海外EPC工程與先進同行的同業對標管理工作經驗總結

（中國能源建設集團天津電力建設有限公司，天津 300380）

作為一個工程管理人員，應當對工程進行全面的管理，那么必然就包括：質量管控，進度管控，資金管控，安全管理，信息管理，合同管理，以及要做相應的組織和協調工作。

1 質量管控

項目的質量管理，是一個PDCA動態管理過程。主要分為了四個部分，即：計劃，實施，檢查，行動。通常的做法是：計劃部分---即由技術人員按照工程特點編制相應的作業指導書及驗收計劃。實施部分---工人按照作業指導書進行作業；檢查部分---通知監理進行驗收；行動部分---驗收通過進行下道工序的作業，未通過修改重新進行這個循環過程。這樣，信息的傳遞就存在了失真，底層真正的實施者，由于勞務人員更換頻繁，交底不及時等原因，最基本的，施工作業指導書的內容，工人是基本不知道不清楚的，有所了解的只有施工班組長個別人員，這點對于質量的管控影響是很大的，一個沒有目標的活動，是很難做出預期的期望的。但是，國外先進國家卻不是這樣，我發現，他們的工人每天都要進行交底，任務布置后，每個工人手里都拿了個小筆記本，在記錄當天要完成的事情及注意問題；同時，在他們的工人工作的時候，要將工作方法和過程寫在這個小筆記本上，在每天工作完成后，這個小筆記本會被他們的管理人員收回來，將工人完成工序的工作方法和內容錄入電腦與計劃進行核對。確認無問題才允許工人進行下一道工序的開始，繼續這樣的循環過程。也許我們有的同事會說這樣多費事的，但是我可以明確的告訴你，在質量問題乃至整個工程上，做事必須要這樣嚴謹，尤其是要打入國際市場，在連基本的信任都還沒建立起來，嚴謹的工作方式是讓對方最認可的信任。

2 進度管控

進度管控，首先要根據合同確認自己需要完成的全部工作內容及各大節點的完成時間，然后根據合同總工期的要求，按照施工的工藝順序進行時間的編排進度計劃，根據進度計劃編制采購計劃，同時根據采購計劃及進度計劃提出設計的出圖計劃。在進度管控上，我們的做法通常是根據以往的經驗類似大小機組來編制一個施工進度計劃，然后根據施工過程中的各種突發或其它原因校正施工計劃，最終在修改的過程中完成工程。在施工中我們會發現，基本我們的計劃持續的在延誤，總體上基本都在延誤，各種各樣的條件因素的制約，各種理由的延誤，給人的感覺是計劃隨著實際施工變動，實際施工成了先導，而計劃沒有起到相應應當發揮的作用。而國外的計劃我發現基本是沒有什么大得變動的，除非發生了不可抗力或者是第三方的原因引起的變故，否則，總能按點完成。在如今這個利潤低廉的競爭強烈的形勢下，再浪費，那真的是賠錢項目了。所以，我們的計劃一定要合理，不能僅限以前的同大小機組工程在復制了，要根據工程的特點，業主的要求，編制一個符合實際的自身的計劃。一旦確定，盡量不得修改，將計劃分解到各個專業各個人員那里去，誰影響了計劃的變動，立即協商采取其它方式對其補救，非自身原因造成的變動，記錄下來找相應方確認，留下工期索賠依據，一定要為自己進行爭取，這樣才能最大限度的盈利。

3 資金管控

施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應的管理措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。在施工成本管理過程中要重視成本計劃的編制，按照實際本工程的施工特點要求編制，更要按照本工程的施工進度，各種資源需求情況進行編制，這樣才能得到管控。在確認了工程量以后，要盡快的收回資金，相反，在支付其它款項時候，在不影響自身利益及信譽的前提下，要盡可能晚的支付，這樣，能賺取一個資金的時間價值，給自己也能留出足夠的流動資金利用。在各種資源需求利用中，按照實際合理的分配資源，合理的管控各種資源的流出，避免資源利用的不充分或浪費。

4 安全管理

在進行生產的過程中，必須注重安全的管理，因為工程項目的特性復雜，結構多變，未知因素多等特點，均使得安全風險增大，近幾年來其它兄弟單位或其它項目現場也時不時傳來不安全的事故發生，工程管理過程中必須要做到預防為主，防治結合。但是在實際生產工程中，我發現我們對于安全的管理還是很容易忽視的，各種違規現象情況不斷發生，各種安全勞動防護用品的佩戴等等，習慣性違章等。這些小細節是各個項目平時不斷強調的，但是更有一些容易引起事故的隱患我們更應該對其進行關注，比如電梯檢查日期是否過期，吊車的鋼絲繩是否經過第三方檢驗。雨季的相應措施是否到位，人員的意識問題，是否進行了相應的安全演練。這些我們必須要改正，因為這是集體的意識問題，可怕的不是犯錯，而是明知錯誤卻不去改正而存在的僥幸心理，這樣出事是遲早的。與我們一同施工的日本公司，從不冒險去施工或者冒險去檢查任何工序，將安全管理融入日常工作中。

5 合同管理

項目管理的過程就是合同完成的過程，因此項目管理的好壞就是合同管理的好壞，對合同的不重視必然導致己方的各種虧損，因此，必須重視合同管理。合同部門的管理者對整個項目的其它管理人員進行一個必要的合同交底，使得各方面人員清楚我們要完成什么，哪些是應該我們做的，哪些是我們不需要做的，哪些是對方采購，哪些是己方采購，對合同交底的清楚程度，可以避免己方做出的一些無用功。另一方面就是索賠，索賠是整個項目管理人員的事，不是單單指合同部門的事情，因為任何一起索賠事件，總是由起因，經過，結果幾部分造成的，這起事件有可能發生在項目管理的任何階段，合同部門的管理者不會對專業上的事情很清楚，這就需要專業上的人去配合，留存索賠證據，描述事件經過，再由合同部門的管理者去向對方提出索賠，爭取到索賠的成功，或者以此問題來抵消施工過程中由于己方原因造成的其它不利事件。在與國外管理者同項目工作中，發現只要出現非他們的原因造成的事件，他們立即派人過來拍照留存記錄，帶回去后由合同部人員分析是否需要索賠，且索賠的成功率很高。

6 信息管理

項目的信息管理是通過對各個系統、各項工作和各種數據的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。項目信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸的組織和控制為項目建設的增值服務。在與國外相應技術人員一同工作時發現，他們有一本“書”，里邊寫的是整個火電項目某一部分的整個安裝順序，各個工序以及各個工序的邏輯關系，任何一個人，拿著這本書都能知道某項工作的重要性，以及對后序工作的影響，看到這個使我很驚訝，因為，在我們把工程當做一次性工程去做的時候，他們已經把它看做是工廠流水線加工作業了。所以，為了避免這樣的差距，我們也應該將以完成的項目進行總結，盡量的完善和細致各個工序，能編制出一本施工人員看了就明白項目邏輯順序的書來，讓它為我們的建設項目增值盈利。

7 組織和協調

項目的一切管理均來自于日常的組織和協調，在組織結構上，我們與國外的組織結構基本是相同的，不同的是我們的協調方法。我們的做法基本是，技術人員編制，管理人員審核，施工人員施工，技術人員檢查出現問題后，管理人員搜集問題，技術人員改進。在同時各問題暴露的多的時候，各種銜接不到位的情況，各種信息不準確的情況也就暴露出來了，這是因為對于一個問題，我們是需要多個過程銜接的，信息傳遞或者對信息理解的偏差，均會導致最終問題的解決。國外先進同行的做法其實很簡單，他們也是這樣的環節，但是多了一點，就是需要每個人的事情全部錄入計算機，最終由總的組織者去核實，施工人員信息、施工動態、檢查情況、存在問題、改進方法等信息全部錄入。這樣的好處是，任何某一環節出現問題，均可以在很短的時間內就查出來問題出在哪里了，參與的各級技術管理人員就能很快找出解決問題的方法及時的得以解決。

8 其它

在與國外先進的工程施工過程中，他們對時間是卡的非常嚴格的，什么時間到貨，早到晚到都不行，都是會被索賠到的，因為早到的話，會多出保管費用，晚到直接影響了工期。開會定下來的事情，什么時間完成，誰去完成，必須按時按方案完成。所到的材料，尤其是管道，全是工廠化加工，基本所有管件等全焊接在管道上，管道被編了號，按照圖上的編號現場的施工只需要領對了料，直接打磨后就焊接，不存在下料這一說。這樣大大的節省了項目的安裝進度。需要我們認識自己，改進自己，嚴格要求自己，完善自己。這樣才能在各項事業中有所突破，并不斷取得收獲和進步。

9 結語

總結過去，好的經驗要繼續保留，但是我覺得，國際同行也有很多成功的、值得我們學習的地方，他們總是不墨守成規，能夠客觀、坦誠、包容的吸收行業的“成功經驗”。因此，我們對待工程經驗也需要“取其精華，去其糟粕”，才能在今后工程管理中做的更好，取得更大的成功。