傳統渠道的建設從未懈怠

白洋

對于代理商貿公司來講，尤其是以傳統渠道為主的企業，在市場營銷和運營上，始終沒有脫離渠道本質，并且圍繞以終端賣場以及專賣店為主的傳統渠道進行更為精細化的耕耘和有的放矢的調整。

終端賣場通過活動密度拉動銷售

成都天漁爾有限公司以運營沁園凈水為主，并且形成全川以及重慶區域的市場覆蓋，以終端零售賣場、專賣店以及分銷渠道的銷售為主要模式，2016年公司銷售額3.5億元。對于凈水市場的全年表現，總經理葉偉剛告訴記者，整個凈水行業在2016年的表現平穩，雖然有增速放緩的態勢，但實際上，結合數據監測和當地市場的實際表現，全川凈水市場的表現要高于相關數據的報道。

以天漁爾今年的市場表現來，保持著與往年相等的增速。

在天漁爾多年形成的銷售網絡中，終端賣場一直是其最強勢的渠道，在整體銷售中的占比，有超過一半的貢獻來自于終端賣場。今年，終端賣場的銷售依然是帶動整體銷售的支柱。很大程度上來自于活動所帶來的拉動作用。

從年初的3.19四川會戰到4.15的國美內購會，從7.17的川渝會戰和蘇寧內購，整個2016年，天漁爾在全川的大型活動三十多場，加上平時常規化的活動共計百場。同時，今年在重慶地區也加強了活動的頻次，重點在重慶當地蘇寧、國美系統以及重百展開。

活動的頻繁刺激了當地的消費市場，使今年在終端賣場的出貨量保持與去年同期的增長水平。

與此同時，在四川當地的零售賣場，凈水品牌和銷售格局也在發生著變化，而這種變化產生的影響是多方面的。

首先，與凈水行業的整體增速放緩相比，葉總說在四川終端零售，這種緩速發展并不明顯，而是無論品牌還是品類銷售，異常活躍。第一，過去終端賣場可見凈水品牌共計不超過4個，2016年卻激增到10多家，品牌的增多帶來最明顯的除了總銷售增量，還有銷售的分流，即終端零售第二個顯象。

實際上，除了專業的凈水品牌之外，還有很多綜合性品牌的介入，這種介入所產生的銷售往往不在賣場單品零售數據當中，也就很難統計到凈水這一品類的整體終端銷售當中。但卻實際存在于各綜合性品牌的套餐銷售中。葉總舉了個非常形象的例子，在成都的蘇寧某家賣場，除了5家專業凈水品牌陳列在一層之外，在二樓和三樓的廚衛和電視包間，也有5、6家陳列著凈水產品，例如在廚衛包間，前鋒、A.O.史密斯、老板以及電視區域的創維和海爾，均在本品牌系列產品中增加凈水品類的陳列，而且很大程度上以套餐形式打包銷售，體現的則是廚衛套餐銷售。

以其中某綜合品牌為例，其凈水整體銷售當中，有30%來自單品銷售，而有70%來自套餐銷售。而這種套餐銷售在凈水單品零售數據當中并不顯示。

由此可得出兩種結論，即在成都凈水終端市場，銷售分流且多元化，而與此同時，整體零售額和零售量要比零售單品統計的數據還要高，即整體零售賣場的實際表現，要比想象的還要好。

過去，四川凈水品牌數量少，渠道單一，只要運營好終端，即能夠迅速上量，品牌影響力和規模都能夠得到發展。也正是基于當地市場這種“終端為王”的特質，天漁爾一度在地標賣場占據主流甚至主導地位。隨著品牌的介入以及終端競爭的加劇，天漁爾一方面保持著在終端的投入和上量，例如通過活動的增加強化在終端的影響力，另一方面，也開始在另外一個渠道加強市場掌控力，使之成為繼終端零售賣場之后，再一個增長亮點。

專賣店渠道建設的中堅力量

在葉總看來，整個凈水市場的表現要好于人們的判斷和想象，這種認知不僅來自于賣場的表現，還來自于消費市場的認知。

過去，消費者對凈水產品并不了解。而今年，身邊越來越多的親朋好友找到葉總詢問并購買凈水器。基本上，通過這種形式找到葉總的，每個月不下十單。“這些朋友是非常典型的普通消費者，他們對凈水器的了解很大程度能夠代表整個消費群體對凈水產品認知的提升，從被動推銷到主動消費，最能佐證這個產品和市場的發展。從我們自身的發展來看，雖然現在沒有前兩年的翻幾倍的增長，但依然保持著50%～60%的增速。這其中既有賣場的數據，也有其他渠道的銷售貢獻，而其中貢獻最大，增速最快的，來自專賣店。”

目前，天漁爾在四川專賣店的建設步調正在加速，2016年全川專賣店數量超過70家，其中，最好的專賣店單店月銷售額能夠達到58萬元，整個專賣店月銷售額超過700萬元，是終端賣場的3倍左右。

實際上，成都市區的終端賣場目前在天漁爾的全川銷售占比為六分之一，伴隨終端賣場對銷售的分流，天漁爾正在積極調整渠道策略，將專賣店上升到戰略高度，并且下了“軍令狀”。

過去天漁爾以終端賣場為重，基于當時的市場情況和渠道特點，而且當時整個凈水消費環境尚未成熟，專賣店的存活尚是問題。而今天，伴隨越來越成熟的產品認知和實際的市場經營狀況，專賣店的作用開始突顯。從過去兩年時間的經營情況來看，全川的經銷商客戶，區域市場做的好并且實現盈利的客戶，均設有專賣店。

實際上，現在零售賣場的盈利情況并不理想，經銷商想賺錢非常難，線上價格和賣場扣點是經營的兩大硬傷，而在過去并沒有十分重視的自營專賣店體系中，經銷商反而更容易實現盈利。

在敏銳的捕捉到這個市場訊號之后，天漁爾在2016年全年對經銷商的工作重心轉移到專賣店的投入和建設上，引導和鼓勵下級客戶開設專賣店，并且下了硬性任務。“所有沒有專賣店的區域視為空白市場。”，即在分銷商客戶所負責的區域，如沒有專賣店、且當地客戶不愿意開設，可增加新的客戶。

這種倒逼機制的作用非常明顯，一年時間，天漁爾旗下專賣店數量從全川的30家迅速發展到70多家。從實際效果來看，95%的專賣店和經銷商客戶都賺到了錢，實現了盈利。

一方面，開設專賣店的時機已經成熟，另一方面，之所以在短時間內實現了專賣店盈利，很大程度上歸功于天漁爾的統一化管理。葉總說，過去，在強勢區域，經銷商各自為戰，包括專賣店的開設和管理比較松散。將專賣店上升到戰略層面之后，在戰術上，也采取統一的管理，公司派出專門的管理團隊。從專賣店的統一形象、統一服裝、統一話術到店長的培訓，每個月一次主題活動、工作總結、數據分析、任務下達，包括每月一次的微信會議，在強化并加大管理力度的同時，提升當地客戶自我運營和自我管理的能力，特別強調每月暢銷單品和套餐銷售的分析，把握銷售節奏。

經過一系列的改革和管理推進之后，專賣店單店平均銷售由過去的200～300萬元實現了450～500萬元，提貨額也較比過去翻了幾番，成為整個銷售中最具潛力的渠道。

“不僅2016年，在未來2～3年的時間里，公司都將專賣店作為一個單獨的體系進行獨立而統一的管理。在公司內部獨立出來，而在客戶層面，進一步嚴格管理，統一執行。將建設專賣店作為硬性任務進行推進。”

專賣店的推行是一方面，而對分銷客戶的管理和指導輸出是更重要的一方面。專賣店的戰略意義是多方面、多層次的，不僅在于能夠對庫存減壓，更重要的是，能夠避開目前越來越激烈的賣場和線上競爭，避開賣場難賺錢的窘境，讓經銷商客戶實現盈利。如果說前期的推廣是硬性任務，那么后期的主動加入和投入則是專賣店成功的另一個維度，正是因為有科學且符合市場實際情況的指導和活動開展，才能保證專賣店持續而穩定的發展并盈利。這種能力的培養，首先從專賣店店長開始。

人才輸出公司文化和精神的傳遞

天漁爾專賣店的拓展在全川展開，伴隨專賣店體系建設同步的，是對第一責任人的強化訓練，專賣店店長培訓班便誕生在這樣的背景下，不僅為區域輸送作戰經驗，同時也進行人才的輸出。

第一期的店長培訓班選在景陽。

首期店長培訓班，集結了天漁爾系統100多名優秀店長，為期三天時間。一天理論會議，兩天實戰。培訓時間結點的選擇非常有講究，理論培訓定在星期五，周末兩天時間用來檢驗理論的可行性，進行兩天的實戰推廣促銷活動。

到了周末的活動時間，前來參加培訓的店長們分為16個小組，在下屬6個鄉鎮、10個小區同時開展推廣促銷活動，幾乎覆蓋了整個景陽地區。其聲勢和力度瞬間提升了品牌在本地區的知名度。過去，地區專賣店做活動，尤其是大規模活動，由于人手有限，基本上需要臨促的加入，而這次活動完全是由經驗豐富的老員工、而且是高手級別的店長組成，無論從活動執行還是實際銷售效果，是過去任何一場活動都難以比擬的，一名“高手”等同于三名臨促，在產出上自然也不能同日而語。橫向上，覆蓋率廣、震撼力強；縱向的專業度上，第一期培訓學員具有更專業和更豐富的經驗。

一場活動下來取得的成果不僅僅是銷售的提升，更重要的是提振了整個客戶群對專賣店的信心，該地區專賣店的銷售由過去的每月3萬元左右飆升到10萬元。

實際上，在多年的市場運作中，天漁爾沉淀下來的不僅僅是對市場的敏銳，以及在變化時能夠做出的及時調整，更重要的是具備了自身的造血能力，即經驗的累積和人才的鍛造。目前，從天漁爾獨立出來的電商公司和服務公司正在凈水領域進行更為多元化的探索，而包括葉總在內幾家分公司的操盤人均是從多年的市場運營中歷練出來的高手。正是這種成熟而穩定的人才培養機制，讓天漁爾在凈水領域摸索出一套更適合本區域市場的運營模式，包括渠道布局重心的調整。今年零售終端在天漁爾整個渠道中的占比在10%左右，很大一部分增速被專賣店系所占據，而與零售賣場高頻次的活動一樣，專賣店建設起來之后，發展才是硬道理，通過活動帶動銷售，帶動市場成為今明兩年的主線。

專賣店店長培訓班的形式其實在天漁爾內部來講其實并不新鮮。這種人才輸出先行的模式在2015年拓展重慶市場時就已經得到過印證。2015年，沁園將重慶市場的運營權交接了天漁爾，最初，天漁爾同樣從成都派駐一個團隊到當地。當時，沁園在重慶凈水市場的排名在前三名開外，經過一年多時間的全力運作，2016年1～3月份，天漁爾便幾乎完成了過去一年的全年銷售額860萬。葉總說，過去，重慶是飲水機占據半壁江山，天漁爾介入之后，整個團隊將公司的精神和文化帶動重慶市場，16年1月、3月和4月連續做了三場大型地推活動，不僅推動了本品牌在當地市場的銷售，同時攪動并且也帶動了當地凈水市場，過去相對沉寂的市場被激活，帶動新一輪的機會和競爭。16年9月份，重慶市場運作趨于穩定，先行團隊便從重慶再次回到四川市場。

似乎這種精英人才先行的策略，在天漁爾發展的幾個關鍵結點發揮著至關重要的作用。從終端賣場到跨區域擴張，再到全面發力專賣店。

“今年以及未來兩、三年，我們對活動看的非常重，這種看重不僅在于活動頻次、活動密度、活動范圍和規模，還在于活動質量。雖然目前從公司角度來看增速一直保持理想狀態，但是整體凈水市場的競爭越來越激烈，這一點毋庸置疑。強化和深耕渠道建設，以活動激活和帶動市場，對于傳統渠道的倚重，從來不能懈怠。”葉總反復強調。