淺議房地產企業發展戰略

張洪

【摘要】改革開放20年來，中國涌現了許多優秀的房地產企業，這些企業從無到有、從小到大、從弱到強，對中國經濟的發展起到了重要的推動作用。但同時，我們也必須看到，中國房地產企業在發展過程中還存在著各種各樣的問題，這些問題成為阻礙房地產企業進一步發展的瓶頸。我們只有清楚地了解問題并妥善地解決問題，才能為企業的發展開拓更廣闊的空間。企業的戰略規劃有許多層次，如總體戰略、發展戰略、文化戰略、營銷戰略、人力戰略等。而發展戰略是有形價值實現的具體方向指導書。

【關鍵詞】房地產；企業；發展戰略

房地產企業在整體上存在的問題主要有：做不大、做不強、做不長、一抓就死一放就亂一遠就瞎一大就垮。針對這些問題，發展戰略的核心在于選擇正確的戰略、建立強壯的競爭位置、取得安全利潤。在目前我國房地產企業中，差異性戰略、專一化戰略、成本低控戰略、加強公司治理具備較好的成功戰略思想，能充分體現發展戰略核心內容。

一、房地產企業發展關鍵：培育核心競爭力

由于種種歷史原因，我國房地產企業生存能力比較弱，要想提高其市場競爭力，在激烈的市場競爭中獲勝，就必須不斷培育并強化企業的核心競爭力。而且建立核心競爭力，使房地產企業迅速成長起來，增強它們在市場中的競爭能力、獲利能力，對國企改革的成功，國民經濟的持續、快速、穩定增長都有十分重要的意義。

1990年普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商務評論》上發表了劃時代的文章《企業的核心競爭力》，首次提出了核心競爭力的概念。普拉哈拉德和加里·哈默爾認為，企業的“核心競爭力”就是“能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術”，也就是企業用于競爭的技能、方法和手段。核心競爭力理論的基本思想是：企業要不斷培育并增強自己的核心競爭力，將資源集中于優勢項目，使整個公司的產品成為圍繞核心競爭力的一個整體。培育核心競爭力，是房地產企業持續發展的關鍵，是我國房地產企業走出困境的有效途徑。這是一個艱巨的歷史過程，具體可以從以下幾個方面著手。

（一）提高企業戰略管理能力是房地產企業培育核心競爭力的基礎

相對于其它企業，房地產企業的戰略經營理念往往更加缺乏，戰略管理能力更弱。缺乏戰略經營理念必然促使企業行為短期化，采取飲鴆止渴、透支未來的經營行為，就不可能為企業將來的發展進一步強化和培育核心競爭力，以獲取長期競爭優勢，所取得的成功必然是曇花一現。因此，房地產企業面對環境的劇烈變遷和競爭的加劇，要謀求企業的長期生存和可持續發展，關鍵是要培育房地產企業的核心競爭力。這就需要房地產企業建立一個相對完備和科學的戰略管理體系，即保持獨特的核心經營理念，確立戰略意圖和目標明確，富有挑戰性而又切實可行的發展戰略，并對企業發展戰略進行有效的實施、控制、修正和管理，才能為企業培育核心競爭力提供最基本的條件。

（二）要形成極具競爭力的技術能力和技術體系

企業核心競爭力必然包含核心技術，核心技術是一個企業區別于其他企業的根本所在，核心技術缺乏，核心競爭力的立足點就無處可尋。

（三）“專而精”戰略是房地產企業培育核心競爭力的基本戰略選擇

房地產企業就是要發揮其特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力，做成“強”的企業，有競爭力的企業。因此，將企業關注的重點集中于當前和未來行業與市場的價值所在和轉移的方向與速度。關于這個方面詳細論述參見下面的市場戰略。

（四）學習型組織是房地產企業培育核心競爭力的組織保證

核心競爭力如同產品一樣具有一定的生命周期，需要不斷的提升、發展和完善，否則會逐漸衰減而逐漸消失。任何一個企業都不能簡單的模仿其他企業而建立自己的核心競爭力，應靠自身的不斷學習、創造乃至在市場競爭中磨練，建立和強化獨特的、屬于自己的核心競爭力。鑒于知識和能力都有一定的時效性，企業應成為學習型組織，通過不斷地學習和提高，改進和創造新的能力。在我國有不少房地產企業經營者們在創業時期，創業和冒險精神得到充分發揮，通過適應環境的變化，在企業創造一種學習的環境和氛圍，建立一種學習的價值觀和企業文化，不斷學習，更新觀念，增加知識存量，改變知識結構，提高認知水平，使企業的經營管理水平進入新的發展時期，隨之而來的是企業和經營者個人共同成長和發展。最后，建立戰略聯盟是房地產企業培育核心競爭力的外部支撐力量。

二、房地產企業的發展戰略

我國的房地產企業要獲得發展，重振威風，就必須在培育核心競爭力的同時，創建正確的發展戰略。

（一）差異性戰略

差異性戰略是指企業提供的地產產品或服務具有差異性，樹立起行業鏈范圍中獨特性的東西。行業競爭內容之一就是創造差異性。即有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。也就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。差異性的原點表現有：防御定位不同、種類定位不同、需求定位不同、營銷渠道定位不同、價格定位不同。差異性必須優先考慮防御定位（風險控制紅線）。

實現差異性戰略可以有許多方式，如形象設計出位、技術卓越、性能突出以及顧客服務、商業網絡、公關活動等風格獨特。最理想的狀況是企業在多個方面都具有差異性的特點。如果差異性戰略獲得成功，將會在一個行業中贏得高水平收益的、積極的價值鏈。這種“價值鏈”是指由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，體現在消費者心目中的綜合價值。每一個企業與其他企業競爭時，其實是內部多項價值在進行競爭，而不是某一項價值的競爭。目前大部分企業在做的是價格競爭，而非差異性競爭。當企業取得積極的價值鏈時，品牌塑造就宣告建立。萬科集團在創造價值鏈方面做得很好，品牌效益自然隨之而來。但行業范圍差異性戰略的必要條件是放棄對低成本的努力。

（二）專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的消費者群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。戰略的方向性決定企業在競爭中必須做出取舍。在戰略諸多影響因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。取舍的實質就是選擇不做哪些事情。企業環顧自身所在的行業環境，確保企業要有充分能力從某一方面投資中獲利。專一化戰略可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。專一化戰略具有較強的防御能力。

1.保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性。企業鎖定一個正確的目標，很好圍繞著某一特殊目標為之服務，并使所開發、推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想：利用增長手段，集中對現有資源進行深化而不是拓寬和妥協。

2.各項活動之間的相互加強。企業業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。

3.投入最優化。可以使企業贏利的潛力超過行業的平均水平，能保護企業抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰略常常意味著要放棄一部分市場，包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

（三）成本低控戰略

成本低控戰略要求企業必須建立起優化流程，嚴格控制成本費用，取得高效的運營效益。成本低控戰略的體現是運營效益。企業成本低控，實際就是指企業善于管理經營。企業和競爭者做同樣的事情，誰的效益最大化，誰就是贏家。二十世紀80年代日本貨傾銷美國市場，其實就是因為日本人利用“運營效益”的原理，改善運營中的質量管理、即時系統、標竿營銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等環節，努力使日本的產品有較高的品質和較低的價格。進入二十一世紀，許多國家（包括歐美國家）所面臨的問題是：產品的價格在不斷下降，利潤空間緊縮。這是因為信息流通越來越便利，企業為了競爭生存，不得不都滑向低價的深淵，最終都在成本上作文章。

如果企業成本低控不到位，這項優勢不復存在時，就意味著企業落后了，因為同行都在朝更有效率的生產方式邁進。這還不是最嚴重的后果，最嚴重的是陷入所謂的“競爭合流”——企業都做同樣的努力，但大家提供的產品都沒什么區別，消費者被迫從價格上進行選擇（因為實在是沒有其他區別），最后往往是共“輸”。因此為了達到盈利目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保成本低于競爭對手。贏得成本低控的有利地位，通常要求企業具備較高的相對市場份額或其他優勢（如與上下游合作商具有良好的關系）。一旦公司贏得這樣的地位，其所獲得較高的邊際利潤又可以重新對投資進行調整，從而維護成本上的領先。萬科集團在土地成本的低控競爭就很差！據業界測算，萬科集團十年間至少多花50億冤枉錢！

（四）加強公司治理

內部因素是引起我國房地產企業陷入困境的重要因素。加上入世后，外國公司嚴謹高效的現代企業組織管理制度對我國房地產企業水平低下的組織結構將造成強烈的沖擊。因此，擺脫房地產企業低水平的管理現狀、對房地產企業的管理進行變革勢在必行。

1.要調整企業的產權形式，建立適應房地產企業發展的產權機制，這是提高企業管理水平的重要前提條件。目前我國多數房地產企業實行的是集體所有制、私有制和合資制。這些產權形式有的產權不清，如所有權與經營權仍然不分，激勵與約束機制不同步。從而導致管理不規范，經營者的投機行為和短期行為嚴重等等問題。因此，房地產企業提高管理水平首先要進行產權改革，針對不同所有制形式，可以采取股份合作制、租賃、承包、委托代管、出售轉讓等方式來明晰產權關系，進而形成良好的內部運行機制。產權改革要尊重科學，更要落到實處，使其真正運作起來，避免流于形式主義。

2.要重視戰略管理。目前，越來越多的企業認識到：企業要在激烈的市場競爭中獲得穩定持續的發展，就必須以正確的指導思想，對企業的經營目標、經營方針、經營策略等重大問題作出全局性、系統性和長遠性的謀劃。入世意味著我國市場完全與世界接軌，競爭將更激烈更殘酷，房地產企業的生存和可持續發展面臨巨大威脅。重視戰略管理，從瑣碎的日常事務中解脫出來，樹立全球競爭戰略，從根本上提高競爭力，才是房地產企業的生存發展之道。實踐證明，沒有戰略的企業，難免迷失方向。

3.建立健全各項規章制度，使內部管理規范化、定量化。沒有規矩，不能成方圓，沒有規章，企業便不能運轉。房地產企業應建立基礎性的規章制度，使之能更科學、合理、高效地運轉。這些制度包括崗位職責管理制度、獎勵與處罰制度、企業文化制度等。這些制度不要求特別嚴謹細致，但要求能操之可行；制度的產生不應僅僅來自于管理者的個人意愿，還要來自于基層員工的普遍意愿。管理職責必須明確，特別在崗位職責交叉的地方，必須形成事事有人管，管理無空白的局面。為此，要建立嚴格的崗位責任制度。這一點對房地產企業尤為重要。

4.決策機制科學化。市場經濟要求企業的經營者必須準確把握市場信息，科學進行經營決策，從而確保企業平穩發展。房地產企業的決策機制雖然比較簡單，但也必須講究科學，必須形成一套合理的決策機制，整個機制的核心簡單、實用、科學、可靠。房地產企業在總體上作出決策時應是：一般決策靠經營者自己，該“獨裁”的決不猶豫；重大決策要借助“外腦”，該民主的還得民主。因為這種決策機制非常符合房地產企業的特點，適應市場經濟發展的要求。

最后，要加強組織管理。我國房地產型企業組織管理的現狀總體上是滯后的，“直線職能制”仍是其主要的組織形式。這種單一化的組織模式無法適應入世后激烈市場競爭的需要。房地產型企業應在認真分析自身條件與廣泛吸收國內外企業發展經驗的基礎上，根據企業內外部環境的變化，不斷地調整和完善自身的組織結構，建立適應性的企業組織，以促進企業的進一步成長。

三、總結

綜上所述，每一個公司必須明確選擇自己的戰略，徘徊其間必然影響公司的戰斗力。如果公司缺少差異性，缺少資本監控，缺少市場占有率，肯定會削弱其“打低成本牌”的資本。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態往往要付出機會成本。但同時采用四種戰略的企業注定也會顧此失彼，因為四種戰略要求的條件是不一致的。徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤，所以，房地產企業必須做出一種根本性戰略決策，盡可能向四種通用戰略之一者靠攏。