打造內外無邊界的新商業模式

連曉衛

在互聯網所引發的商業模式變革進程中，優秀的家電經銷商順應變化，主動擁抱互聯網，在經歷二三年的創新性變革中，發展為新型經銷商，形成自身在新消費時代的核心競爭優勢，企業進入健康良性發展的通道。

上海璞康實業有限公司就是這其中非常有代表性的企業，該企業創建于2004年，代理國內多個知名家電品牌。在市場的變革中，公司從經營模式的創新到組織機制的創新，經營模式從產品銷售，發展到以產品研究，營銷全案策劃，內容制造，全網傳播，用戶體驗，促銷執行為企業核心能力的綜合運營服務。經營的產品也從家電代理，拓展到母嬰類目、廚房用品等品類。在市場低位增長的情況下，2016年璞康公司實現了同比80%的增長，銷售規模突破20億元。

2017年伊始，本刊總編傅教智一行走近璞康實業位于上海寶山區中成智谷創意產業園中的新辦公區，與璞康實業董事長于勇先生就傳統家電經銷商的轉型升級問題進行深度探討。于總對公司轉型升級的分享，對很多家電經銷商都極具參考價值。

當人成為渠道時，什么樣的新商業模式能打動消費者。

截止2016年下半年，璞康對公司已經實現基于原有的家電代理業務的縱向和橫向整合，向上成立供應鏈資金平臺，向下游整合物流與售后，將中間的營銷策劃、品牌傳播、產品研究、地推通路變成公司核心能力，通過兩端的延展，橫向縱向拉動，形成經營的閉環，成為新的平臺型企業。而于總本人也嘗試從經營者向投資者轉型，形成對各個業務模塊的投資關系。

于總認為，家電代理商的經營可分分為三個階段。第一個階段是產品階段，只要是好的產品就能夠賣出價格。第二階段是渠道階段，在好產品的基礎上，強化終端建設，搭建好的形象等，就能夠獲得銷量。第三階段是人即是渠道階段，在此階段代理商是什么樣的經營模式，于總帶記者一行參觀了公司一樓與西門子合作的一種新業務模式試點。

這是一個跨場景品質生活體驗平臺項目，是集美食市集、美食教學、美食制作體驗結合的家電、家居跨場景體驗的新模式。在體驗廳中沒有產品的陳列，家電產品全部嵌入式生活場景中，如同一個大型的開放廚房。于總介紹說，在這里每周都會有美食課堂，現場操作所用的食材都是可以在店內掃碼購買。體驗中心所打造的模式不僅僅是產品體驗，而是把內容與商品的研究相結合，把線下活動體系與整個營銷相結合。2016年舉行了近100場的體驗活動，體驗廳內實物銷售與線上打通，也是國內首家能夠將天貓線上業務導入至線下的體驗店。而西門子在上海的線上落地活動都由璞康承接，從試點的運行情況來看，這是品牌廠家與商家雙贏的模式。

體驗館的收益來自于幾方面，一是自主活動策劃，很多意見領袖和達人，有自帶粉絲，在體驗廳做活動，每場活動收取一定的費用。二是西門子從線上和線下導入至體驗店的客流，品牌商在線上線下銷售終端把美食課作為贈品送給客戶時，一堂美食課的收費是幾百元，體驗館實際的成本可能只有幾十元。但真正的利潤產生則在后端璞康所打造的生態圈。

以前，家電競爭的焦點集中在前端，是產品的競爭，對于家電產品的體驗館來講，電器產品缺乏粘性是最大的問題。璞康也是在做的過程中，慢慢推翻了以前的銷售模式，以前是從前端主觀出發，告訴消費者這是個非常好的電飯煲，可以做很好的米飯，但現在的思維是倒過來推，不是以電飯煲這個產品為出發點來賣產品，而是將電飯煲定義為工具，做價值鏈和食物鏈的延展，讓客戶體驗大米用電飯煲做出的米飯的味道，感知電飯煲的好處。因此，體驗館后端生鮮、食材、易耗品的銷量非常大。在體驗館中還設有私廚、品酒吧，客戶可以到體驗館中宴請朋友，廚藝好的消費者都可以在這里展示。

與體驗廳相連的是名為“COOK&BOOK”咖啡圖書館，在這里有與飲食相關的書籍和雜志，中午可以在這里就餐。與其他餐館相比，最大的特點是牛排可以現場烤，銷售的米可以在店內做成米飯吃，與冰箱相關的周邊存儲工具、清潔類工具、食材等都可以現場掃碼購買。于總介紹說，在午餐時間段，“COOK&BOOK”是要排隊的，一天的銷售額在6000～7000元。

璞康的這種體驗模式已經在上海很多的社區落地，在超大規模購物中心（SHOPPING MALL）中以集市的模式在落地。于總對體驗館的布局是以一個旗艦店帶動眾多分子店、社群、社區店，而不是用很重的模式在每個地方落地。這是璞康在轉型中慢慢摸索出的模式，贏利點不在產品，而是讓消費者知道為什么買這個產品，通過銷售食材、工具、電器等，不斷的給消費者打造一個生態圈入口，有非常多的后端產品才是利潤中心。

這些生態圈是家電品牌商所整合不了的，因為，品牌體驗館只可以到淺層的東西，代理商卻可以扎得很深。璞康的體驗館是一個體系，有專門做內容的團隊、做體驗和線下活動的團隊、做美食的團隊，有一個團隊來專門作對接和接通。

而體驗館的營銷已經打破了邊界，于總認為，跨界融合已經在深度影響著傳統的家電業。中國的營銷從產品趨動到渠道趨動。電商興起后，在一路的跟進與摸索的轉型過程中，璞康認為現在是營銷的第三個階段，是內容、情感的階段，以后人會成為渠道。這個階段，品牌以及產品未來都具有媒介的屬性，需要透過情感的表達。對于未來更年輕的一代消費群體，體驗館所營造的場景，是打動他的臨門一腳。在向這一階段的轉型中，會帶來非常大的附加值。

璞康就是圍繞這一中心，用二年多的時間在布局，投入大量資源到內容與創新團隊當中，不斷的跟團隊灌輸，讓他們具備研究產品，制造內容的能力，以用戶需求為導向倒推來設置場景。例如，璞康運營的某品牌洗衣機和干衣機旗艦店，如果是以前，在介紹產品時，一定會突出用了什么材質，用了什么樣的技術等。但無論怎么變，都是用很工業化的語言。而璞康的做法是聯合互聯網的家裝平臺推出的從3999到6999元的家庭陽臺改造方案，給用戶提供一個在一平方的陽臺改造解決方案的同時將電器嵌入其中，不再讓用戶做產品的選擇，而是給用戶一個場景，讓用戶選擇場景。推出這種場景銷售之后，在上海市干衣機的月銷量從幾十臺提升到幾百臺。

同樣，銷售電冰箱也是如此。璞康整合保鮮盒、保鮮袋的提供商，把賣冰箱變成賣食物存儲的解決方案，而不是冰箱本身。璞康目前代理的一些國內國外知名家電品牌以都會集成嫁接至場景當中。

但一個新的商業模式的建立，首先就是要有相對應的組織體系建立，內部的各功能模塊打造成型之后，才能夠走下去。

組織體系創新是經銷商轉型的前提條件。

所以，對于經銷商企業的轉型，商業模式的變革，首先就要對企業的組織進行變革。于總介紹說，璞康是在二年前，對各業務模塊建立基于操盤手、類合伙人、合伙人、事業合伙人四個階段的逐級演進機制，開始進行整體公司內部組織的改造。

操盤手階段屬于團隊孵化期。在項目培育過程中，項目管理者只是負責操盤，承擔職業經理人的角色，公司給他制定相應的責任目標，享受相應的底薪和提成。

如果操盤手在年度考評時，責任目標完成良好，公司就會將其升級至類合伙人階段。對類合伙人璞康會給團隊一定后臺利潤的分享，同時授權也會加大。

在類合伙人帶領團隊將項目的經營規模做到一定階段時，璞康會將類合伙人升級至合伙人階段。但升為合作人，并不僅僅是經營規模達到一定的體量，而是經過一定時間的鍛煉，最初的項目管理者已經知道該如何做好經營，此時公司只管理預算和結果、管理資金往來即可，而具體的經營管理都能夠直接放權給他。

在合伙人階段，璞康不僅會考察合伙人是否表現出很強的經營能力，更重要的是考察其是否有擔當，有沒有做好做老板的準備。在交流中，于總也坦言，璞康在推合伙人制的早期也曾走過彎路。因為，當時的職業經理人其實是被老板的，對他有利時，要說了算，但需要承擔責任時，就會推到老板那里。所以，合伙人如果沒有敢于負責任的擔當和破釜沉舟的勇氣，碰到困難肯定會跑。對通過考察的合作人，璞康就會將其上升為事業合伙人，通過注冊獨立運營的法人公司，在法律上明確合作人的地位，璞康與合作人也變為股東關系。

璞康通過操盤手、類合伙人、合伙人、事業合伙人四個階段的組織改造，僅2016年公司內部孵化出11個優秀的經理，其中8人是公司原有的老員工，3人是外部引進人才。例如，璞康公司操作某電視購物項目的經理，以小微項目的方式進入璞康，璞康以不收取房租、資金成本等方式讓其在公司內部孵化，2016年，僅有兩個人的電視購物項目，實現的銷售額就達到5000多萬元，2017年目標是1.3億元。目前，璞康集團投資的法人公司已經有五家，內部具備公司注冊條件的殼已經19家。

組織內部形成買賣關系，搭建萬點相連的高效率協作。

璞康集團用了三年的時間，將公司由原來矩陣式的縱向組織架構改為內部所有組織萬點相連的網格狀組織，公司中任何一個人都可以變成項目的發起人，內部所有的后臺與他相連。這也是璞康近兩年轉型的經驗，在業務體系的組織架構變革之后，集團內部后臺組織體系也必須同步變革。璞康在組織內部間向買賣關系轉型，使各業務體系及后臺服務體系之間沒有了報怨，工作效率大大提高，并且引發出前端非常多的變革。

于總說，第二輪的組織變革進行比較順利，在璞康內部稱為插頭理論，公司讓所有出去的員工都具有一個標準的USB插頭，對外具備統一的屬性，當外部的插口接入時，內部有統一的屬性匹配。這樣，當引入新項目時，公司內部的資源就都能夠與之相匹配，否則成不了獨立組織。

例如，負責某品牌蘇寧的業務員，在傳統的組織當中，他的職業升遷渠道是從管理蘇寧，發展到再多管理幾個連鎖渠道，再升至KA經理。但當企業變成合伙人制之后，業務員最上層的領導是相對穩定的，業務人員就會看不到希望，認為自己在公司沒有更大的發展機會。

在璞康新的組織機制中，同樣是這個管理蘇寧渠道的業務人員，只要自己努力，得到蘇寧及終端導購的認可，當璞康知道有某個品牌要進入蘇寧渠道時，就會想到這名業務員，讓他作為新項目的負責人與品牌進行對接。如果在對接之后，他把這個品牌引入至公司，那么他就變成了該品牌在璞康的入口。也就是說他成為了這個品牌在璞康集團中的經營者，除操作該品牌蘇寧渠道以外，還可能在璞康公司的電商、電視購物、渠道客戶等通路中進行銷售，在公司內部就成為這些渠道中該品牌的入口，與內部各模塊形成買賣關系。

而內部模塊間的買賣關系形成，各業務體系就會倒逼后臺各模塊要不斷優化，如果不去研究提高效率，降低成本，提升服務，可能就會被淘汰。

例如，璞康在上海的倉庫，在傳統模式下，夏季僅電費每個月就要達到3～4萬元，改為內部結算的買賣關系之后，用電量高峰期電費都不會超過5000元。以前，倉庫工作人員與業務人員經常會相互報怨。業務員說貨送到倉庫，倉庫不收，庫管員會說業務到貨從來不跟他溝通，倉庫沒有地方放，相互之間扯皮。現在倉庫也是一個獨立的經營體，管理模式也很簡單，在倉庫面積之內有一個結算價，超出面積的貨物存放是一個結算價，倉庫管理人員作為經營者，自然不會把生意擋在外邊，他會主動想辦法，與周邊的一些倉庫打好關系，用于臨時性的貨物存儲。同樣，業務部門也會算好帳再往倉庫里備貨，否則可能就會付出更高費用。現在，璞康的上海倉庫已經從變革前每年倉儲費預算超支80萬元的費用消耗部門，變成贏利部門，在公司經營規模增大的情況下，與以前相同的預算，一年結余幾十萬元。

于總說，在組織的轉型中，所面臨最大的阻力是人的阻力。首先是作為老板自身要想明白，改革必然有得有失，不可能不痛不癢就能夠改革成功。所謂不破不立，對于不能適應新的管理機制，哪怕是在公司工作十年八年的老員工，也必須要痛下決心裁掉。同時，老板還要克服自己的心理阻力，要有承受判斷失誤造成損失的心理，更要舍得分利。而一旦轉型成功，企業的延展空間會非常大。因為，組織變革后的模式變化，使企業內部機制不斷被優化的過程中，每個人都開始有經營的意識，員工自己知道要什么，能夠利用公司的平臺做什么，哪些是不要錢的資源可以整合為自己用，也知道怎么與大家分享。

微咨詢、干中學，推進核心團隊領導力的提升。

當資金、財務、經營管理、人力資源、倉儲物流、售后這些后臺系統所有的架構都做好相應的準備后，就能夠給所有業務端提供支持，使企業的邊際得到不斷延展。經過3年的調整之后，璞康所有后臺費用中心都轉變成了利潤中心。

于總的體會是，企業后臺組織整合變革，最大的問題就是效率和風險的問題，組織整合的新步子不能太快。在大多數代理商常態的管理當中，都存在老板只要一放權就亂，一收就死的問題。其根本原因在于，在生意規模小的時候，老板是責任的主體，公司的效率很高。但在經營規模擴大，開始有職業經理人時，公司的后臺系統要參與到企業的判斷中，例如，前臺業務體系需要馬上做決策進行采購，但后臺財務部卻不能馬上做出判斷，要憑借財務的進銷存、風險、周轉率、利潤率等工具的預算來進行判斷。當公司需要進行流程管控，而過程中的人又不是責任承擔者時，就會出現層層審批的問題。

所以，經銷商公司在組織變革中其實推翻的是兩者之間基于效率的矛盾。因為，業務體系與公司是合伙人關系，璞康給合伙人充分授權的同時，也給他們以效率，把原來財務的工具，移到前端，做出判斷的人必須要過這些工具。而財務部門就變成了資金、財務支持、資產風控、經營管理和開單結算五大功能模塊。其中資產風控的審計人員以及經營管理部門每個月會檢核業務體系的決策依據，對經營進行分析。例如，遇到超出預算的問題，會分析決策人是怎么判斷的，他的思考路徑是怎樣的，有沒有通過相應的工具去判斷，以此來幫助業務體系不斷進步。

經銷商企業的中層管理人員，很多都是從基層培養，員工的經驗和責任感很強，但工作缺乏系統性，缺乏在大企業工作的經驗，缺乏老板所需要的高瞻遠矚。2016年，璞康還將一個專業的咨詢團隊引入至公司，給員工提供微咨詢，借助外部的力量，在工作的過程中幫助員工提升能力，效果非常明顯，中層人員領導力的提升效果尤為顯著。

于總說，引入微咨詢，不是讓咨詢人員告訴大家該怎么做，而要給他們一些工具，告訴員工管理體系怎么建。例如，咨詢人員與員工一起開會，就會告訴璞康的開會時要如何分組，怎么去討論問題，怎么去做分析，怎么進行總結等。于總介紹了一個非常有代表性的案例，2016年在從原來的辦公地址搬到寶山區前，他讓HR做個員工咨詢，調查一下員工對搬新址的想法。只用了一個下午的時間，HR主管就提供給他一張圖，顯示公司有多少員工，都住在哪個區，離新公司的路程是多少，占比是多少，有多少是自有住房，有多少人是租房，其中，核心管理層員工在這些模塊中占比是多少，通過多少例的抽樣咨詢，對搬新址表現出什么樣的意愿等，員工會用工具來形成一個結果，而不是以前在老板提出一個問題時，只是針對問題點對點的回答。

這也是為什么于總會強調轉型期老板的步子不能太快的原因，企業需要交會員工使用工具，特別是將中層核心人員的領導力提升上來，并統一思想，變成志同道合的事業合作伙伴。這是非常關鍵的過程，需要借助外力，讓員工認同變革。所以，在轉型期間，引入微咨詢非常重要。在經過一段時間的植入式咨詢后，員工的能力得到提升，基礎性的工具已經不能滿足管理層的需求。因此，于總已經從去年開始將部分核心人員送出去學習，同時在經理級的考核機制中，設有20分人才儲備培養的績效考核分值，沒有給公司培養出員工的管理人員20分會直接扣除。

2017年于總會在渠道中推進這種變革，整合現在渠道客戶的資金流、信息流、商品采購流之后，再整合物流，形成四流合一，同時嫁接上璞康的營銷服務體系，讓所有與璞康合作的客戶只賣貨就可以，其他的都不用負責。璞康會在上海每個區設中心店，搭建信息系統。例如，璞康發展的家電下游渠道客戶，如果同時還代理品牌的潔具，可以返過來變成璞康的供應商，由璞康做統一的配送、統一采購、統一后臺服務等。這種模式下，渠道客戶背后所擁有的渠道資源，會變成璞康平臺上的資源，而璞康平臺上的資源也變成渠道客戶的資源，這就會產生很多的邊際效應，會有更大的發展空間。