基于全生命周期理論的總承包企業項目管理模式研究

吳 濤

(上海城建市政工程(集團)有限公司 上海 200333)

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基于全生命周期理論的總承包企業項目管理模式研究

吳 濤

(上海城建市政工程(集團)有限公司 上海 200333)

隨著科技及建筑行業的不斷發展，現如今總承包企業項目管理模式的弊端逐漸顯露出來。本文在對傳統項目管理模式研究的基礎上，引入了全生命周期理論，構建了總承包企業項目管理新模式，希望能夠對總承包企業的發展帶來參考。

全生命周期；總承包企業；項目管理

隨著信息技術的不斷發展，建筑行業發生了翻天覆地的變化。隨著技術發展而改變的企業，發展越來越快，而固步自封、閉門造車的企業，仍然止步不前，甚至已經淘汰在發展的大潮中。

自從總承包模式出現以來，建筑行業就不斷采用總承包模式，因此，總承包企業對項目的管理極為重要。目前，大多數總承包企業對于項目的管理依然采用傳統的項目管理模式。總承包企業傳統項目管理模式是指從項目施工開始，利用直線式、職能式、直線—職能式組織結構對項目進行管理的管理模式。由于建筑行業的特點，在現如今這個信息瞬息萬變的時代，這個模式逐漸的滿足不了總承包企業的管理需求，必須要不斷改進，才能跟上總承包企業的需求。

一、總承包企業傳統項目管理模式的弊端

在項目管理傳統模式下，企業由專門的投標部(投標人)進行投標，中標后，企業組建項目管理班子，對項目進行直接管理。在施工過程中，企業主管領導、各職能部門將對項目經理直接下達任務，項目再對項目部職能部門下達任務。項目部職能部門有問題都先匯總到項目經理處，再由項目經理與企業職能部門、主管領導進行溝通，反復如此。

(一)傳統項目管理模式管理范圍不全面

傳統項目管理模式將投標與施工人為分開，導致投標過程中產生的成本不計入項目成本，造成項目成本核算的失真；另外，由于投標與施工被斷開，投標期間與業主溝通的信息丟失，業主對項目的要求與建議被忽略，不利于項目后期施工與竣工。

除此之外，傳統的項目管理模式不重視項目竣工之后的后評估、物業管理企業的使用體驗等。傳統管理模式下，項目竣工后，總承包企業與業主進行結算，然后得出盈虧結論就結束了。在現如今競爭激烈的環境下，總承包企業需要對自身項目管理的盈虧及盈虧點有詳細、深刻的了解，才能吸取經驗，越做越好。同時，應注重對業主、物業管理企業的使用體驗，才能獲得該項目的成果點及缺陷，才能促使企業形成良性循環。

(二)傳統項目管理模式組織機構不合理

傳統項目管理模式采用直線—職能式組織結構，總承包企業的項目主管領導對公司各部門以及項目經理進行直接領導，同時公司各職能部門也對項目經理直接下達任務，之后，項目再將各任務分派至項目各科室。反之，項目上的各種問題都先匯總至項目經理處，再由項目經理與公司各部門、公司領導溝通，如圖1。這種情況導致項目經理壓力巨大，也導致整個組織效率較低，逐漸的不再適用。

圖1 傳統項目管理模式組織機構圖

(三)傳統項目管理模式信息交流不暢

傳統項目管理模式下，公司領導與項目經理、公司部門與項目經理、項目經理與項目各科室才能直接溝通，其他各方甚至無法直接進行溝通。在這種情況下，如果產生問題，將導致項目經理來回傳遞消息，甚至可能由于項目經理不了情況造成信息失真。因此，項目經理不僅要了解公司各部門的任務，還要了解項目各科室的問題，大大增加了項目經理的負擔。

除此之外，項目更無法與業主單位進行直接溝通。

二、總承包企業項目管理新模式構建

在對總承包企業傳統項目管理模式研究的基礎上，本文構建了解決以上問題的新模式。

(一)構建原則

1.全生命周期原則。在現如今的社會背景下，總承包企業不能將眼光只聚焦于施工過程，而應通盤管理一開始的投標過程、施工過程、竣工過程、使用過程，直至項目報廢，如圖2。

圖2 總承包企業項目管理全生命周期示意圖

2.管理扁平化原則。在項目管理的過程中，應盡量減少管理層次，精簡機構，使組織結構趨向扁平化，提高溝通效率。在人員配置方面，力求一專多能，一人多職，同時加強培訓，提高人員的知識含量和專業技能，從而提高人員的專業素養，從而提高工作、溝通效率。

3.統一指揮原則。統一指揮是工程項目全生命周期管理的客觀要求，在傳統的項目管理中，項目管理的投標、施工等過程都是相互獨立的，造成信息丟失、信息不對稱。因此，對于項目來說，各級職能部門只有一個最高主管，即項目經理，遵循統一的理念和思想去管理。

(二)新模式組織機構

根據以上原則，本文建立了總承包企業項目管理新模式組織結構，如圖3。構建這樣的組織機構是因為：(1)項目經理應對項目有絕對的領導；(2)為了便于溝通和工作，公司職能部門應能直接與項目科室進行溝通；(3)對于項目工作，項目經理應能協調公司各職能部門。

圖3 總承包企業項目管理新模式組織結構示意圖

(三)新模式管理范圍

本文將全生命周期理論引入總承包企業的項目管理，總承包企業項目管理的范圍不僅僅包括投標過程、施工過程、竣工過程，還包括項目使用過程。只有了解所建造的項目在使用過程中的實際情況，才能促使企業進行改進，更好管理，如圖4。

圖4 總承包企業項目管理新模式管理范圍示意圖

三、總承包企業項目管理新模式信息集成管理

總承包企業項目管理新模式的構建與實現，是建立在計算機、網絡與信息處理技術基礎上的。在總承包企業項目全生命周期的管理不同階段，各方將相關信息及時有效地反饋給各階段主要責任方，由主要責任方負責收集設計、業主、政府、周邊居民等各方的信息和建議，并進行分析、處理和反饋，同時對相關數據、信息、結果進行整理歸檔并提交中央數據庫，同時，各方可以根據自身的權限獲取所需的信息，如圖5。

圖5 總承包企業項目管理新模式信息集成示意圖

基于中央數據庫的建設項目全生命周期信息集成和處理中心系統，通過統一的信息模塊定義的中央數據庫的建立，實現信息的集成、處理、反饋，實現不同功能模塊數據的有效集成，保證全生命周期不同階段數據的一致性和準確性，為項目不同階段各主要責任方和參與方提供管理信息的共享和互換。

四、結語

本文研究了總承包企業傳統項目管理模式，在傳統模式弊端及現如今的發展狀況基礎上，構建了總承包企業項目管理新模式。該模式需要借助發達的網絡、計算機和信息處理技術，是一項重要、巨大的工程。但如果該種模式能夠得到實現，將會為總承包企業帶來重要影響，將促進總承包企業快速發展。但在該模式應用的同時，還需要公司管理制度、激勵制度等方面的配合。

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吳濤(1989-)，男，漢族，江蘇儀征人，技術員，技術經濟及管理碩士，上海城建市政工程(集團)有限公司，研究方向：施工技術和施工管理。