“輸血”不如“造血”
——談談學校教師隊伍建設

（泉州市泉港區美發中學，福建泉州362800）

“輸血”不如“造血”
——談談學校教師隊伍建設

張燕陽

（泉州市泉港區美發中學，福建泉州362800）

教師是學校第一生產力。學校管理者應運用科學的管理手段，把自己本校的教師培養出色。文章主要從經營教師的歸屬感、強化教師業務素質和培養教師的成就感三方面來論述學校管理者如何進行教師隊伍的建設和管理，從而推進教師隊伍整體素質的提高。

歸屬感；業務素質；成就感

教師是學校第一生產力。教師強，則學校強。基于此共識，每年暑假人事調動時，有些學校便拋出各種誘人的條件，想方設法從別的學校挖來各種教學骨干和名師，美其名曰“人才引進”。對此挖人“墻腳”的做法，筆者不能茍同，原因有二：一方面，這種做法有點急功近利，沒有考慮到每所學校工作和教學實踐有它自身的規律性和特殊性。不管如何優秀的教師，他到另外一所學校，除了要能夠適應生活環境的改變外，更要能夠適應工作環境的改變，這種工作環境包括新單位同事間的人際關系、學生地域差異和素質差異、新學校校園文化的融入等復雜問題，而這個適應相對來說需要漫長的一段時間，不利于學校保持相對穩定的教育教學秩序。另一方面，這種“遠來的和尚會念經”的觀念和做法，從另一個角度來說，也體現了學校對本校教師缺乏起碼的信任，無形中也會挫傷本校教師的工作積極性和對學校的忠誠度。

因此，對于學校管理者來說，如何打造一支業務精，素質高，能夠適應學校教育事業發展的教師隊伍呢？筆者的看法是“輸血”不如“造血”，學校管理者應把眼光放長遠些，立足本校師資實際，通過自力更生，自給自足，運用科學的管理手段，把自己本校的教師培養出色。

一、經營教師的歸屬感

當前，由于工作壓力和社會因素等造成教師的職業倦怠，是嚴重阻礙學校發展的一個不容忽視的問題。因此，經營教師的歸屬感在當前形勢下尤為重要，它能夠產生強大的凝聚力，激勵教師將個人的榮辱與學校的發展融為一體，從而激發他們的內在潛力、主動性和創新能力，做到愛校如家，以主人翁的精神對待學校的各項工作。

1.確立共同的發展愿景，培養教師對學校的自豪感。教師對學校的自豪感是教師歸屬感形成的基礎。自豪感的有無直接影響著教師的工作熱忱，而自豪感的關鍵在于教師對學校發展愿景的認同。一個良好的發展愿景，會像磁鐵一樣產生吸引力，把教師凝聚在一起，同心同德共謀學校的發展。反之，一所學校如果沒有良好的發展愿景，就像航船失去航標，列車偏離軌道，最終會導致人心渙散，質量滑坡。學校管理者要在深入調研、廣泛征求意見的基礎上，科學定位學校的發展愿景，讓大家都愿意為之努力，并伴隨有一種強烈的自豪感和使命感，自覺地把個人的發展目標融入到學校的發展愿景中，愿意接受更大的挑戰，最終形成一個充滿活力、激情四射的教師團隊。

2.加強師德師風建設，增強教師對學校的責任心。良好的師德修養，是一個優秀教師最重要的品質。缺少了這一點，教師素質的提高只能是虛幻的空中樓閣。為此，學校要把師德建設作為教師隊伍建設的重點工作。首先，要始終如一地加強教師的理想信念教育。在當前市場經濟導致的人生觀、價值觀多元化的形勢下，學校要幫助教師樹立正確的教育觀和職業觀，堅守精神家園，牢記教書育人的使命。其次，要加強法制教育和制度建設。以教育政策法規和學校的規章制度為準則，加大管理和監督力度，進行師德考評，落實目標責任，建立有效的約束機制，規范教師的教育教學行為，真正做到依法施教。

3.提高領導素質，在學校樹立正能量。火車跑得快，全靠車頭帶。校長是學校各項工作的領導者和管理者，是一個組織的象征與標桿，其德行、能力如何代表著整個學校的辦學水準與層次，對于學校凝聚力和教師對學校信賴感的形成具有重要作用。因此，在管理學校中，校長要“法治”“德治”和“情治”兼用。“法治”指的是校長要加強學校章程建設，建設現代學校制度，以制度管人，按規則辦事，促進“三風”建設。“德治”指的是校長要有高尚的教育情懷，率先垂范、以德服人、大局為重，用自己的行動去影響教師，讓他們由衷地對校長產生敬佩感，對學校產生依賴感，樂于投身到學校發展事業當中。“情治”指的是校長要主動深入到教師當中，建立友誼，真心實意為教師著想，多給教師以關懷，理解、尊重、信任教師，以情化人，使教師們更愿意積極主動地投身到學校的發展事業中來。

二、強化教師業務素質

新課改要求教師要不斷學習，與時俱進地更新教育理念和教育行為，這使得廣大教師面臨著巨大的挑戰。如何應對挑戰，根本策略就是要強化教師的業務素質。

1.關注校本教研，搭建共同發展平臺。校本教研是教師專業成長的土壤，是實現教師專業化的基本途徑。一是通過創建“學習共同體”，構建相互促進學習的“合作性共事”關系，引領教師專業提升；二是依托“三師工程”（青年教師工程、優秀教師工程、名教師工程），建立具有本校特色的教師分層培養體系，實現教師隊伍建設的合理規劃；三是搭建專業發展的“三環道路”（教學基本功、教學策略、教學思想），實現教師隊伍“合格——升格——風格”多梯度發展，逐漸幫助每位教師走向專業成熟。

2.適應課程改革，引領教師專業發展。責任是最偉大的課程變革推動力量。新課改要求傳統的以“教”為中心的教學方式，要向以“學”為中心的新型學習方式轉變，這對教師的專業能力提出了更高的要求。這就要求學校管理者要適時改變教師培養策略，通過專家引領、教學論壇、能力提升培訓、教學比賽、課題研究等形式，持續提升教師的專業技能和研究能力，實現教師的不斷自我完善和專業成長。

3.提倡終身學習，喚醒教師自覺意識。21世紀，世界已進入了知識經濟、全球化和信息化時代，教育要應對這種“三千年未有之大變局”的學習挑戰，首先需要教師的終身學習。美國著名的成人教育學家諾爾斯認為，“成人學習是基于個人自主的學習”，作為學校的管理者，應該喚醒教師主動學習的自覺意識，用學習來潤澤生命，在學習中完善自身角色，在學習中解決問題，積極主動地應對不斷發展變化的教育新常態。

三、培養教師的成就感

根據馬斯洛需求層次理論，人都有自我實現和自我超越的精神追求，作為“人類靈魂的工程師”，絕大部分教師都在意自我價值的實現，追求教師職業的內在尊嚴。成功的激勵對每個人的成長具有強烈的促進力量，因此學校管理者要注重培養教師的成就感，讓教師享受成功的喜悅。

1.人文關懷，讓教師感受職業幸福。人都是有感情的，對于校長來說，只要對教師有真誠的關懷，最終總能收獲到教師真誠的回報。作為學校的管理者，如果能經常深入到教師當中，傾聽教師的心聲，了解他們的需求，對工作、生活上有困難的教師盡最大力量去幫助解決，就能讓教師切身感受到職業的幸福，并找到了在學校的“存在感”。那么，在這種愉悅的情感體驗下，教師的工作主動性和創造性將得到極大的激發。

2.培養先進，用成功激發教師進取心。每個人都有從眾的心理，特別是作為教師這個職業來說，因為長期處于一種相對穩定單一的教學環境里，教師的上進的愿望都不是很強烈。因此，作為學校管理者，更要想方設法改變這種安于現狀的局面，通過培養、扶持一些教師，讓他們先成功，用先進喚醒和帶動學校更多的教師，讓廣大教師認識到“平凡和優秀之間就差那么一點點”，就如一顆小石子激活一潭春水，星星之火可以燎原，讓越來越多的教師投身于對優秀甚至是卓越的孜孜追求。

3.樹立典型，發揮榜樣激勵的作用。榜樣的力量對教師的成長具有極大的推動力。樹立身邊的優秀教師典型，一方面能使優秀教師克服自滿的情緒，更好地發揮其在教育教學中的模范帶頭作用；另一方面，也能使年輕教師既有學習的目標，更有超越的目標，在教學業務甚至是教學風格方面盡快成長起來。

綜上所述，“輸血”不如“造血”，學校管理者要從學校實際出發，從教師的發展需要和心理需求出發，因師制宜、因時制策，以教師發展為本，設計出既科學實用又簡單有效的管理機制，從而建設一支師德優良、業務精湛的教師隊伍，推進教師隊伍整體素質的提高。

［1］趙明仁.教師反思和教師專業發展［M］.北京：北京師范大學出版社，2009.

［2］佐藤學.靜悄悄的革命［M］.北京：教育科學出版社，2014.

［3］崔允漷，夏雪梅.一種新的教師專業發展分析框架［J］.教育發展研究，2011（10）.

（責任編輯：林文瑞）