淺述企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合

(1.中國(guó)北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司 北京 100000；2.中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì) 北京 100000)

淺述企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合

張曉陽(yáng)1桑葉2

(1.中國(guó)北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司北京100000；2.中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)北京100000)

企業(yè)并購(gòu)重組工作完成了后，如果不進(jìn)行管理整合，往往達(dá)不到預(yù)期并購(gòu)重組的預(yù)期目標(biāo)。因此，企業(yè)要高度重視并購(gòu)重組后的管理整合工作。本文就是對(duì)如何管理整合進(jìn)行的一些思考和建議。

并購(gòu)；重組；管理整合

企業(yè)并購(gòu)和重組本質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)交易行為，客觀(guān)上可以實(shí)現(xiàn)資本的快速集中，購(gòu)買(mǎi)方能迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而到達(dá)企業(yè)規(guī)模和盈利水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但并購(gòu)重組不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單結(jié)合，企業(yè)并購(gòu)重組能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，關(guān)鍵取決于并購(gòu)重組后的管理整合。管理整合，就是并購(gòu)或重組企業(yè)取得被并購(gòu)或被重組企業(yè)的法定產(chǎn)權(quán)后，通過(guò)一系列整體性工作安排，使并購(gòu)后的企業(yè)按照整體統(tǒng)一的目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。管理整合主要包括人力資源整合、財(cái)務(wù)整合、戰(zhàn)略整合、文化整合。

一、人力資源整合為管理整合提供重要的組織保障和人事保障

企業(yè)并購(gòu)重組后，如何調(diào)動(dòng)被并購(gòu)重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性和主動(dòng)性呢？這是人力資源整合要解決的核心問(wèn)題。一是及時(shí)調(diào)整并購(gòu)重組后新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子并明確各級(jí)管理層的職責(zé)，新領(lǐng)導(dǎo)班子要充分考慮原被并購(gòu)重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員，不要讓被并購(gòu)重組企業(yè)有受冷落的感覺(jué)。并購(gòu)重組后，一般會(huì)讓被并購(gòu)重組企業(yè)的人員有危機(jī)感，如果被并購(gòu)重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子及其他管理人員得不到較好的安排，很可能發(fā)生諸如管理層集體辭職等事件，不利于并購(gòu)企業(yè)開(kāi)展后續(xù)工作。二是通過(guò)并購(gòu)后職工培訓(xùn)、新領(lǐng)導(dǎo)班子與被并購(gòu)重組企業(yè)管理層及員工代表座談、員工大會(huì)等方式，建立新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子與員工溝通和交流的渠道，逐步讓員工感受到自身的歸屬感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。三是優(yōu)化新企業(yè)的薪酬及考核體系。不要簡(jiǎn)單粗暴地以原并購(gòu)重組企業(yè)的薪酬和考核制度照搬到新企業(yè)，要綜合分析、考慮并購(gòu)重組雙方企業(yè)的實(shí)際情況后，建立能夠提高并購(gòu)重組后企業(yè)員工積極性和能動(dòng)性的新的薪酬與考核體系。針對(duì)原被并購(gòu)重組企業(yè)薪酬高于重組并購(gòu)企業(yè)的情況，且目前重組并購(gòu)企業(yè)不合適全員加薪的，要慎重對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工的減薪。

二、財(cái)務(wù)整合是管理整合的重要工作

并購(gòu)重組后，新企業(yè)要一體化運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)整合是重要內(nèi)容。對(duì)于上市公司重組而言，自達(dá)到實(shí)際控制日起，就要將被重組企業(yè)納入合并報(bào)表范圍，開(kāi)始對(duì)外披露相關(guān)財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)整合其實(shí)主要解決如下兩個(gè)問(wèn)題：一是如何滿(mǎn)足財(cái)務(wù)核算和報(bào)告的口徑一致性。這個(gè)工作并不難，只要抽調(diào)出專(zhuān)門(mén)財(cái)務(wù)人員(也可以委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所)，對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)的業(yè)務(wù)及核算方法等進(jìn)行梳理，找出差異，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策即可。同時(shí)，統(tǒng)一并購(gòu)重組后企業(yè)的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系，是對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控的重要保證，是建立統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)。二是如何將并購(gòu)重組雙方企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)質(zhì)融合，即財(cái)務(wù)一體化管控。財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，是并購(gòu)重組后企業(yè)有效運(yùn)行、規(guī)避相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本保證。并購(gòu)重組后企業(yè)面臨較大的資金需求，實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，可增強(qiáng)新企業(yè)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)、提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度、減少資金沉淀、降低資金成本。在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和會(huì)計(jì)人員的任用方面，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證財(cái)務(wù)組織運(yùn)行的暢通。統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，有條件的企業(yè)要建立功能強(qiáng)大的ERP財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在滿(mǎn)足為決策快速提供相關(guān)信息同時(shí)，可減少財(cái)務(wù)人員的工作強(qiáng)度，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)并購(gòu)重組后整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控。

三、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合是管理整合的關(guān)鍵

并購(gòu)重組后，對(duì)并購(gòu)重組雙方的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和整合，可以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)調(diào)效應(yīng)。戰(zhàn)略整合的實(shí)質(zhì)從并購(gòu)重組后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合，找出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并對(duì)其進(jìn)行整合。戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組，使組合體更優(yōu)，進(jìn)而形成并購(gòu)重組后企業(yè)的真正核心業(yè)務(wù)，形成企業(yè)的核心能力。在戰(zhàn)略整合過(guò)程中，要識(shí)別出并購(gòu)重組雙方在資源、技能和知識(shí)之間的互補(bǔ)性。對(duì)于具有較強(qiáng)互補(bǔ)性的資源、技能和知識(shí)等要素，在整合過(guò)程中要進(jìn)行重組和整合；否則，可以通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、進(jìn)行資產(chǎn)置換等方式進(jìn)行剝離。比如2008年強(qiáng)生收購(gòu)了大寶100%股權(quán)，由于強(qiáng)生和大寶同屬化妝品系列，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都不錯(cuò)，大寶產(chǎn)品定位低端、強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端，兩種品牌具有很強(qiáng)互補(bǔ)性，因此大寶品牌繼續(xù)被保留，借助大寶，強(qiáng)生可以迅速有效地?cái)U(kuò)展中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)。強(qiáng)生并購(gòu)大寶整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在戰(zhàn)略整合的成功。

四、文化整合是管理整合的核心

企業(yè)并購(gòu)重組后，一般要進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織架構(gòu)的改變、薪酬及考核體系的修訂、財(cái)務(wù)流程優(yōu)化，這往往會(huì)導(dǎo)致新舊沖突和企業(yè)文化的改變。同時(shí)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的企業(yè)文化，不同的文化就會(huì)引起文化沖突，處理不好文化沖突將可能導(dǎo)致企業(yè)管理整合的失敗進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)重組的失敗。企業(yè)并購(gòu)重組后，要想讓并購(gòu)重組雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合，必須讓并購(gòu)重組雙方企業(yè)的文化進(jìn)行整合。文化整合可按以下方式實(shí)施：充分調(diào)研梳理出并購(gòu)重組雙方企業(yè)文化的差異、找出文化整合的主要障礙、確定新的企業(yè)文化雛形、向被并購(gòu)企業(yè)導(dǎo)入新的企業(yè)文化。在文化整合過(guò)程中，不要簡(jiǎn)單地將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)行移植給被并購(gòu)企業(yè)；對(duì)于被并購(gòu)重組企業(yè)好的文化要保留并向并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行推廣，這是對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)的應(yīng)有尊重，同時(shí)只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)兩種或多種文化的融合。比如海爾集團(tuán)并購(gòu)青島紅星電器廠(chǎng)、順德“愛(ài)德”洗衣機(jī)公司、合肥“黃山”電子有限公司等多家企業(yè)，張瑞敏高度重視企業(yè)文化整合，將“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神植入相關(guān)被并購(gòu)企業(yè)的員工，創(chuàng)造了世界矚目的海爾激活“休克魚(yú)”奇跡。

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[2]史春姬.關(guān)于企業(yè)并購(gòu)重組中管理整合問(wèn)題的思考[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2012.7:41-42.

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[4]夏光華.中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)中的戰(zhàn)略整合策略[J].產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)論.2016.11:87-102