多品類聯(lián)動營銷落地要點(diǎn)

邱麥平

從2016年開始，一輪以打造大廚電產(chǎn)業(yè)平臺為核心的戰(zhàn)略布局，就已經(jīng)在中國市場的中外企業(yè)之間展開。做大廚電產(chǎn)業(yè)的平臺，在傳統(tǒng)的煙灶消品類基礎(chǔ)上，增加微蒸烤，以及洗碗機(jī)、熱水器等多個品類，這是當(dāng)前不少廚電企業(yè)的新戰(zhàn)略體系。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)這么多的品類時，具體到終端仍然是那個終端，導(dǎo)購員還是那個導(dǎo)購員，如何從以前賣好兩到三個品類，到現(xiàn)在把七個品類都賣好，這對每個品牌和終端都是一個非常大的挑戰(zhàn)。

根據(jù)市場的差異做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

目前廚電行業(yè)各個品牌的產(chǎn)品品類都比較多，包括洗碗機(jī)、電烤箱，電蒸箱，微波爐等品類，每個品牌都至少有七個以上的組合。以前，行業(yè)只做吸油煙機(jī)、燃?xì)庠詈拖竟駮r，各品牌的精力也都主要集中在這三個品類上，并根據(jù)自身的品類側(cè)重點(diǎn)，要么通過吸油煙機(jī)帶動燃?xì)庠詈拖竟竦匿N售，要么通過燃?xì)庠罨蛘呦竟駧恿硗鈨蓚€品類的銷售。

當(dāng)由三個品類變成七個甚至八個品類，每個品類也都想尋求一個較好的銷售增長時，不管是代理商還是終端都會覺得有點(diǎn)茫然，到底是繼續(xù)堅(jiān)持以傳統(tǒng)的煙灶消中的某個品類為核心去帶動其它多個品類呢？還是除三個傳統(tǒng)產(chǎn)品外，再打造一個第二品類或者第三品類，同時在打造的過程中，會不會對原有的品類造成影響，如帶來相互之間的競爭關(guān)系，廚電的很多品牌企業(yè)一直在探索，也想找出一種較好的處理各個品類之間關(guān)系的方式。

據(jù)行業(yè)某領(lǐng)軍品牌的負(fù)責(zé)人告訴記者，其在終端巡視過程中，與終端進(jìn)行了充分的溝通后，感覺其品牌適合仍然以吸煙機(jī)產(chǎn)品為核心，把其它的產(chǎn)品品類均打包到大的嵌入式組合中，從而尋求一個大的嵌入式產(chǎn)品的配套去做市場，可能會讓市場更有序。進(jìn)行大嵌入式的打包在推廣和銷售過程中，也可以給到各個區(qū)域更加靈活和自主的權(quán)利，讓大家根據(jù)各自地區(qū)，各級市場以及門店的情況靈活調(diào)整不同產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和配比。

如消毒柜產(chǎn)品在各個市場的表現(xiàn)完全不同，在南方市場的廣州，深圳，廣西等地區(qū)，配套率非常高，但在東北地區(qū)，配套率就非常低。烤箱和蒸箱產(chǎn)品在華東地區(qū)江浙滬的配套率較高，但在西北的配套率較低。洗碗機(jī)產(chǎn)品在大城市配套率較高，而在三四級市場配套率較低。

根據(jù)發(fā)展階段的差異性做好配套組合和銷售引導(dǎo)。

銷售過程中，產(chǎn)品的組合，關(guān)聯(lián)度和產(chǎn)品間的競爭關(guān)系、匹配程度都很重要。當(dāng)設(shè)置一個大的配套目標(biāo)時，在一個階段之內(nèi)做一些小品類的提升。如2017年上半年，定下來針對消毒柜產(chǎn)品做重點(diǎn)的提升，當(dāng)消毒柜的目標(biāo)完成得差不多時，下半年，就可以針對烤箱再做一個重點(diǎn)的推廣。在一年之內(nèi)去推一到兩個品類，尤其是這些新品類又有比較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性和配套性時，就會比較容易推。如果是處于一種競爭關(guān)系，或者關(guān)聯(lián)性比較弱時，推起來就會比較困難。

其實(shí)，對代理商而言，在一個時期內(nèi)同時推好多個品類，也是非常難的一件事情。而采取多品類打包聯(lián)動營銷的形式，可以根據(jù)不同地區(qū)現(xiàn)階段市場的發(fā)展情況，以及區(qū)域市場消費(fèi)者的接受程度，定當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售配比目標(biāo)，從而給到各個地區(qū)更多的市場靈活選擇自主權(quán)，使終端沒有那么多品類推廣的壓力。也就是說，在不同的時間，不同的空間，決策也應(yīng)該有所不同。廠家要給區(qū)域和終端一個適度的權(quán)限。

對于終端銷售也是如此，終端導(dǎo)購員、設(shè)計(jì)師在終端推薦時，如果能推薦出去一個大的套裝肯定更好，但是更多的時候消費(fèi)者最多也就是買個三件，四件，最多五件套的產(chǎn)品，這時就需要做一個取舍。如煙灶是家庭的必需品，而其它產(chǎn)品目前還不是，這時就需要導(dǎo)購員去決定到底是推哪個新品類配套更好。畢竟消費(fèi)者在購買產(chǎn)品時是有預(yù)算的，當(dāng)超出太多時，消費(fèi)者本身也會做取舍。因此，在終端做好產(chǎn)品的取舍管理非常重要。

根據(jù)渠道的差異性定位調(diào)整銷售思維和策略。

廚電產(chǎn)品在KA，專賣店，以及建材市場銷售的差異性很大，通常大套餐的銷售主要在紅星美凱龍、居然之家以及更為高端的建材市場，因?yàn)檫@個渠道的配套比很高。作為前置性的產(chǎn)品，廚電產(chǎn)品與櫥柜匹配性較高，因此產(chǎn)品在家裝和櫥柜市場的配套性銷售也較好。而在KA渠道，已經(jīng)到了消費(fèi)者最后查缺補(bǔ)漏的階段，通常是沒在以上兩個渠道定產(chǎn)品的才到專業(yè)家電渠道去購買。

不同渠道的定位不同，價格差異性也很大，KA以中等價位的產(chǎn)品為銷售主流，專賣店和建材以中高端產(chǎn)品的銷售為主。尤其是一二級市場的專賣店，高端產(chǎn)品銷售較好，而在三四級市場，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)水平的影響，多以中等價位的產(chǎn)品銷售為主。建材渠道以紅星和居然兩大建材體系較為強(qiáng)勢，百安居在一些區(qū)域銷售也不錯，高端產(chǎn)品銷售更好。此外，在各地還有一些區(qū)域性的建材市場，但沒有那么強(qiáng)勢，這些建材市場可能高端不是主流，主要就看其在當(dāng)?shù)氐挠绊懥σ约岸ㄎ唬绱笈l(fā)性的市場，肯定以低端為主。

廚電產(chǎn)品的家電和建材屬性均具備，在不同的渠道應(yīng)該用不同的思維去做銷售，如果能結(jié)合建材和家電兩種渠道的特點(diǎn)和優(yōu)勢資源，吸取兩個渠道的精華去做市場，將會有更好的收獲。如在國美、蘇寧要以家電思維去做，但可以引進(jìn)建材配套的一些理念和做法。而在建材渠道，就必須以建材的思維去做，但因?yàn)橛凶黾译婁N售的優(yōu)秀促銷基因，在建材市場做起來可能會更輕松。

聚焦民義，做好消費(fèi)引導(dǎo)。

終端的展示，從大家電到小家電，大家都很重視，每個品牌也在做不斷的創(chuàng)新，尤其是廚電，還在努力提升終端的體驗(yàn)感，以加強(qiáng)與消費(fèi)者的聯(lián)系，突出各自品牌的屬性和特性。除了硬終端的形象外，包括產(chǎn)品的陳列，助銷道具的陳列，以及終端銷售人員的引導(dǎo)，都是取得銷售成功的關(guān)鍵。好的商品，必須通過好的方式展示出來，也要通過優(yōu)秀的銷售人員介紹，才能打動消費(fèi)者，取得銷售。

任何一個行業(yè)，消費(fèi)者到終端買產(chǎn)品時，肯定是希望這個終端的產(chǎn)品越多越好，這樣會有更多的選擇權(quán)。因?yàn)槿绻昀锏纳唐飞伲M(fèi)者會認(rèn)為這個品牌沒實(shí)力。但真正要到購買決定的時候，如果有ABCD四個選項(xiàng)選的話，就會出現(xiàn)難以割舍的情況，從而出現(xiàn)選擇太多就是沒有選擇的糾結(jié)癥，這個時候消費(fèi)者的心理就是要么不選了，要么隨便選一個。

因此，產(chǎn)品展示時要盡可能的豐富化、多元化，以給消費(fèi)者信任感，但當(dāng)購買意向出現(xiàn)時，就要幫助消費(fèi)者選擇，最終只給消費(fèi)者兩個選擇。因?yàn)檫x擇太多，往往就是沒有選擇。在終端銷售時，這是聚焦民義非常好的一種表現(xiàn)，當(dāng)給消費(fèi)者呈現(xiàn)五款產(chǎn)品讓消費(fèi)者去選擇時，五款產(chǎn)品都銷售不好，但當(dāng)讓消費(fèi)者二選一時，消費(fèi)者的選擇就變得很容易了。當(dāng)只給消費(fèi)者推薦一款時，消費(fèi)者就沒有選擇，很多時候沒有選擇就是最好的選擇。

在洞察需求的基礎(chǔ)上細(xì)分市場，引領(lǐng)消費(fèi)需求。

在做新產(chǎn)品的開發(fā)時，很多企業(yè)都會去講要以用戶為中心，滿足用戶的需求，甚至要超越用戶的希望，但真正去做時，到底用戶需要什么呢？企業(yè)需要結(jié)合調(diào)研到的數(shù)據(jù)科學(xué)、理性的分析。就如蘋果手機(jī)推出4和4S之前，消費(fèi)者并不知道其需要這樣的手機(jī)，但因?yàn)樘O果以其專業(yè)性推出這樣的手機(jī)，引導(dǎo)了市場需求，消費(fèi)者才發(fā)現(xiàn)這樣的手機(jī)才是其真實(shí)的需求。

一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，要在用戶調(diào)查的過程中去洞察用戶，并結(jié)合自身的專業(yè)性去洞察消費(fèi)需求的背后，有哪些東西是開發(fā)出來后可以引導(dǎo)好用戶需求的。其實(shí)大多數(shù)時候，用戶根本不知道自己要什么，只有對現(xiàn)有產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，有哪些不滿意，感覺哪些地方需要提升。因此，調(diào)研數(shù)據(jù)背后的分析更為重要。如在汽車發(fā)明之前，消費(fèi)者因?yàn)槭鞘褂民R車，需求一定是需要跑得更快的馬，需要更耐用的車，但是用戶不會說想要一個汽車。

廚電產(chǎn)品開發(fā)也一樣，用戶需要吸油煙機(jī)的吸煙效果好，但如何定義這個效果，燃?xì)庠钚枰鹆Υ螅蟮绞裁闯潭龋攀怯脩糇钚枰摹Ｒ郧埃豢町a(chǎn)品出來，可以得到市場上60%消費(fèi)者的喜歡，甚至高達(dá)80%的用戶都覺得不錯。今天不是這樣，一款產(chǎn)品出來之后，推向市場時，每個用戶的感受也并不相同，只能得到一小部分用戶的喜歡。因此，產(chǎn)品需要更加細(xì)分，既要有專門為90后開發(fā)的產(chǎn)品，也要有為別墅家庭用戶開發(fā)的產(chǎn)品，甚至為老人、孕婦、寶媽開發(fā)的功能。針對不同的細(xì)分市場，開發(fā)出不同的產(chǎn)品，從而打動各個階層的用戶，滿足他們的需求。

不斷推出爆款產(chǎn)品，讓企業(yè)處于銷售良性循環(huán)中。

優(yōu)秀的品牌或者企業(yè)，其商品的SKU可能有N款，但暢銷產(chǎn)品只有幾款，并通過幾款暢銷產(chǎn)品來帶動整個品類的成長和發(fā)展。目前，國內(nèi)前五的企業(yè)都是采用這個策略。爆款商品的發(fā)展通常呈現(xiàn)一個曲線式的發(fā)展，一開始是低點(diǎn)位的，逐漸向高走，走到最高點(diǎn)時，就慢慢進(jìn)入一個衰落的階段。優(yōu)秀的企業(yè)目前能做到的是在進(jìn)入到高峰，快要衰落時，就會推出新的產(chǎn)品去替代，讓爆款很好的承接，使得企業(yè)的銷售一直呈現(xiàn)一個上升的曲線。

但遺憾的是很多企業(yè)都是長時間的依靠一個爆款去做市場，只有當(dāng)這個爆款走下坡路時，才去開發(fā)新的爆款產(chǎn)品，但這時已經(jīng)晚了。某品牌曾經(jīng)有一款爆款產(chǎn)品在市場上連續(xù)銷售了七年，亦然銷售很好，但七年后，發(fā)現(xiàn)這時再推出新產(chǎn)品已經(jīng)有點(diǎn)青黃不接了。經(jīng)過這次失誤后，該品牌就加快了新產(chǎn)品推出的進(jìn)度，基本上一個新產(chǎn)品上市后，銷售到頂峰期后，就推出另外一款替代性的商品，進(jìn)行下一個銷售高潮。

很多企業(yè)還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當(dāng)一款商品很暢銷，還占有非常大的市場份額時會很糾結(jié)，到底是把現(xiàn)有的產(chǎn)品放棄掉，重新開一款產(chǎn)品，還是繼續(xù)以這款產(chǎn)品做爆款。因?yàn)橹匦麻_一款新品是有風(fēng)險(xiǎn)的，可能不會成為爆款。其實(shí)做市場必須要勇于創(chuàng)新和革命，敢于及時去替代現(xiàn)有的爆款產(chǎn)品，并且新款產(chǎn)品推出時還要全力以赴去推，讓企業(yè)處于不斷的上升過程中，且在上升過程中不斷的良性循環(huán)。

多品類聯(lián)動可以做大企業(yè)蛋糕，可以讓企業(yè)在收獲更多規(guī)模的基礎(chǔ)上提升盈利能力，2017年廚電市場，讓我們通過新品類、新動力來一起引爆市場。