企業集團財務管理模式研究

曾 義 王 毅 柴卓麗 楊 帆

(云南民族大學管理學院 云南 昆明 650000)

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企業集團財務管理模式研究

曾 義 王 毅 柴卓麗 楊 帆

(云南民族大學管理學院 云南 昆明 650000)

隨著我國經濟的快速發展，由不同的紐帶關系聯系起來的集團企業大量出現，企業集團的經營領域涉及范圍廣泛。由于組織機構的逐漸擴大，管理方面的問題不斷顯現，尤其是財務管理和控制方面的問題。企業建立和完善財務管理模式的目的是為了明確劃分企業財務人員的職責權限，對企業所擁有的資源能夠進行有效的量化管理和控制。財務管理是企業集團管理中必不可少的部分，只有科學合理的財務管理模式才能對企業集團的健康發展具有促進作用。

本文首先對企業集團的概念進行了界定，分析了企業集團的類型，然后對企業集團的三種財務管理模式進行了闡述和對比分析，以及目前我國企業集團在財務管理方面存在的一些問題。此文中，選取了我國優秀的企業集團——華潤(集團)有限公司作為案例，分析了該企業的財務管理模式：5C價值型財務管理模式。本文以期通過對華潤(集團)有限公司成功案例的分析，對其他企業在財務管理模式建設方面有一定的參考和借鑒作用。

企業集團；財務管理模式；華潤集團

一、企業集團概述

(一)企業集團定義

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個強大的，具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排，人事管理，業務合作等紐帶形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團的整體利益主要通過財產權與集團之間維持合同關系的明確關系;核心是大企業的實力。根據總部管理政策和統一管理經濟主體的主要經營活動，或者雖然沒有對產權的控制和被控制的關系，但經濟在商業界有一定的聯系。

(二)我國企業集團的類型

我國企業集團有多種類型，按組成形式的不同可分為四類：由產銷關系所形成的企業集團、科工貿企業集團、“六統一”企業集團、以產權關系所形成的企業集團。

1、產供銷關系企業集團，是指企業集團各成員企業之間建立了比較固定的供、產、銷關系。各成員企業在財務和經營政策上是各自獨立的，是獨立的法人。成員企業之間在產權上不存在嚴格意義上的控制與被控制關系，是一種松散的企業集團。

2、科工貿企業集團，指企業集團各成員企業間建立了科研、生產與銷售之間的聯系。各成員企業間沒有直接的經濟利益關系，都是獨立的法人，但在科研、生產、銷售方面有著密切聯系。

3、“六統一”企業集團，指在一個企業集團中，各成員企業間實行人、財、物、產、供、銷的統一，作為企業集團內不同的核算單位，各成員企業間并沒有獨立的法人資格。“六統一”企業集團實際上則是一個企業。

4、由產權關系形成的企業集團，企業集團以母、子公司關系存在，母公司擁有其他子公司50%以上的股權，母公司控制子公司，母、子公司的企業決策和企業成果相互影響，子公司聽從于母公司的經營決策，母、子公司雖在經濟上融為一體，但都是獨立的法人。

二、企業集團的財務管理模式

(一)我國現行的財務管理模式

1、“集權式”財務管理模式

采用“集權式”的財務管理模式，企業集團的財務權益大部分集中于母公司，母公司對子公司進行嚴格控制和統一管理。母公司擁有全部的財務管理決策權，子公司只擁有少量財務決策權，人力資產、生產和營銷均由母公司控制，子公司資本籌集，投資，資產重組，利潤分配，費用，工資和獎金，財務人員任免等重大財務事項受母公司統一的控制和管理。

2、“分權式”財務管理模式

“分權式”財務管理模式的企業集團，子公司有足夠的財務管理決策權，而母公司則對子公司間接管理。主要特點是：在財務權力上，子公司在資本融入、投出及運用，財務收支和費用開支，財務人員聘用和解聘等方面具有充分的決策權，并可以依據市場環境的變化和企業的自身情況作出更大的財務決策。

3、混合型財務管理模式

混合型的財務管理模式是一種將集權和分權于一體的財務管理模式。擁有多層決策的集中模式，結合了資金籌集，運用和回收分配，參與市場競爭。此管理模式的本質是一種權利下放的集權模式，通過集權化和分權化的相互配合，整合各方面的資源優勢，刺激各級管理者的積極性和責任感，促進集團的總體利益目標的協調型和效率性。

(二)目前企業集團財務管理體制存在的問題

1、財務管理觀念落后，不適應新形勢的要求

在當今社會市場經濟體制下，所有的工作必須滿足市場經濟的要求和客觀規律。企業集團的財務管理處于企業的核心地位，但企業管理者卻忽視了財務管理的重要性，制定的相關規章制度沒有嚴格執行，財務管理基礎工作薄弱，內部制度不健全，企業長期以來受舊的財務管理制度的制約，財務人員的觀念也存在落后。

2、企業集團財務工作人員綜合業務能力薄弱

既然是企業集團的財務人員，其無論是相關理論水平還是綜合業務能力都應該是有別于下屬企業的財務人員，精通下屬各個單位的業務，具備企業集團財務人員的工作水準是必須的，這樣才能遇到事情具體問題具體分析，才能有效地監督下屬財務工作的各個環節。

3、資金管理不規范，影響資金使用效益

目前企業集團在資金的管理上存在普遍的落后。由于成員企業的多頭開戶，企業對資金流動的監督和管理無法有效實施；資金賬外循環，流向不清，信息失真；集團內部資金的閑置和短缺問題無法得到有利調節，資金充裕的機構沒有有效的理財手段來合理地利用閑置資金，資金短缺的機構卻只能向銀行大量貸款，直接造成集團的財務費用增加；缺乏準確的現金流量預算，不能做到事前、事中和事后的計劃、控制和分析；缺乏統一的財務資本控制系統，沒有統一的財務管理信息平臺。

三、華潤集團的財務管理模式分析

(一)華潤集團簡介

華潤前身是1938年中共為抗日戰爭在香港建立的地下交通站。1948年改組更名為華潤公司，1952年隸屬關系由中共中央辦公廳變為中央貿易部(現為商務部)。1983年，改組成立華潤(集團)有限公司。1999年12月，與外經貿部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會領導下的中央企業。它的主營業務主要為日用消費品的制造以及分銷、地產和相關一些行業、基礎設施與公用事業這三塊領域，旗下一共差不多有20家一級利潤中心，它在香港有著五家上市公司，這五家分別為華潤燃氣(HK1193)、華潤電力(HK836)、華潤創業(HK291)、華潤水泥(HK1313)和華潤置地(HK1109)。在二零一六年七月二十日晚上，華潤集團在《財富》雜志全球同步發布的2016年世界500強的排行榜上面，以765.74億美元的營業額名列第91位，較之去年的排名上升了24位，并且延續了連年的上升態勢。

(二)華潤集團的5C價值型財務管理模式以及其應用

所謂5C體系便是以資本、資產管理和資金作為主線，以現金創造、資產配置、資本結構、現金管理為核心的一種價值型財務管理的模式。

1.資本結構

所謂資本結構便是指關于公司股權資本以及債務資本的比例，用靜態資本的結構(總有的息負債率=總有的息負債/占用的資本)以及動態的資本的結構(現金盈利的覆蓋倍數=總有的息負債/EBITDA)以此來衡量，其中的總有的息負債，主要是指公司所需支付的利息長短期債務的和，這些包括了銀行貸款和債券等，不過并不包括應付賬款等一些非付息的債務。

華潤的決策層通過分析原有的財務體系的缺陷，比如這些：公司資產負債表，它是動態的，以及股東還有債權人，他們的錢是也不一樣的，并且不同的組合，其風險還有成本同樣也都不一樣。對于這些問題，決策層進行了全面的調研以及科學預算，于是提出“以資本的結構作為依據、以全資金的計息來進行計算還有考核項目公司的利潤率”此方案，于地產板塊試點成功，在這之后逐步推廣于全集團。

2.現金的創造

這個便是華潤價值型的財務管理，其第二個模塊，其實就是說，營運賺錢來補償成本。公司價值的體現便是創造價值，公司經營利潤還有自由的現金流水平，這些可以說便是優化資本的結構，還有維持業務的增長，所需要資金的一個根本的來源。

“既要利潤，也要現金”，是華潤堅持的原則。經營管理來加強，用以將企業的創現能力，還有創值能力來進行提高，這些如提高銷售收入，還有加快資本周轉速度、加強營運資本管理、控制成本等，這些競爭要素，加強對于增加經營凈現金，還有企業價值的影響，系統提出關于圍繞價值管理，這個中心目標，來對現金管理加強的具體的方法。

3.現金管理

現金管理，是通過對于公司現金的流入、留存還有流出等，進行這些現金周期環節的全流程管理，于確保資金安全還有流動的這些基礎之上，把多余的現金配置去其他更高的回報的資產的類別，以此來提高企業資金的一個利用效率，并且減少對于外部的融資的一個需求，來使財務成本降低，實現價值的創造。在此環節中，企業，經過經營盈利還有營運資本，這些的有效管理，創造支持企業內涵式一個增長基石——內生資金。這些也正是通過對于現金的一個科學管理，于現金安全性和流動性得以確保的基礎之上，持續性增加現金的一個收益，進而減少對于外部的融資需求和依賴，并且降低了資金成本。

4.資金籌集

所謂資金籌集便是當公司自由的支配資金難以滿足償還到期的債務以及戰略性的資本支持等這些需要的時候，統籌考慮了融資的環境還有可融資的空間的約束，還有制定實施的合適的整體融資的方案籌措的外部的資金的過程。

華潤通過這些年來不斷的實踐和反思總結，終于摸索出一種有自己特色的多元化的企業集團產業來發展資金籌集的模式，實現了于主營行業的一個迅速擴張，還有股東，上市公司這些方面利益的一個共同的最大化。

5.資產配置

資產配置的意義，便是指于財務資源有限約束之下，資本于不同的資產形式之間的分配，這些表現成為了業務資產或者會計資產的一個組合。而資產配置，其主要決策的依據，便是資產的回報、增長還有風險等這些因素。那些籌集的資金，它們要產生回報并收益，則需投入具體的業務形態或者那些運營項目之上，且還需要和資本結構中長期以及短期投入資本相匹配。而華潤，關于這些的具體做法如下：于戰略規劃的指引之下，把資產與投資回報高項目相配置，來實現企業價值的最大化。財務資源要按資本市場規律，并結合發展的戰略，來給資源配置來提供決策的支持。于此同時，單個企業資產結構的優化，這也是來使企業價值得以提升的一個必由之路。

由以上這些便可看出，5C體系可以說是以務實的會計以及稅務來作為管理基礎，非常合理的安排資本的結構，促成專業的現金創造以及現金的管理，對于低成本和創新性資金進行籌集，并提出具有建設性的一個資產配置的建議。5C體系可以說是完整的一個閉合體系，在5C中，每個C都是貫穿了公司的價值創造的全過程，可以說是環環相扣，且缺一不可。

曾義，男，漢族，湖北洪湖人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理；王毅，男，漢族，山西晉城人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理；柴卓麗，女，漢族，山西運城人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理；楊帆，男，漢族，江西贛州人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理。