煤化工企業(yè)管理體制改革中影響職工隊(duì)伍穩(wěn)定的原因分析及對(duì)策

王華

陜化公司是擁有50年發(fā)展歷史的國(guó)有企業(yè)，該公司前身為1996年由始建于1967年的陜西省化肥廠(chǎng)和國(guó)家“七五”期間投資建設(shè)的陜西省復(fù)肥廠(chǎng)合并設(shè)立國(guó)有大型化肥企業(yè)。2006年陜化公司加入陜西煤業(yè)化工集團(tuán)，堅(jiān)持肥化并舉、多元發(fā)展的戰(zhàn)略方向，相繼建成投運(yùn)60·52項(xiàng)目、BDO一期、二期項(xiàng)目，形成了以化肥與精細(xì)化工為主的兩大業(yè)務(wù)板塊，現(xiàn)有主要產(chǎn)品產(chǎn)能為60萬(wàn)噸合成氨、100萬(wàn)噸尿素、25萬(wàn)噸磷銨、13萬(wàn)噸1，4-丁二醇、4.6萬(wàn)噸PTMEG，已初步完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整及裝置的升級(jí)改造，裝置及工藝達(dá)世界先進(jìn)國(guó)內(nèi)一流水平，成為陜西省最大的化肥生產(chǎn)基地。陜化公司的管理體制改革參照同行業(yè)先進(jìn)單位經(jīng)驗(yàn)，以管理扁平化為方向，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行職能調(diào)整、優(yōu)化整合，強(qiáng)化處室管理。改革實(shí)施后達(dá)到了“機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)、服務(wù)到基層”的管理模式，對(duì)管理資源進(jìn)行有效整合和優(yōu)化調(diào)整，激發(fā)內(nèi)生活力。

一、改革中的穩(wěn)定問(wèn)題及原因分析

陜化公司作為建司近五十年的國(guó)有企業(yè)，原有的管理體制架構(gòu)建立早、運(yùn)行時(shí)間長(zhǎng)，根基深，早已固化入心，改革觸及的權(quán)責(zé)利引發(fā)職工對(duì)自身和企業(yè)未來(lái)的擔(dān)憂(yōu)。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。一是公司3000名職工全部離崗，涉及人員多。企業(yè)和職工雙向選擇，工作難度之大可想而知。二是許多職工在思想上、情感上難以接受，害怕改革、反對(duì)改革甚至阻撓改革，不安心理重。部分職工年齡偏大，文化程度偏低，業(yè)務(wù)技能不高，參與競(jìng)爭(zhēng)能力較差，擔(dān)心改革分流后失去工作或待遇變差；部分職工認(rèn)為自己為企業(yè)奉獻(xiàn)了青春、做出了貢獻(xiàn)，而企業(yè)卻想以改革為由把職工當(dāng)包袱給甩出去；部分職工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展信心不足，擔(dān)心陜化管理體制改革后難以正常發(fā)展。

3.矛盾分歧大。管理體制改革后由于部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部喪失了手中的權(quán)力，新機(jī)構(gòu)下的部分中層干部在撤銷(xiāo)了中間職位后，權(quán)力放大，職工擔(dān)心工作管理權(quán)得不到有效制約，可能會(huì)侵害普通職工的利益，引發(fā)新的矛盾。

這些問(wèn)題的存在，使得陜化集團(tuán)一時(shí)間人心浮躁、動(dòng)蕩不穩(wěn)，增大了改革難度。

二、處理改革發(fā)展過(guò)程中涉穩(wěn)問(wèn)題的對(duì)策

（一）加大改制宣傳力度，奠定改革分流的思想基礎(chǔ)和環(huán)境認(rèn)同

管理體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組是改革宣傳的強(qiáng)有力組織部門(mén)，企業(yè)各級(jí)行政管理者，上至總經(jīng)理、廠(chǎng)長(zhǎng)，下至車(chē)間主任、班組長(zhǎng)是思想政治工作的責(zé)任和主體，各種會(huì)議、內(nèi)宣平臺(tái)是改革的主要宣傳陣地。一是國(guó)企改革形勢(shì)、以及企業(yè)處境和企業(yè)的發(fā)展；二是管理體制改革的必然性；三是解讀分析《管理體制改革方案》和《富余人員分流安置辦法》；四是引入和提煉新的管理思想、發(fā)展理念、創(chuàng)新管理成果、優(yōu)良傳統(tǒng)、工作作風(fēng)等。通過(guò)改制分流中堅(jiān)持不懈的宣傳，讓職工清楚透徹的理清公司面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)和職工企業(yè)利益共同體的關(guān)系，獲得員工強(qiáng)烈的改革認(rèn)同，使職工思想觀念和認(rèn)識(shí)得到轉(zhuǎn)變和提高，為順利推進(jìn)改革掃清思想障礙。

（二）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心制訂實(shí)施方案，凝心聚力保企業(yè)穩(wěn)定

陜化公司成立了以黨政領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)，其它班子成員為副組長(zhǎng)，企管、黨群、紀(jì)監(jiān)、人力等部門(mén)相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的陜化管理體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組，開(kāi)展了從領(lǐng)導(dǎo)班子到普通職工，從職能科室到生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行有針對(duì)性地座談、交流和摸底工作。根據(jù)上級(jí)要求和精神，結(jié)合企業(yè)各單位班子情況、隊(duì)伍情況、思想狀況和分流安置，制訂了詳細(xì)的改制方案，并嚴(yán)格按程序貫徹執(zhí)行。

新成立的處室、分廠(chǎng)、分公司領(lǐng)導(dǎo)，在遵循專(zhuān)業(yè)化、年輕化的前提下，兼顧學(xué)歷層次、擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)間、群眾威望等因素，按照《領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用和管理暫行辦法》規(guī)定，在公司范圍內(nèi)分流和調(diào)配使用。成立富余人員分流安置管理中心，最大限度地壓縮和清理勞務(wù)外包和勞務(wù)派遣，富余人員。在遵照公司定編定員的前提下，根據(jù)崗位缺員、到齡退休、替換勞務(wù)派遣等情況內(nèi)部逐步予以調(diào)劑安置。

改革分流工作嚴(yán)格按照《管理體制改革方案》和《富余人員分流安置方案》進(jìn)行。在改制分流人員安置處理上，摸清一批分流一批，這樣既可維護(hù)職工利益，使工作更具有針對(duì)性；在分流過(guò)程中不開(kāi)口子，消除部分職工等待觀望、突破政策界限和鉆空子的想法。在充分考慮職工的年齡、工齡、家庭和自身健康狀況等實(shí)際情況，依據(jù)有關(guān)政策及規(guī)定，給予適當(dāng)?shù)卣疹櫍皶r(shí)以人性化的關(guān)懷送去溫暖、支持與幫助，使參加改革分流的職工真正地感受到陜化集團(tuán)是善始善終的，對(duì)后續(xù)工作開(kāi)展將起到事半功倍的作用。

（三）搭建公司管控平臺(tái)，留住企業(yè)有用人才

以工資總額包干為基礎(chǔ)，穩(wěn)步推進(jìn)薪酬體系改革，調(diào)整專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與其他人員的待遇差別，引導(dǎo)全員學(xué)技術(shù)、比貢獻(xiàn)。通過(guò)建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃，挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，建立人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，以便建立公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持，徹底解除青工思想包袱、凝聚發(fā)展共識(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)改革。

（四）工會(huì)主動(dòng)作為，建立健全基層組織，傾聽(tīng)職工訴求，暢通維權(quán)渠道，切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益

1.探索建立二級(jí)廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)制度，探索建立長(zhǎng)效機(jī)制

公司工會(huì)根據(jù)新的管理體制，按程序組建了二級(jí)工會(huì)組織機(jī)構(gòu)，完善運(yùn)行機(jī)制、責(zé)任機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)事項(xiàng)。公司及時(shí)公開(kāi)改革方案、分流方案、工資包干正常、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制等政策，體現(xiàn)“多勞多得”、“獎(jiǎng)勤罰懶”的正向激勵(lì)，有效提高了工資考核的透明度，把職工最敏感的事情辦成最放心的事情，消除了顧慮，成為維穩(wěn)工作的主線(xiàn)。

2.暢通溝通渠道，正確處理問(wèn)題，持續(xù)做好分流安撫工作

建立領(lǐng)導(dǎo)班子成員黨建聯(lián)系點(diǎn)，機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員下基層蹲點(diǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)干部要經(jīng)常深入到車(chē)間班組，深入到基層一線(xiàn)，與廣大職工談心交流，及時(shí)了解基層職工思想動(dòng)態(tài)。黨支部和工會(huì)組織定期走訪(fǎng)困難職工，隨時(shí)掌握困難職工的生活狀況，提供力所能及的幫助。公司工會(huì)在接到上訪(fǎng)情況后在最短的時(shí)間內(nèi)摸清事情原委以及主要牽頭人，應(yīng)急維穩(wěn)人員按各自分工做好相關(guān)的穩(wěn)控工作。及時(shí)向職工做好解答，將問(wèn)題引向正確軌道，有時(shí)甚至要提供職工情緒發(fā)泄通道和出口。

通過(guò)采取以上措施，陜化改制前設(shè)想到的不穩(wěn)定問(wèn)題得到了有效預(yù)防和處置，存在的相關(guān)矛盾得到有效解決，職工情緒穩(wěn)定，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安全等工作運(yùn)行平穩(wěn)，新舊體制實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)度。