構建學習型組織 提升校長領導力

◎ 王文英

構建學習型組織 提升校長領導力

◎ 王文英

一、學習型組織的成功構建

我們學校地處城鄉結合部，2007年被列為政府定點吸納前來太倉市務工子女的小學,于是學校規模擴大，大批新教師上崗——來自全國各地、操著不同口音。如何幫助青年教師站穩講臺？我們成立了“百川講壇”。最初這只是讓青年教師練習普通話、錘煉口頭表達能力而專設的培訓項目。九年之后，“百川講壇”成為學校青年教師團隊的代名詞，成為享譽蘇州教壇的師資培訓品牌。團隊成員不僅能說會道，而且有思想、有能力、有情懷、有擔當。他們中不乏有蘇州市優秀教育工作者、太倉市師德標兵、優秀班主任、學科帶頭人等。是什么讓“百川講壇”華麗轉身，成為讓學校為之自豪的優秀團隊？

學習和思考：2007年9月始，每周二下午四點半到六點，是青年教師用來團隊學習和思考的固定時間，九年來風雨無阻、從無間斷，至今已有250期。從最初的讀課文練習口齒，學習用普通話清晰表達，到如今學做課題，用前沿理論指導每天的教育實踐。期間青年教師讀了大量的書：古代傳統文化、現代育人方法、國外教育名著等，開闊了視野、夯實了底氣，同時變得愛思考：思考教育的熱點問題、課堂操作層面的技術問題、學校的文化建設、校本課程開發和實施等——這些都曾是青年教師茶余飯后討論的主題。就這樣，青年教師從懵懵懂懂變成了有觀點、有思考、有底氣的教育人。

交流和分享：每一次活動，總是毫無保留。從一開始介紹自己的家庭、學習背景、從教原因，到后來交流自己的讀書心得、對某一現象的思考與困惑、處理突發事件的成功經驗、“學困生”的幫扶機制、班級文化的建設舉措等。我們常常因交流的暢快而欲罷不能，忽略時間的流逝；常常因受到啟發而靈感迸發，欣喜得滿目生光。就這樣，青年教師從陌生變得熟悉，從關注眼前到放眼社會，從點滴思考到專題研究，交流和分享讓他們成為彼此相互影響的教育伙伴。

實踐和創新：九年以來，團隊成員邊學習邊思考邊實踐，將看到、聽到、想到的落實在課堂、落實到班級。比如，聽了雷夫的演講，嘗試在自己班級和孩子們定出班規，用班規約束和改變孩子們的行為；學習小組合作的學習方式，在課堂上建立學習小組，嘗試通過孩子們之間的相互合作，幫助理解教學的重點和難點；了解到大閱讀的好處，就在自己的班上實踐起來，與家長聯手，構建閱讀特色班集體等，邊實踐邊反思，不斷摸索、修正，有的已經形成自己獨特的帶班經驗。老師們巧用自己的一技之長，建立特色班集體，形成自己的教學風格，積累轉變“學困生”的有效經驗，利用網絡和家長，建立育人共同體。雖然實踐并非都取得成功，然而在實踐的路上，享受到職業帶來的幸福感。

學習思考、交流分享、實踐創新，這是學習型組織形成的標志，也是“百川講壇”成功的密碼。

二、構建學習型組織的現實意義

那么，“百川講壇”的成功是否能給學校管理帶來一些啟發？是否能給校長教育領導力提升帶去思考？

學習改變習慣。在現代社會，學習是生存的一種基本方式。作為與學習有著天然聯系的學校，更應將學習作為學校發展的前提條件。然而在一些學校，教師不愛學習、不思進取：教案幾年甚至近十年雷同，教學方式永遠是一支粉筆、一講到底。在工作閑暇，注重穿衣打扮、相互家長里短、逐夢股票房產等，學校成市井的縮影。要改變這樣的工作習慣，唯有讓學習成為教師的常態、學校發展成為學習型組織。學校十年前就猶如“一潭平靜的湖水”，沒有一個市級骨干，沒有承辦過公開教學活動，教師安于現狀、得過且過，就連評中級職稱的熱情都沒有。然而成立“百川講壇”，打破這“一潭平靜的湖水”。通過學習，教師看到窗外的精彩、自身的不足，漸漸用于看書、用于討論的時間多了，用于學習新技能的實踐多了。學習“擠占”教師的閑暇時間，他們變得忙碌起來；學習改變教師的課堂教學方式，現代媒體輔助手段的優勢讓他們興奮不已；學習改變教師的話語系統，閑言碎語變成“最近你看了什么書？”“我教學時這樣做……取得了好的效果”等，教師習慣的改變促使形成良好的校園氛圍。

分享帶來和諧。分享是彼此啟發、感悟、領會、知識沉淀的過程，也是團結、開放 、民主的組織文化的體現。知識的“雪球效應”告訴我們，在相互交流中，知識可以得以發展。蕭伯納說過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們彼此交換，每人還是一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們彼此交換，每人可擁有兩種思想。”可見，知識在分享中能夠增值。在“百川講壇”上，每位老師沒有了遮遮掩掩，“班級管理金點子大家談”、“我是如何提高教學質量的”、“我讓家長成為后援團”，常把自己的“拿手好菜”和盤托出。新教師上崗，有經驗的資深教師組成智囊團，隨時接受求助。哪位教師要上公開課，同學科老師出點子，一起做課件。正是彼此樂于分享的良好氛圍，讓學校呈現出和諧的教育生態。

實踐促進創新。只有實踐于課堂、落實于學生的課程學習，教師的學習、思考才有意義。“百川講壇”名為講，但并不止于講，還著力于做。每當教師有好的想法和創意，當他們對某一問題有興趣的時候，團隊總鼓勵去實踐。比如，老師對繪本閱讀產生濃厚的興趣，團隊成員從家里、網上一起幫忙找來需要的繪本，教師回報的是帶領學生繪本閱讀的體會，以及在閱讀過程中如何幫助有閱讀障礙的孩子愛上閱讀等，由于教師積極探索，學校的育人方式發生可喜變化，比如營造立體化的故事空間，通過聽故事、講故事、品故事、寫故事，引領學生的品格成長；編寫校本德育課程《百川故事會》，用繪本故事教會學生為人處事的道理。由此，在實踐中尋找適合教育方式，成為學校青年教師的教學行為新常態。

成功推動成長。每個人的內心都有被認可、被贊賞的需求。如果說有些老師不進取、不進步，那只是沒有刺激到興奮點。“百川講壇”給青年教師提供展示的機會，一節成功的公開課、一篇有深度的案例反思、一個有亮點的活動方案，都會得到贊賞。

由上可見，學習型組織的構建對學校形成良好的育人氛圍、推動教師的專業發展，以及保障學生的健康成長，發揮極為重要的作用。

三、構建學習型組織，校長何為？

構建學習型組織，需要校長嗎？回答當然是肯定的。在構建學習型組織的過程中，校長要有作為。

改變“人稱”——成為學習者。在一所學校，最忌諱的是有不同的稱呼，“我”、“你”、“他”，當不同的稱呼充溢在校園的時候，教師不可能合作，團隊不可能和諧，知識也不可能共享。所以，構建學習型組織，首要的就是統一“人稱”，變成“我們”。首先，校長要成為學習者，使自己成為組織中的普通一員。要求教師讀書，自己也要讀書；要求教師演講，自己也上臺演講；要求教師發表觀點，自己同樣要毫不吝嗇自己的想法。在每一次“百川講壇”活動，校長都參與，教師習慣了跟校長討論，乃至于爭論。其次，校長要善于營造家一樣的氛圍，若有困難，一起伸出手；若有任務，一起接下來；若有成績，受表揚的是大家。再次，校長需要引領話語方式。在不同的場合，校長總以“我們百川”來稱呼，久而久之，每位老師都以“百川人”自居。稱呼的改變不僅僅是稱謂發生了變化，更讓每個人把自己真正納入組織，只有成為組織的一份子，思維方式才會隨之發生改變，行事風格也會有所變化。

拋出“話題”——成為引領者。學習型組織需要確立研究的方向、討論的話題、關注的視角，需要校長去引領。校長如何引領？可以通過拋“話題”的方式。話題的拋出與學校文化建設相一致。在每學期初，學校都要精心策劃“百川講壇”活動方案，擬定活動主題，比如圍繞“活潑的教育”來策劃，研究“活”的學生文化；圍繞“融課堂”來思考課堂教學主張的落實。同時，話題的拋出也可以結合當今的熱點問題，引發思考，比如“先學后教”成為潮流的時候，拋出“先學后教，我們準備好了嗎？”；當激勵性教育成為津津樂道的時候，拋出“激勵性教育的冷思考”；當教師糾結于“分數高低”的時候，組織討論“何為教學質量？”看似無意的確定，事實上都是反復思考后的話題，或引發思考，澄清一些認識；或促進研究，推動課堂教學實踐和學校文化的建設。

搭建“平臺”——成為促進者。要保持學習型組織持續向上的激情，校長需要搭建一些平臺，讓教師得以展示自己的教育教學研究成果。我們為“百川講壇”搭建“兩大”展示平臺：“五月百川”和“歲末百川”。“五月百川”是德育專場，展示的是德育研究成果，具體有校本德育課程展示、班主任沙龍；“歲末百川”是教學科研專場，有課堂展示、“百川講壇”總冠軍決賽。每年的五月底和十二月底的某一天，學校教育教學的“兩大”盛事都會飄然而至。在每一次，我們不僅邀請全市兄弟學校的教師前來觀摩，還邀請領導、專家前來指導。德高望重的專家學者對青年教師扎實學養的贊賞，兄弟學校青年教師羨慕和崇拜的目光，無疑為學習型組織持續發展注入力量。

營造“文化”——成為構建者。讓學習型組織持久生存，就要不斷擴大組織成員外延，形成學習的大環境，同時要將組織文化擴展成為整個學校的文化。學校在推進“百川講壇”之后，逐漸成立面向學校各學科骨干的“百川學科”核心工作組、35周歲以上教師參與的“百川論壇”，以及由班主任參加的“百川沙龍”——這一“百川系列”呈金字塔式的培訓項目幾乎覆蓋全校不同年齡層次、不同發展階段的教師。在上述過程中，“百川”漸漸成為學校的代名詞，“百川文化”逐步形成，甚至產生廣泛的社會影響。2014年9月，學校獲人社部和教育部共同授予的“全國教育系統先進集體”光榮稱號。

（作者：江蘇省太倉市新區第二小學校長，高級教師）

［責任編輯：嚴加紅］

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