民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的管理變革

陳丙杰

(天津市津房置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司 天津 300000)

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民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的管理變革

陳丙杰

(天津市津房置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司 天津 300000)

隨著民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)GDP中所占比重已占半壁江山。隨中國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅猛發(fā)展的同時(shí)，也面臨著巨大的生存危機(jī)，主要包括管理經(jīng)驗(yàn)不足、規(guī)模普遍不大、技術(shù)含量不高等問(wèn)題，本論文中結(jié)合ERG理論對(duì)企業(yè)內(nèi)部從三個(gè)層面進(jìn)行了變革討論。

私營(yíng)企業(yè)；成長(zhǎng)過(guò)程；管理變革

一、國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀

近年來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)快速、健康和持續(xù)發(fā)展，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)越來(lái)越大。有關(guān)資料表明，目前我國(guó)中小企業(yè)已達(dá)4200萬(wàn)戶(包括個(gè)體工商戶)，約占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99.8%。“十五”期間，國(guó)民經(jīng)濟(jì)年均增長(zhǎng)9.5%，而規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)增加值年均增長(zhǎng)28%左右。截至2006年底，我國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值占國(guó)內(nèi)增加值的58%，社會(huì)零售額占59%，上繳稅收占50.2%，提供就業(yè)機(jī)會(huì)占75%，出口額占全國(guó)出口的68%。

民營(yíng)企業(yè)壽命普遍過(guò)短。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年。北京中關(guān)村“電子一條街”5000家民營(yíng)企業(yè),生存時(shí)間超過(guò)5年的只有8.6%家，生存期超過(guò)8年的企業(yè)僅占總數(shù)的3%左右。一般民企真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2年左右，之后或倒閉或停滯徘徊。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、廣東中山愛多集團(tuán)、廣東順德萬(wàn)家樂(lè)公司等等，一大批創(chuàng)造了非凡業(yè)績(jī)的企業(yè)，最終如同流星一般劃過(guò)天際。每天都有無(wú)數(shù)民企開業(yè)，每天卻又有無(wú)數(shù)的民企倒閉。

二、民營(yíng)企業(yè)失敗的一般問(wèn)題

民營(yíng)企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)和資金，而是一種深層次的文化底蘊(yùn)、經(jīng)營(yíng)理念、思維方式等“軟件”，甚至可以說(shuō)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最缺乏的就是“軟件”，而絕非“硬件”。凡是破產(chǎn)倒閉的民營(yíng)企業(yè)，歸其根本原因，大多數(shù)并非是外來(lái)不可抗拒的客觀因素，更多的是企業(yè)內(nèi)部自己的原因，所有倒閉的民營(yíng)企業(yè)幾乎全部都是垮在自己手中。

(一)員工流失率過(guò)高導(dǎo)致企業(yè)凝聚力不高。一方面，因?yàn)樵摴臼冀K保持創(chuàng)業(yè)初期的高集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)模式，員工晉升空間和發(fā)展機(jī)會(huì)有限，導(dǎo)致員工流失率居高不下，員工頻繁跳槽不僅帶來(lái)人員招聘成本、培訓(xùn)成本的增加，更為嚴(yán)重的后果是，造成上游客戶的大量流失。

(二)企業(yè)凝聚力降低。由于該企業(yè)高層，將更多的精力關(guān)注市場(chǎng)，忽視了內(nèi)部員工的需求、引導(dǎo)與管理；員工歸屬意識(shí)、企業(yè)凝聚力逐年下降。創(chuàng)業(yè)初期的凝聚力隨著人員的不斷增加、離開而慢慢褪去。

(三)紀(jì)律性不強(qiáng)導(dǎo)致執(zhí)行力低、客戶投訴率上升。民營(yíng)企業(yè)普遍不重視公《標(biāo)準(zhǔn)化客戶服務(wù)體系》、《行為規(guī)范》的制定，加之過(guò)高的員工流失率，執(zhí)行力度和效果得不到根本的保障，服務(wù)水準(zhǔn)降低，客戶投訴率逐年上升。

三、原因分析

通過(guò)上面的提到的該公司所存在的一些問(wèn)題匯集起來(lái)，有如下幾個(gè)方面。

公司存在問(wèn)題利潤(rùn)下降員工流失率過(guò)高上游客戶的損失企業(yè)凝聚力降低執(zhí)行力降低客戶投訴率上升原因分析1上游客戶的頻繁變更帶來(lái)銷售成本增加獎(jiǎng)金分配薪資福利員工的大量流失動(dòng)搖了客戶信心頻繁的員工流失對(duì)現(xiàn)有員工副面影響員工的頻繁流失造成優(yōu)良執(zhí)行文化的荒蕪員工的頻繁流失造成客戶服務(wù)對(duì)接困難2人員的大量流失帶來(lái)招聘、培訓(xùn)成本增加(集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)下)員工發(fā)展空間有限骨干員工的流失帶動(dòng)了客戶的流失薪資福利發(fā)展空間培訓(xùn)與督導(dǎo)力度不夠標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)手冊(cè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的降低3人員的增加并沒有工作效率的提高企業(yè)外部良好工作條件對(duì)員工的影響高層注重了新客戶的開發(fā)卻忽視了老客戶的維系對(duì)員工的關(guān)注力不高缺乏凝聚力對(duì)客戶維系投入不足

通過(guò)上面分析，主要原因還是以因?yàn)閱T工的忠誠(chéng)度不夠(含流失)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不逐步降低。

(一)收入較低導(dǎo)致員工流失。員工在新入職時(shí)尚能接受較低的薪酬，工作過(guò)程中，邊干邊學(xué)，如此，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，不斷有“黑馬”脫穎而出，為公司的發(fā)展帶來(lái)勃勃生機(jī)，但是，當(dāng)這些成長(zhǎng)起來(lái)的員工，一旦發(fā)現(xiàn)自己所創(chuàng)造的價(jià)值與收入不成正比之時(shí)，畢竟，對(duì)于年輕人來(lái)講，生理的需要是當(dāng)前的主導(dǎo)性需求，于是就會(huì)有紛紛跳槽。

(二)上升空間有限導(dǎo)致員工熱情不高流失嚴(yán)重。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%以上的員工認(rèn)為，跳槽是提高身價(jià)最有效的方法。員工在一個(gè)企業(yè)待的越久，越不可能得到，應(yīng)該有的市場(chǎng)價(jià)值，結(jié)果只能以“奮起跳槽”來(lái)結(jié)束這種局面了。事業(yè)的發(fā)展空間對(duì)員工流失造成的影響。“人往高處走”在中國(guó)這種重視“權(quán)力距離”的文化中，成為“人上人”是許多人的追求，假如另外一家企業(yè)能提供更大的空間和更快的上升渠道，“辭舊迎新”也就在所難免。

(三)情感因素對(duì)員工流失的影響。員工跳槽的非理性因素就是情感，如對(duì)公司文化和價(jià)值理念的認(rèn)同程度、與周圍同事或上下級(jí)的感情聯(lián)結(jié)，以及對(duì)自身工作的熱愛程度。如果員工從內(nèi)心深處熱愛他在該公司的那份工作，孜孜不倦并樂(lè)在其中，則跳槽的可能性也會(huì)降低。

萬(wàn)寶盛華(中國(guó))公司及RightManagement的調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)員工所期待的未來(lái)工作，主要集中在如下幾個(gè)方面：百分之六十四的員工期望更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；百分之四十八的員工期望薪水或福利更好；百分之四十的員工期望得到更好的升遷機(jī)會(huì)；百分之三十七的員工期待高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)層；百分之二十一的員工期望一份個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀、個(gè)人技能和工作崗位非常匹配的工作。

四、內(nèi)部管理改革

研究競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織真正可以持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不是資金或者原材料(因?yàn)檫@些資源可以通過(guò)多種方式獲取也能經(jīng)常被替代)，也不是技術(shù)或管理技巧(因?yàn)檫@些資源可以模仿)，而是組織的人力資源。因?yàn)槿肆Y源具有如下四個(gè)特征：有價(jià)值、稀缺性、不可模仿、不可替代。所以，如果組織知道了如何理智地獲取和使用人力資源，那么它就可能保持一種長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，一個(gè)企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青和永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任——有正確的企業(yè)價(jià)值觀，并持之以恒。

顧客是企業(yè)存在的根本，史蒂芬·柯維在產(chǎn)出與產(chǎn)能平衡原則(P/PCbalance)：你希望員工如何對(duì)待顧客，就要如何對(duì)待員工。所以，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該建立如下一種平衡——雙重心里契約的平衡。眾所周知，企業(yè)的產(chǎn)出(與績(jī)效)在很大程度上依賴于企業(yè)的內(nèi)部投入、員工的貢獻(xiàn)，即使外界環(huán)境發(fā)生了變化，這種依賴關(guān)系同樣存在。我們可以通過(guò)一個(gè)圖形來(lái)直觀進(jìn)行觀察和分析。

企業(yè)的投入不僅包括資金、設(shè)備、設(shè)施的投入，同時(shí)還主要包括：工資福利、保障、機(jī)會(huì)、地位、表彰、以及員工期望的組織文化。我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的投入在一定程度上滿足了ERG理論(ERGtheory)的三個(gè)因素：生存的需要(工資、福利、保障)、關(guān)系需要(地位、表彰)、成長(zhǎng)需要(機(jī)會(huì)、地位、和期望的組織文化)。在這種情況下，我們就有理由期望員工的投入。

員工的投入主要包括：能力、努力、忠誠(chéng)、時(shí)間、技能、承諾。產(chǎn)出的外界影響因素包括：行業(yè)收入水平、當(dāng)?shù)厝司杖胨健?dāng)?shù)鼐褪I(yè)狀況等。投入產(chǎn)出是一種必然的結(jié)果，雖然會(huì)存在一定的偏差。根據(jù)投入的多寡，產(chǎn)出可粗略分為三個(gè)階段(此三個(gè)階段在力量上可以假設(shè)為遞進(jìn)的關(guān)系，同時(shí)也存在遇到挫折或長(zhǎng)期滯留在某一階段而下降，或因各種因素跨越發(fā)展的可能)：

第一階段為嘗試階段，員工剛剛進(jìn)入一個(gè)新的組織，組織對(duì)員工不是很了解，不會(huì)支付過(guò)高的報(bào)酬，員工會(huì)小心翼翼，這種情況下的合作，是在相互觀察、有限信任的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，相互沒有百分之百的投入，是有限理性合作，產(chǎn)出(員工績(jī)效)一般不會(huì)很理想。

第二階段為妥協(xié)階段。組織、員工雙方經(jīng)過(guò)初步的試探，雙方相互初步認(rèn)可(組織對(duì)員工的工作態(tài)度、個(gè)人能力，員工對(duì)組織的文化氛圍、薪酬福利)，雙方投入有所加大，工作效率提升——產(chǎn)出增加。但依然是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。理性合作階段。

第三階段為合作階段。此階段，在簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系上得以升華，雙方意識(shí)到通過(guò)做大的餡餅共同收益，出現(xiàn)了員工持股、分紅等。員工的“主人翁”精神初步展現(xiàn)。產(chǎn)出進(jìn)一步提高。

鑒于環(huán)境的多樣化與復(fù)雜性，產(chǎn)出不一定為直線，也可能為曲線，同時(shí)也會(huì)遇到挫折回歸現(xiàn)象，如企業(yè)與員工的合作階段，員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并沒有依照當(dāng)初的約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，員工此時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生懷疑，重新返回到妥協(xié)階段(甚至是離職)，員工的工作態(tài)度與努力程度自然會(huì)下降，相應(yīng)產(chǎn)能也會(huì)降低。

在今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上，私營(yíng)企業(yè)發(fā)展空前活躍，私營(yíng)企業(yè)將成中國(guó)推進(jìn)市場(chǎng)化改革的主要?jiǎng)恿?，被賦予重大使命。作為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵的人力資本是私營(yíng)企業(yè)首要的問(wèn)題，面對(duì)用人與留人我們私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該拿出自己的優(yōu)勢(shì)，去吸引人才，根據(jù)不同的群體采用不同的激勵(lì)方式，進(jìn)而達(dá)到留住人才的目的。

[1]王欽敏主編的《中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告》。

[2]德意志銀行股份有限公司中國(guó)區(qū)私人和工商企業(yè)銀行部總裁王清，《中小企業(yè)促進(jìn)法頒布與實(shí)施五周年高層論壇實(shí)錄(二)》。

[3]《我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與對(duì)策》,“天潤(rùn)財(cái)經(jīng)網(wǎng)”(www.forumcn.com)

[4]德意志銀行股份有限公司中國(guó)區(qū)私人和工商企業(yè)銀行部總裁王清，《中小企業(yè)促進(jìn)法頒布與實(shí)施五周年高層論壇實(shí)錄(二)》，新浪財(cái)經(jīng)(http://www.sina.com.cn)

[5]理查德L·達(dá)夫特,雷蒙德A·諾伊，楊宇等譯，《組織行為學(xué)》，機(jī)械出版社，2004.1版，121-122頁(yè)

[6]萬(wàn)寶盛華，《中國(guó)人才悖論》，《北大商業(yè)評(píng)論》，2007年1月，第30期，106-111頁(yè)。

[7]理查德L·達(dá)夫特、雷蒙德A·諾伊著，楊宇等譯，《組織行為學(xué)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004.1，123-124頁(yè)

[8]彼得·德魯克著，齊若蘭譯，《管理的實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006.5，282-289頁(yè)

[9]吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯著，真如譯，《基業(yè)長(zhǎng)青》，中信出版社，2002.5，23

[10]范衛(wèi)鋒，《黑化：草莽經(jīng)濟(jì)時(shí)期中國(guó)民間企業(yè)的成長(zhǎng)通道》，江西教育出版社，2005.4

陳丙杰(1969.8-)，男，漢族，天津人，管理部部長(zhǎng)，天津市津房置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司，經(jīng)濟(jì)師職稱，工商管理碩士，研究方向：企業(yè)管理。