態重啟買手制仍處于試水階段。電商企業中，主營母嬰用品的網絡零售公司紅孩子則是買手制的代表。由此可見，零售業集中采購、提高自營商品比例、重拾自身經營能力成為其實現商品差異化的必然選擇。

在服務差異化上，則重點在于了解顧客需求、深入挖掘消費者的情感訴求，進而提供個性化和特色化的零售服務和零售體驗。而在網絡零售企業中，一方面，電商企業在物流配送、后臺服務、網站建設方面不斷增加投入，以增加網絡平臺服務的特色化和個性化；另一方面，電商企業嘗試走向線下渠道，開設獨具特色的實體體驗店，提升消費者購物體驗感，以此避開與其它電商企業在線上渠道的同質化競爭。而這些嘗試都是電商企業通過打造差異化服務提升用戶體驗的直接表現。

線上線下融合發展，全渠道轉型方興未艾

根據波士頓咨詢公司（BCG）對國內消費者的調查顯示（見圖3），對于服飾、化妝品和母嬰兒童用品等品類，仍有消費者是完全線上購買（其中，對于化妝品純線上購買的消費者比例最高，達39%）；但是對于大多數品類，例如酒類、家居、生鮮、食品飲料等，消費者對線下渠道仍然更為倚重（選擇純線下渠道購買的消費者占比超過80%）；同時，消費者的全渠道購買傾向越來越明顯。消費者對于服裝類商品的全渠道選擇最為明顯，選擇全渠道購買的比例達39%，而純線上和純線下購買的比例則分別占28%和33%；此外，對于化妝品、母嬰兒童用品、日用商品、食品飲料等品類，選擇全渠道的消費者比重也超過了15%。而消費者在生鮮、家居清潔、個人清潔、酒類等品類的渠道選擇上也呈現出一定的全渠道選擇傾向。可見，對于越來越多的品類而言，線上線下渠道是互為補充的，消費者全渠道購買逐漸成為常態。因此，零售渠道的線上、線下融合促使零售企業全渠道經營走向常態。

一方面，盡管實體零售商的電商嘗試屢屢受挫，但“互聯網+零售”的趨勢不可阻擋，實體零售企業的數字化轉型愈發成熟。值得注意的是，當前實體零售商的關注點不再是如何做電商，而在于如何利用互聯網增加與消費者的接觸點，實現全渠道融合與擴展，從而深入洞察消費者，并形成與消費者的實時互聯與互動。從目前實體零售企業的O2O實踐來看，主要有以下四種O2O模式：第一種是以促銷、電子支付等手段獲得電子會員卡信息，旨在進行“互聯網營銷”，這是O2O的初級模式；第二種是形成線上線下合作完成的閉環，旨在實現“互聯網銷售”。第一種與第二種O2O模式是實踐中比較廣泛和普遍的模式，如華潤萬家、常客隆均采用閉環的O2O模式，顧客通過多渠道獲知商品信息、多方式下單支付以及多渠道快遞商品交付方式，最終實現互聯網銷售。第三種是與線上、線下的合作者共同建立互聯網溝通平臺，旨在利用“平臺價值”，這種模式是實體零售商與電商平臺充分合作的模式，如永輝超市與京東到家的合作就是零售企業基于平臺價值的數字化轉型。最后一種是圍繞社區完整的服務需求，線上線下融合，旨在進行“社區零售”。這種模式是正在探索中的O2O模式，代表企業是步步高的“云猴平臺”，該模式的特點是圍繞社區的概念，整合線上、線下資源，通過高效的供應鏈運作、低成本地滿足社區消費者的各種需求。盡管目前零售行業尚未有成熟的、成功的O2O模式，但眾多零售企業實踐都明確了數字化轉型的方向在于線上、線下多渠道的融合、協同發展。

另一方面，電子商務企業也在積極走向線下。體驗是消費者購物過程中的關鍵環節，也是以電子商務為代表的無店鋪零售業態的最大短板。伴隨著零售行業內部競爭日益加劇，尤其是面臨線下零售商紛紛進行數字化轉型的威脅，越來越多的電子商務企業開始從線上走向線下，開設實體店為消費者提供體驗場所，以此彌補自身在消費者購物體驗上的短板。事實上，電商企業開設實體店對其自身有極大裨益。一方面，實體店的設立可以提高消費者購物體驗，促進品牌推廣，從而增加客流量和銷售量；另一方面，開設實體店可以有效解決商品質量、退貨、退款等售后服務問題，從而提升自身服務水平和消費者滿意度。由此，通過從線上走向線下，進而實現線上、線下的結合與融合，電子商務企業既充分發揮自身優勢，又很好地彌補自身短板。

除此之外，電視購物、郵購等無店鋪零售業態也呈現全渠道發展的趨勢，眾多電視購物企業開設網上商城及實體體驗店，實現多渠道整合銷售。事實上，無論是實體零售還是無店鋪零售都明顯呈現線上、線下融合發展的趨勢。零售商通過多渠道（包括有形的線下銷售渠道，如店鋪、服務網點以及無形的線上銷售渠道，包括PC端、移動端、電視、社交媒體等）的整合營銷，增加與消費者的接觸點和接觸機會，使得消費者能夠綜合利用各種終端實現隨時瀏覽和即時購物，進而滿足貫穿全部渠道和接觸點的一屏式、一店式顧客綜合體驗需求。總體上看，零售商對實體渠道、PC端與移動互聯等多渠道的綜合利用和整合成為當前行業主流趨勢，零售商的全渠道轉型方興未艾。

聚焦體驗式服務，零售業“返璞歸真”

零售商不僅僅是商品的賣出者，其提供給消費者的是“商品+服務”的零售組合。因此，實體零售商需要回歸提供“人性化服務”的商業本質，努力為消費者提供差異化的、獨特的購物體驗。根據國內數據顯示，當前實體零售業態的休閑和娛樂功能增強，單純零售面積比例減少，48%的新開發購物中心中都包括了電影院、游樂場、溜冰場、健身娛樂部、書店等休閑娛樂設施。根據深圳購物中心消費者滿意度的調研顯示，餐飲消費與娛樂消費成為當前消費者光顧購物中心的首要目的，比例分別達到78%和45%；而調研數據也顯示，提高餐飲、娛樂業態比例正成為購物中心實現體驗式營銷和延長顧客在購物中心滯留時間的手段，餐飲、娛樂往往成為購物中心招商較快的部分。由此可見，實體零售正由“銷售型”向“服務型”轉變，由經營商品向經營顧客轉型將是未來行業發展的主流趨勢。從當前實踐來看，眾多零售企業通過體驗式營銷實現“經營顧客”。國內多數購物中心和百貨業態通過打造“主題”模式避免與其它企業間的同質化競爭，通過創新建筑風格、增強文化體驗、創新商品及門店布局，豐富消費者購物體驗，從而實現由經營商品向經營顧客的轉變。同時，傳統零售企業嘗試O2O模式，通過引入線上資源打造消費者線上購物場景，實現線上、線下購物場景的融合和擴展，進而豐富消費者的購物體驗和多元化需求，將“體驗”打造成實體零售業吸引顧客的“吸金石”。

此外，無店鋪零售也愈發注重消費者購物的前端體驗。一方面，電商企業紛紛增加對平臺建設、售后服務、物流配送等方面的投入，并不斷引入新技術，提升消費者線上購物時在商品瀏覽方面的體驗。例如，阿里加快了VR技術在網絡零售應用中的推進，并于今年推出了“buy+”虛擬試衣間的瀏覽方法。另一方面，眾多電子商務企業及電視購物平臺紛紛推出實體體驗店，顧客可以在體驗店內體驗商品以及休閑娛樂。由此，無店鋪零售通過走向線下渠道彌補自身在為消費者提供體驗服務方面的不足，通過打造獨具特色的體驗店來滿足消費者購物的情景訴求，從而與消費者實現多維互動和持續聯系。

提升競爭力與利潤，供應鏈管理成必要路徑

市場競爭激烈，企業千方百計降低成本、增加收入，但是許多產品的制造成本已經到了無法減少的地步，只有壓縮其它環節的成本。企業可以從產品的設計、材料采購、運輸、批發零售、信息管理等環節節省成本，增加利潤，這就是供應鏈管理的“軟三元”。供應鏈管理為企業提供了參與競爭、創造盈利的戰略辦法。

供應鏈的改造與整合也是未來零售業發展的必然趨勢。通過改造現有供應鏈，整合供應鏈資源，降低企業采購成本和運營成本，促進企業高效、低成本地滿足消費者的線上、線下需求，并提升毛利率。例如，武漢中百集團整合倉儲公司與便民公司的采購資源，實現聯合采購；加強與永輝公司供應鏈的深度對接，通過集中采購，提高商品毛利率；推動供應鏈的扁平化，通過實施買手制與自營提高毛利空間。國美公司通過全面IT系統支撐線下和線上的供應鏈系統，實現供應鏈上各流程對接與供應鏈各合作伙伴的數據共享，整合供應鏈資源，打造協同供應鏈。此外，在供應鏈改造方面，國美公司著重進行采購方式轉型，采購模式從返利變為一步到位、包銷定制、反向定制等模式，由此既緩和了與供應商的關系，又成為供應鏈的主導者—國美公司根據市場需求狀況做出市場判斷，再向上游廠商下單，由此形成效率更高的拉式供應鏈，提高整體供應鏈運作效率、降低經營成本、提升毛利空間。由此可見，供應鏈作為支撐整個零售企業運作的后臺基礎，直接影響了企業的經營成本及前臺績效，是企業經營成敗的關鍵所在。基于互聯網和IT技術，對現有供應鏈進行改造，整合供應鏈資源，是實體零售企業轉型和創新的必由之舉。