中資銀行國際化對接
2017-04-27 02:07:17王嶸編輯王莉
中國外匯 2017年7期
文/王嶸 編輯/王莉
中資銀行國際化對接
文/王嶸 編輯/王莉
中資銀行在國際化過程中，需準確定位海外業(yè)務與本土業(yè)務的關系，做到真正在海外市場立足和扎根。
目前，中資銀行加快了國際化步伐，由此海外業(yè)務的貢獻度也在日益加大。
目前，中資銀行加快了國際化步伐，由此海外業(yè)務的貢獻度也在日益加大。但與此同時，我們也要認識到，中資銀行距離真正意義上的“國際化銀行”還有較大的差距。面對波詭云譎的國際金融市場，如何看待海外特別是歐美市場，如何在國際化過程中提升自身的綜合能力，如何定位海外業(yè)務和本土業(yè)務的關系，如何真正在海外市場立足和扎根？這些問題需要中資銀行重新深入思考。
海內(nèi)外市場的主要差異
差異一：市場方面
一是利率水平和息差水平。首先，歐美市場總體利率水平大大低于國內(nèi)，歐洲目前甚至是負利率市場。中資銀行在這樣的市場中經(jīng)營，資金來源與在國內(nèi)完全不同，主要依賴主動負債產(chǎn)品來籌集資金而不是客戶存款。其次，市場的凈息差低。歐美市場的平均凈息差水平大大低于國內(nèi)市場，從而導致中資銀行海外機構通過存款和貸款業(yè)務賺取的利差收入遠低于國內(nèi)市場。
二是信貸業(yè)務期限呈現(xiàn)兩極現(xiàn)象。以歐洲為例。市場平均融資期限要明顯長于中國市場。據(jù)統(tǒng)計，目前德國信貸市場3—5年的信貸業(yè)務占市場總量的52%,6—7年期占總量的44%。而同時，以真實貿(mào)易背景為基礎的短期貿(mào)易融資，期限則大部分在半年以內(nèi)，包括基礎性的貿(mào)易融資和大宗商品結構性貿(mào)易融資。相對而言，中國市場除了大型的項目貸款或基礎設施類貸款，企業(yè)的融資一般以短期流動資金貸款（一年期很常見）為主，且很多企業(yè)是通過滾動的短期融資來變相獲得長期資金。這種流動資金融資模式在歐洲市場是不可接受的。在歐州市場上，融資期限是根據(jù)企業(yè)實際使用資金和實質還款能力來考慮的，要么期限會較長，要么屬于短期的貿(mào)易自償性融資。
三是信貸產(chǎn)品的標準化和透明化。以德國市場為例，銀團貸款、公司債券以及Schuldschein（德國債券型銀團）在信貸市場上十分普遍，且占比較高，而銀行與企業(yè)客戶合作的雙邊貸款則占比較低。因此，各參與銀行承擔的風險與獲得的價格相對應，且財務數(shù)據(jù)限制條件公開統(tǒng)一。國內(nèi)銀行動輒對單個大型企業(yè)大額雙邊授信的情況，在德國市場比較少見。此外，歐洲的二級市場發(fā)達，上述標準的信貸資產(chǎn)轉讓和賣出很方便，信貸資產(chǎn)的動態(tài)組合管理較為成熟。
差異二：客戶需求方面
從客戶對銀行的基本需求來看，無外乎是融資、籌資、保值、避險、價值提升等，這與國內(nèi)沒有區(qū)別。但是海外市場客戶，特別是跨國公司有些要求是不一樣的。
一是跨國公司客戶需求并不局限在總部當?shù)兀侨蚧模墙y(tǒng)一的，包含公司在全球各地的需求。這對中資銀行來講，至少需要解決中國各公司和海外當?shù)毓拘枨蟮恼虾徒y(tǒng)一。跨國公司往往只接受一家銀行一個統(tǒng)一的聯(lián)系人（First point contact）,需涵蓋全球各地及各個方面面業(yè)務的需求。這對于以事業(yè)部制運營多年的外資大行不是難事，但對于總、分行制管理而非事業(yè)部制的中資銀行來說，協(xié)調(diào)的難度很大。
二是客戶對銀行專業(yè)性的要求高于國內(nèi)，價格的比拼并非唯一因素。比如，在德國并購業(yè)務中，銀行提供融資只是最基本的部分，客戶更需要的是銀行在特定行業(yè)并購領域的專業(yè)經(jīng)驗，能否提出實質有效的建議和方案，并整合法律、稅務、監(jiān)管和會計等事務。再如，在新加坡大宗結構性商品貿(mào)易中，銀行提供的結算和融資也只是基礎，關鍵的競爭優(yōu)勢在于銀行對某種大宗商品貿(mào)易的專業(yè)水平，包括對價格、套期保值、運輸、結算方式和融資方式的選擇等。也就是說，客戶更看中的是銀行在某種商品貿(mào)易中的專業(yè)性和全程服務。
差異三：監(jiān)管方面
以德國為例，其金融監(jiān)管從監(jiān)管架構、監(jiān)管理念、監(jiān)管規(guī)定到監(jiān)管行為都與國內(nèi)存在較大的不同。
一是監(jiān)管架構。2002年，德國在合并原銀行監(jiān)管局、保險監(jiān)管局和證券監(jiān)管局的基礎上，正式組建了聯(lián)邦金融服務監(jiān)管局（BaFin）。在貨幣政策和監(jiān)管職能分離后，《德國銀行法》仍然強調(diào)德意志聯(lián)邦銀行（Deutsche Bundesbank）與BaFin的監(jiān)管合作，兩方共同承擔對德國金融業(yè)的全面監(jiān)管職責；同時，在監(jiān)管過程中分工明確、責任清晰。在具體執(zhí)行層面，無論監(jiān)管談話還是監(jiān)管審計，均是兩家機構配合聯(lián)合開展。
二是監(jiān)管理念。實施類子行化監(jiān)管，分行需滿足資本充足率、單一客戶敞口及流動性覆蓋率等要求。歸根到底，德國監(jiān)管從理念上完全看當?shù)胤中械馁Y本、系統(tǒng)、人員、管理能力及流動性等。說白了，就是當?shù)貦C構有多少資本做多大業(yè)務，有什么樣的專業(yè)人才做什么樣的業(yè)務，所做業(yè)務的復雜性要與其系統(tǒng)支持和管理水平做相適應。所有決策必須在當?shù)刈龀觯偛亢拖到y(tǒng)內(nèi)其他機構的評級、授信等決策，只能參考不能直接使用。
三是在監(jiān)管上更重視組織架構。德國監(jiān)管首先從一家銀行的組織架構和戰(zhàn)略上切入，任何發(fā)生的問題和風險雖然可能出在操作層面，但監(jiān)管機構往往會從組織架構、管理層和戰(zhàn)略上去定性問題。同時，監(jiān)管機構重視的方面主要是風險管理（包括IT風險）、合規(guī)反洗錢和數(shù)據(jù)保護。
四是監(jiān)管重視細節(jié)、講求實事求是。德國監(jiān)管重視細節(jié)的程度到了近乎嚴苛的地步，不僅看結果，每一步的過程也必須留檔和留痕：重視細節(jié)的特點體現(xiàn)在監(jiān)管的各個方面。但另一方面，其監(jiān)管也采取實事求是和務實的態(tài)度。比如對發(fā)現(xiàn)的問題會考慮實際情況，一定范圍和程度內(nèi)允許犯錯，前提是，銀行要實際采取措施去整改和提高；但絕對不接受造假和欺騙。
差異四：文化方面
風險是我國外匯管理的兩條主線，必須統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。
客觀講，海外經(jīng)營最需要解決的是文化差異和文化沖突。因為任何海外機構不可能僅僅使用外派員工或者本地員工，必然需要打造多元文化的團隊。不僅是銀行，中資企業(yè)境外并購能否獲得成功的關鍵一點，也在于能否真正融合兩方面文化上的差異，打造出和諧的跨文化團隊。這種文化差異和沖突體現(xiàn)在業(yè)務工作和交流的每一個方面。在海外更加強調(diào)管理層的集體決策，并從法律上賦予各個崗位以獨立責任：即便是最高管理者，也不能干預和影響風險官、合規(guī)官和揭發(fā)官等的獨立判斷。
特色經(jīng)營扎根當?shù)厥袌?/h2>
其一，處理好國際化和中國本土業(yè)務的關系。一方面，從中資銀行總行的層面看，應把控好國際化的節(jié)奏和合適的發(fā)展戰(zhàn)略。國際化的具體推進和安排要配合總體戰(zhàn)略，并與本行的實際情況相適應，并非是“跑馬圈地”那么簡單。要從全球的視角去看問題，而不是從國內(nèi)市場或者海外市場單方面考慮。對中資銀行來講，中國的客戶和業(yè)務永遠是基礎，發(fā)展海外最終還是為了中國業(yè)務發(fā)展得更好。另一方面，中資海外機構應永遠牢記我們是一家中國的銀行，但同時也必須認識到，我們是一家當?shù)氐你y行。兩者不可偏廢。不發(fā)展當?shù)貥I(yè)務，完全依賴母行支持，不是長久之計，也最終會荒廢武功；埋頭于當?shù)貥I(yè)務，參與再多的當?shù)劂y團，不聯(lián)系中國的市場，也會誤入歧途：中資行海外機構怎么可能競爭的過歐美當?shù)氐慕鹑诰奕四兀亢Ｍ鈾C構的盈利能力不能說不重要，但一定不是最重要的。歐美市場息差這么低，稅務成本又高，僅從盈利角度看，中資行資源投入在這里并不劃算。但是，海外機構更重要的是學經(jīng)驗，熟悉海外市場和培養(yǎng)人才，發(fā)揮好窗口和橋梁作用。這是國內(nèi)機構發(fā)揮不了的作用。
其二，努力適應跨國客戶的運營模式。中資銀行在海外既要扎根當?shù)厥袌觯忠?lián)動國內(nèi)市場做好橋梁，自然要把業(yè)務涉及當?shù)睾椭袊袌龅目鐕咀鳛橹饕臓I銷和服務對象。深入和跨國公司的合作，關鍵在于提升跨國服務能力。而跨國服務能力提升的前提，是銀行必須適應跨國客戶的運營模式。一是加強總行的協(xié)調(diào)和區(qū)域橫向合作。雖然中資銀行總、分行式的管理模式不如事業(yè)部制管理模式有利，但也必須在現(xiàn)有制度基礎上著重強化總行對跨國客戶營銷和服務的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，特別是確定一個高素質的客戶經(jīng)理（可以在總行或客戶總部所在行）來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有涉及某跨國客戶的全部業(yè)務需求。同時，在協(xié)議文本、定價和產(chǎn)品、方案設計上，要加強協(xié)調(diào)并注重區(qū)域橫向合作，以全行與客戶的整體合作利益為重。二是適應客戶全球化的運營模式。客戶的運營是全球化的，銀行就不能只考慮單點的服務。舉個簡單的例子，某跨國公司通過其新加坡公司出口棉花到中國，用信用證方式結算。這看似只需要和新加坡的銀行合作出口信用證結算和融資業(yè)務就可以了，其實不然。公司的棉花貿(mào)易業(yè)務是全球運作和安排的，因此其收到的信用證不僅需要新加坡的銀行通知其新加坡公司，還需要實時通知到其美國、歐洲和上海的公司。
其三，找準定位。過去，大部分中資行海外業(yè)務模式和盈利來源類似，一方面受益于境內(nèi)外的利差、匯差依賴國內(nèi)總分行操作貿(mào)易融資業(yè)務；另一方面，參與市場銀團和債券賺取息差。應該說，總體上各家銀行各個機構的差異不大，但這樣的業(yè)務模式不是長久之計。對此，應采取以下應對之策：一是因地制宜，做出特色。海外市場千差萬別，要結合當?shù)厥袌鎏攸c做出特色。比如，在歐洲市場可著重發(fā)展中歐間的歐元清算業(yè)務，做細、做大、做強；而在新加坡市場，則可重點發(fā)展結構性大宗商品貿(mào)易融資業(yè)務，做專、做深、做精。二是精準定位合作方向。要根據(jù)銀行自身特點及母行優(yōu)勢，找準營銷的目標和方向。比如德國市場的大客戶戴姆勒、寶馬等，中資行并非不能做，但不是和德國本土銀行正面競爭，而是做這些公司的歐元與人民幣交易業(yè)務、涉及中國的貿(mào)易融資和人民幣SSD(德國債券型銀團)等。三是量力而行，學習經(jīng)驗。要從海外機構自身資本、人員、系統(tǒng)和專業(yè)能力出發(fā)開展相適應的業(yè)務，要有所為有所不為。比如有些行的海外機構經(jīng)營時間長，具備一定的市場基礎，就可以開設更多二級機構，擴充人員發(fā)展當?shù)亓闶蹣I(yè)務；而其他行也采用這一策略就不一定合適。不管發(fā)展什么業(yè)務和客戶，中資行海外業(yè)務發(fā)展不應求大求多，而應該通過做實和做細積累經(jīng)驗。
其四，深入了解當?shù)乇O(jiān)管理念，精細化執(zhí)行。歐美的監(jiān)管不同于國內(nèi)，必須理解其監(jiān)管的核心理念，學習監(jiān)管的具體規(guī)定，并在中資海外行的各個層面去執(zhí)行和貫徹。一是真正理解其監(jiān)管理念。這對于中資銀行海外管理層尤其重要。以德國為例，誠然其對中資銀行的監(jiān)管十分嚴苛，我們也需要通過各個層面去和當?shù)乇O(jiān)管溝通，希望其適當放寬監(jiān)管的一些方面；但也必須認識到其嚴格監(jiān)管理念的正確性，并且自覺地在戰(zhàn)略制定和業(yè)務經(jīng)營管理各方面堅定執(zhí)行。二是切實執(zhí)行監(jiān)管的要求。一方面是要做到整體組織架構的安排、管理層的集體決策機制、各委員會的職責、前中后臺的分離以及戰(zhàn)略的制定要符合監(jiān)管規(guī)定；另一方面，對于具體的監(jiān)管指標，要確保逐日合規(guī)，如資本充足率、單一客戶大額敞口、流動性覆蓋率及系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)行差等。三是對監(jiān)管高度重視的風險管理和合規(guī)管理，需要持續(xù)不斷地細化和不斷加以完善。德國監(jiān)管的嚴格和細致達到了非常高的程度，因此對于監(jiān)管提出的問題，需采取務實的態(tài)度積極整改，持續(xù)完善。四是保持和監(jiān)管當局的良好溝通。特別需要注意的是，要重視監(jiān)管關注的問題，有疏漏不隱瞞，積極改進，讓監(jiān)管當局看到中資銀行在當?shù)睾弦?guī)經(jīng)營的誠意、決心和行動。
作者單位：中國農(nóng)業(yè)銀行法蘭克福分行
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