產品經理模式在科研項目管理中應用的設想

呂煜+李涌偉+雷虎

【摘 要】本文從科研項目中存在的問題出發，嘗試運用產品經理這種創新管理模式來解決科研管理中的實際問題，為管理持續改進提升實踐出一條可選擇的途徑。

【關鍵詞】產品經理模式；科研項目管理；應用

一、科研項目存在的主要問題

科研項目，即開展科學技術研究的一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。科研項目包括縱向科研項目、橫向科研合作開發項目和自籌科研項目。本文提及的科研項目特指從國家各級政府渠道和上級主管單位或部門獲得經費支撐的縱向科研項目。

科研項目管理是指項目從申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理。其目的是使科研項目實行制度化和科學化的管理，保證科研任務圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。

企事業單位為持續提升核心競爭力，占據行業領導地位，會不斷加大科技創新投入，在形成一大批自主知識產權成果的同時，也在科研產品與市場需求對接方面暴露出一些問題，具體表現在：

（一）項目前期孵化不足

科研項目立項之初，是希望解決影響產業發展的重大科技問題，能在有限時間內通過技術突破和資源集成，形成重大科技工程和重點戰略產品。但由于一線科研人員市場意識相對淡薄，且受限于項目孵化期的經費支持力度較小，孵化工作常流于形式，上級主管部門也缺少有效的手段進行管控。

（二）市場需求和科研目標對接不暢

一方面，科研人員往往側重于技術研究，專注于科研本身，對于市場需求的理解不足，不善于在立項階段即啟動市場調研和需求分析工作，對潛在用戶的需求調研不充分；另一方面，現有的科研管理體系和考核機制導致項目申報單位會為確保項目順利通過驗收結題而提出偏低的研究目標，導致科研成果與實際市場需求存有差距，造成“研非所用，用非所研”，產品尚未問世就已被市場淘汰的尷尬局面。

（三）科研成果轉化動力不強

由于科技成果轉化收益分配制度和激勵機制尚不具備可操作性，現有的科研制度和管理體系導致科研人員僅滿足于完成任務合同書中規定的工作，對于技術優化和創新、產品經濟性優劣、市場接受度的高低、市場和產業前景的好壞與其沒有利益關系，導致眾多科研成果未能有效實現資本化和產業化。

（四）跨單位多部門協調難度較大

科研項目通常由多家單位共同組織實施，因此有大量跨單位跨部門的協調工作，但由于項目組織形式通常為項目負責人制，靠一己之力如何在各參研單位之間建立起有效的溝通渠道，在單位內部破除“部門墻”的障礙，是項目負責人棘手的問題之一，也是影響項目成敗的重要因素。

二、產品經理概述

產品經理最早源于1927年的美國寶潔公司，這一新的舉措大大提高了寶潔公司多個產品的市場。之后在全世界范圍內的各行各業，如蘋果、華為、騰訊、阿里巴巴等知名企業也逐漸開始推廣應用這種管理模式，有效提高了產品利潤率，提升了產品競爭力，延長了產品生命周期。

產品經理是企業中專門負責產品管理的職位，產品經理負責調查并根據用戶的需求，確定開發何種產品，選擇何種技術、商業模式等。產品經理根據產品的生命周期，協調并推動研發、營銷、運營等工作，組織實施相應的產品策略以及其他一系列產品管理活動。產品經理要求熟悉相關業務，具有較強的事業心、責任感和創新意識，具有較強的項目管理能力、溝通協調能力、敏銳的市場嗅覺和洞察力。

三、產品經理模式在科研項目管理中應用的設想

為鼓勵企事業單位等創新主體及科技人員轉移、轉化科技成果，打通科技與經濟結合的通道，助推重大科研產品滿足市場需求，提升產品的市場競爭力，實現科研產品向市場轉化，營造主動科研、積極轉化的氛圍，有必要將產品經理模式引入科研項目管理中，具體設想如下：

（一）頒布產品經理管理辦法

制訂并發布產品經理管理辦法，是在科研項目管理中推行產品經理模式的基礎。在編制辦法時，至少應涵蓋以下方面：1、崗位設置和任職條件；2、職責；3、保障措施；4、工作方式；5、考核；6、任命與解除。其中產品經理的職責、保障措施、工作方式和考核等章節是核心內容，主導思想是：要明確產品經理是產品全生命周期管理的第一負責人，給予其充分的授權和條件保障，明確其職責范圍和工作方式，制訂完善的考核和激勵機制。管理辦法由科研項目出資方發布為宜，可保證與科研任務的一致性和權威性。若出資方和產品經理所在單位無隸屬關系，考慮到辦法的可執行性和資源保障落實，則建議由產品經理所在單位或上級主管部門發布。

（二）選擇合適的產品進行試點

在產品經理模式試行階段，首先要建立一套產品遴選的標準和流程，從規模、技術難度、投資回報率、市場前景等多個維度考量，首批入選產品應該在某一領域具有代表性，同時應具備規模適中、技術難度較大、市場前景廣闊、暫不具備工程應用條件等特征，此舉既可以通過實踐來不斷優化管理制度程序，也能達到提升核心競爭力，實現科研成果轉化的目標。

（三）簽署考核績效責任書

考核績效責任書是產品經理責權利的外在表現，應包括以下內容：1、考核期；2、考核目標和內容（經營指標、進度指標、產品性能指標、管理工作目標）；3、各方權責。關于考核和績效兌現的相關內容，應在管理辦法中予以明確。

在確定考核績效責任書內容時應將科研項目任務書作為考核績效責任書的基礎輸入，對于科研任務書中的研究周期、技術指標等，在責任書應結合市場需求和轉化周期進行適應性調整，并據此制定合理的產品性能指標和進度指標；設定經營指標時要結合產品實現首臺套應用時的市場預期進行確定；管理工作目標的設定應根據產品的具體特征及所處研究階段來設置，包括產品策劃、市場調研、需求分析、競爭對手及市場對接分析、產品宣傳推廣、知識產權管理等方面。

責任書采取三方簽署的方式，甲方為科研項目出資方，負責對乙方進行考核并依據考核結果對乙方進行獎懲；乙方為產品經理，根據甲方授權全面履行管理責任，采取有效措施對考核期內各項工作目標的執行情況進行動態跟蹤、監控及預測分析，確保各項工作目標完成；丙方為乙方所在單位，為乙方提供必要的研究配套條件，并配備專門的業務經費預算。需說明的是，對于單位自籌的科研項目，甲方和丙方為同一主體，可改為雙方簽署的方式。

（四）在推行過程中需關注的幾點問題

1、激勵措施要落地。對于績效考核為優秀的產品經理團隊，要及時兌現相應的獎勵和報酬（一次性獎勵）；對于成功實現試點科研產品科技成果轉化的產品經理團隊，可根據國家有關科技成果轉化收益分配制度給予重要貢獻人員獎勵和報酬（具體獎勵方式和額度根據成果轉化形式確定）。需要強調的是，對于有工資總額限制的企事業單位，此部分用于人員獎勵和報酬的支出不納入當年本單位工資總額。

2、加強人員培訓和經驗交流。鑒于產品經理模式納入科研項目管理尚屬新鮮事物，對于管理辦法理解的差異會對具體工作的開展造成影響，因此有必要組織相關人員，借助工作指南等指導性手冊進行輔導培訓，對制度、工作方式、工作技巧等進行全面解讀。在推行一段時間后，可組織召開專題交流會，總結問題，分享經驗，不斷優化和完善管理辦法，為全面推廣奠定基礎。

3、做好產品策劃。產品策劃書應在簽署責任書后即刻啟動編制和發布，作為產品經理團隊的頂層指導性文件，內容應包括：產品目標、專項團隊組織機構及人員職責、市場需求和競爭對手分析、市場對接分析、產品宣傳推廣、效益估算、售后管理、進度計劃等，并根據執行情況適時升版。

【參考文獻】

[1] 蘇杰.人人都是產品經理.電子工業出版社，2014

[2] 琳達·哥喬斯.產品經理手冊.機械工業出版社，原書第4版