全球化視角下國有企業人才經營戰略研究

盧丙申

(中石化勝利油田分公司東辛采油廠，山東 東營 257000)

全球化視角下國有企業人才經營戰略研究

盧丙申

(中石化勝利油田分公司東辛采油廠，山東 東營 257000)

經濟全球化是市場經濟發展到一定程度的必然產物。國有企業作為“走出去”“走進去”“走上去”的主力軍，如何有效實施人才經營戰略，把握對國際化人才的競爭與管理，是經濟發展新常態下國有企業人力資源管理與加速國際化進程需要認真解決的問題。從表面來看，國有企業的發展瓶頸是盈利模式的問題，但深層次的是企業管理者思維方式的問題。國有企業人才經營戰略的對策建議：終身雇傭時代的終結與新契約的建立；調整內部僵化的機制以適應動蕩的外部市場環境；推翻碎片化的標桿管理，用系統性的管理迎接未來。

全球化；國有企業；人才經營戰略

一、引言

經濟全球化進程是中國經濟發展中不可忽視的外部環境，是中國堅持改革開放和保持穩定發展的基本條件。歷史地看，經濟全球化是社會生產力發展的客觀要求和科技進步的必然結果，不是哪些人、哪些國家人為造出來的。經濟全球化為世界經濟增長提供了強勁動力，促進了商品和資本流動、科技和文明進步、各國人民交往。*習近平：《共擔時代責任 共促全球發展——在世界經濟論壇2017年年會開幕式上的主旨演講》，新華網2017-01-17.

經濟全球化是市場經濟發展到一定程度的必然產物，市場經濟按其本質來說是與區域和國家的疆界相沖突的，它要求超越國界的世界市場。全球化的本質過程是一個矛盾的統一體：它包含有一體化的趨勢，同時又含有分裂化的傾向；既有單一化，又有多樣化；既是集中化，又是分散化；既是國際化又是本土化。作為世界經濟發展重要組成部分的中國經濟，近40年的改革開放和持續穩定的發展，使得中國成為世界經濟格局中最為活躍的經濟發展地區。與此同時，中國企業也正在以日益增強的產品和技術優勢進入國際市場，并且以跨國公司的形式收購和兼并海外企業，進一步整合自身的核心競爭力。國有企業作為“走出去”“走進去”“走上去”的主力軍，如何有效實施人才經營戰略，把握對國際化人才的競爭與管理，是經濟發展新常態下國有企業人力資源管理與加速國際化進程需要認真解決的問題。

二、全球化對企業人才戰略的影響

(一)權變理論視角下的全球化人才戰略

全球化是一個動態變化的過程，面對其復雜的變化與作用，從權變理論的角度出發能夠更深刻地剖析全球化對人才戰略的影響過程。權變理論最早是由英國社會學家伯恩斯(Tom Burns)和美國組織理論學家勞倫斯(Paul Lawrence)和洛爾施(Jay Lorsch)共同提出的，他們認為隨著環境的變化，組織總能找到一種應對環境變化而生存下來的最佳形式。為了解釋組織和環境之間的關系，他們將機械式組織定義為穩定環境中的最佳組織形式。由于此種形式的組織在穩定環境中可以建構出程序化的操作來解決組織的日常問題。因此，在這種條件下組織能夠優化其內部流程，從而更有效地利用資源來縮小成本擴大收益。

然而，當環境發生迅速變化時，機械組織形式將不再適用，取而代之的是有機構成的組織形式。伯恩斯將這種環境的不確定性用兩個維度來描述，分別是復雜性與變化速率的快慢，其中復雜性是指環境中元素的數量與多樣性，變化的速率則是指環境中的所有元素變化得有多快。持信息不確定論觀點的學者認為，在全球化這種高度復雜性和快速變化的背景下，組織往往無法確定哪些信息對其未來的發展是有利的。為此，谷歌公司招聘了各個專業領域的優秀人才，而且不僅僅局限在谷歌現有的業務領域，并形成了更強的智囊團。

(二)制度理論視角下的全球化人才戰略

制度規制理論認為，組織在與環境相互作用的過程中，不僅需要原材料、資本、勞動力、知識和設備的投入，還需要社會合法性的投入。即企業不僅是一個生產產品或服務的組織，更是一種與其所在環境中社會、文化、政治等高度統一的表現形式。環境在受技術、經濟等條件影響時，也同時被社會、文化、立法甚至是政治訴求所支配著。這樣就不難理解，為何眾多走出國門的大型國有企業要入鄉隨俗，要遵從別國的習俗制定假期或者是企業中的文化章程等等，甚至要追隨發達國家大型海外跨國公司的薪資水平以及人才選聘方式。

(三)企業實踐中的人才細化分類與戰略實施

企業為了爭奪優秀人才少不了“明爭暗斗”，這種較量不僅發生在公開職場，更多的是在暗中進行。中國企業當然也不可避免地面臨著對人才的激烈競爭，與海外跨國企業相比，中國企業的處境甚至更為不利。由于市場的開放和經濟的全球化，國際知名企業紛紛登陸中國，本土化策略使其聚焦于本土的精英。類似的事情每天都在發生：一個每天與你共事的同事，可能已經在人才市場和網絡上遞出了多份求職信；抑或是你正打算提拔的你所在企業中的一個優秀部門主管，實際上已經私下和獵頭接觸了很長時間。另一方面，當企業通過各種媒介發布招聘信息以后，往往會有大量求職者蜂擁而至。在全球化的背景下，我們更應當對人才進行細化的分類與管理。*羅伯特·H·沃特曼：《尋找與留住優秀人才》，中國人民大學出版社2003年版。

本文將全球化背景下企業人才以員工的經驗和面臨的環境兩個維度，劃分為四個象限。其中，員工的經驗是指員工是否具有海外背景(包括留學、生活等)，海外背景較豐富的員工屬于一、二兩個象限；面臨的環境則是指員工需要負責的工作內容更加本土化還是更加國際化，其中第一、第四兩個象限的員工面對日常工作場景更加國際化。

從分類中不難看出，處于第一、第三象限的員工較其他兩個象限的員工更適應自己的工作，領導更多采用授權的方式就能夠使員工很好的完成組織任務。相對來講，第二象限的員工有著較強的學習能力和發展潛力，但是局限于自己所處的本土化工作環境中，才華難以得到充分施展。他們可能是企業為了日后發展而儲備的人才資源，但是目前仍舊無法得到與自己較強工作能力相符的工作機會。為此，企業需要增強對這部分人才心理變化的重視，及時進行工作安排與心理疏導，以防這部分人才再度進入招聘市場而造成不必要的人才流失。而處于第四象限的員工很有可能是國有企業中處于領導地位的員工，他們大多沒有海外留學的背景經歷，但是由于其出色的工作業績已經被提升到了高層管理崗位上，也就意味著，他們面對著更多的處理國際化事務的機會。針對這部分人才的最好經營方式就是投資培訓，讓他們學習更多自己崗位上所需要的技能，包括處理國際事務的技能，只有這樣才能形成企業人才新陳代謝的良性循環。隨著全球化步伐的加快與程度的加深，越來越多的人才從第二、第三、第四象限向第一象限涌入，這也是一個不可逆轉的趨勢。

三、國有企業人才經營戰略的對策建議

國有企業目前已經集體進入價值觀重塑時代，從表面來看，國有企業的發展瓶頸是盈利模式的問題，但深層次的是企業管理者思維方式的問題。我們知道，盈利模式的背后是組織模式，組織模式的背后是文化模式，文化模式的背后是思維模式。因此，決定一個企業是否能夠基業長青、蓬勃發展，其根本還是基于價值觀和人性哲學的思維方式。

(一)終身雇傭時代的終結與新契約的建立

曾經，國有企業向員工提供終身雇傭的工作保障，從而獲取員工的良好績效和忠誠承諾。然而，隨著國有企業的改制，大多數企業選擇了減少層級、裁員、部分業務外包以及企業重組等，而這些都沖擊著國有企業的終身雇傭制度。隨著制度的調整變遷，員工與企業之間舊的心理契約也在變化，員工不再依附于一種工作、一家公司或者是一種職業生涯通道，對員工來講，更重要的是具備有競爭力的技能，也就是可雇傭性。

當員工與企業的新型契約關系建立后，如何建立基于此的相互信任、相互關心的氛圍，如何締造有共同目標和歸屬感的團隊，就成為國有企業人才戰略中首當其沖的問題。尤其是面對接受西式教育成長起來的新生代員工，經理和員工之間傳統的“父子關系”已經不能滿足和適應組織的全球化要求，取而代之的是一種成人之間的關系。也就是引入了一種新的契約，在這種新型契約下的員工和經理共同承擔責任。在舊的契約組織中，員工往往將決定其職業生涯變化的權利在入職的同時一并交于組織，這種做法往往容易形成具有依賴性的員工和擁有固定技能，卻缺乏相對活力的組織。在新型契約中，員工們會感覺到自己是企業大家庭中的一員，受到企業的重視、信任和尊重。每個員工都有權利和機會獲得能夠得到提升的工作，并且通過這份工作得到技能的提升。在新型契約中，員工的責任是管理自己的職業生涯，企業的責任則在于向員工提供評估和發展他們技能的工具、開放的環境和機會。這就意味著，每個員工都需要時刻掌握市場的發展趨勢，了解企業未來發展所需的技能和行為；意味著必須對自己的技能——包括優勢和劣勢——有一個清楚的認識，并且能夠有計劃地提高自身的績效水平和長期的可雇傭能力；意味著自己愿意并且有能力對業務需求的變化做出迅速而靈活的反應。

為了使員工能夠衡量自己的技能，國有企業需要保持更加開放的心態。管理層必須就業務方向和市場情況等問題不斷地進行對話，讓員工理解將來企業需要何種技能。管理人員有責任為員工提供足夠的時間以幫助他們為自己的將來做好準備。企業必須幫助員工發現機會，提高終身學習能力，并且在其離職不可避免時提供無過錯離職。比如，瑞克姆公司建立了一個由360多人組成的、覆蓋整個組織的內部網絡，這些人員愿意花時間與每一個希望了解自己工作性質和職位要求的員工交談。這些人的姓名和背景儲存在一個被稱為I.I.I.N團隊的計算機數據庫中。在蘋果公司，所有員工都有權獲得休假，如果由于休假而導致某些崗位出現空缺，其他員工可以嘗試去做這些工作。組織內部和外部的職業信息應該都對員工開放。這樣不僅有助于員工在企業內部——甚至是企業外部——找到新的職位，也能夠幫助員工衡量他們的技能。

除了輔導員工進行自我評估和衡量以外，企業還需要創造條件讓員工的學習變得更具靈活性。如果員工達不到他所期望的職位要求，那么企業和員工應當一起合作，對員工進行必要的培訓。在有些情況下，員工或許需要在工作時間參加內部培訓，又或者利用業余時間在學校進修，企業為此需要支付部分學費。對于大多數企業來說，滿足員工終身學習的需要將為教育付出大量的時間和資源。瑞科姆公司的塞爾蒂奇認為，組織的領導人僅僅對此提供的資源還不夠，他們還需要在企業中發起運動使員工利用這些資源。特別是針對國際化背景下的人才，他們習慣在不同文化下汲取營養，也有較強的學習能力和學習愿望。此時的企業角色，應該是教練、協調者、指導者，或者是支持、建議和鼓勵他人以使他人能夠更好的開展工作的組織。而管理人員的責任則是營造這樣一種環境，在這種環境中所有的員工都有機會得到發展，所以他們不會在某一職業通道的盡頭停滯不前，他們的技能會始終具有競爭力，即將業務的發展方向完全告知員工；幫助員工認識到他們的技能是否具有競爭力完全是他們自己的責任；保障員工可以進行自由的選擇。

(二)調整內部僵化的機制以適應動蕩的外部市場環境

聯合包裹公司中的司機在運送業務中掌握著最為重要的技能，就是他們熟悉路況并且與客戶有著直接的關系。因此，尋找、挑選和培訓一名后備司機要花費很長時間，新司機可能要用幾個月時間來熟悉道路。在這種情況下，聯合包裹服務公司對司機的離職情況進行研究，發現許多司機的離職都是因為運送工作前枯燥費力的搬運工作。于是公司將搬運工作分配給了另外一批新工人，司機的流動率也因此降了下來。當然，搬運工人的流動率每年達到了驚人的400%，但這并不影響聯合包裹服務公司的效率。由于每小時的勞動報酬很高而且并不需要專業技能，聯合包裹服務公司很容易就能找到替代搬運工作的人，因此一般的新員工或者兼職打工者，很快就能學會如何工作。因為，搬運工作的高流動率是意料之中的也是可以控制的。通過工作設計留住員工，聯合包裹服務公司并沒有打算降低全體員工的流動率，而是努力留住那些具有特殊技能、公司非常需要的人員。對于那些不具備這些技能的員工，公司不會在意他們的去留。*Cappelli P. A Market-Driven Approach to Retaining Talent.[J]. Harvard Business Review, 2000, 78(1):103-111.

全球化所帶來的動蕩市場環境，讓企業進一步審視自己的人才策略，同時理解到：最終決定員工是否流動的是市場而不能完全歸咎于企業。保誠公司(Prudential)采取了市場導向的方法。這家企業實施了“建立管理能力”計劃，這項計劃將招聘、留住員工和培訓等工作整合起來，以塑造一支更具有流動性的員工團隊。這家公司的人力資源高級管理人員庫爾特·麥茨格爾說：“員工必須在一家企業工作一生的觀念已經過時了。”保誠公司所實施的計劃的基礎是一個復雜的、基于人才需求和損耗的計劃模型。這個模型可以幫助業務單元的管理人員設計具有高度針對性的保留計劃，或者建立低成本的、應對潛在技能短缺的緊急計劃。這個模型還提供了一種機制，這種機制能夠持續評估人力資源決策所產生的影響。在國際化人才流動迅速的環境中，這種機制尤為重要。不僅如此，保誠公司已經開始做大多數公司力圖回避的事情：誠實地評估希望員工在組織中工作多長時間。這種分析不可避免地揭示出為留住不同的員工，企業將付出不同的努力。總會有一些人是企業最想留住的——一個有天賦的工程師、一個極富感染力的商務主管、一個具有創造性的產品設計師或者受到客戶尊重的一線人員。還有一些人，在短期或者一定時間內保留他們對企業非常重要——目前市場中短缺的擁有特殊技能的員工，比如設計一個新產品或者安裝新的信息系統的小組成員。另外還有一些人，是否努力留住他們對企業的意義不大——這種員工所在的職位非常容易找到合適的后備人選，要么幾乎不需要什么培訓，要么他們的技能在人力資源市場中并不緊缺。

一旦知道了需要保留哪些員工以及不同類型的員工需要保留的時間，企業就可以用各種機制鼓勵他們留下來，關鍵在于不要對所有員工采用這種機制。根據不同員工的需求程度和其在人力資源市場的供應水平，組織需要對計劃作相應的調整。在全球化的背景下，勞動力市場的信息更加透明化，離職成本降低，這些都是導致員工離職增加的潛在因素。為此，國有企業將企業內部員工按稀缺性進行劃分管理，對于提高人力資源管理的有效性就有更現實的意義。

與此同時，國有企業還需要重新理解員工的“忠誠”。長期以來，管理人員認為忠誠和承諾是一枚硬幣的兩面，缺乏忠誠的員工一定不會對自己的工作做出承諾。因此，員工喪失忠誠通常被認為是一件非常糟糕的事情。因為，一般認為對工作的承諾與工作績效之間有著很強的相關性。但是，全球化背景下，員工的流動性增強是趨勢使然，這種流動既有企業內部的流動，如從一個子公司到另一個子公司，一個部門到另一個部門，也有企業外部的流動。為此，傳統的員工與企業的承諾只能建立在一種長期關系基礎之上的觀念就應當打破。短期關系也并不影響員工對企業的承諾質量，企業需安排合理的短期契約形式來滿足全球化環境下的用人需求。此外，國企中的長期“忠誠”，總有著“平均主義”和“大鍋飯”的嫌疑，長此以往可能會對組織整體工作的效率造成影響。

為了避免這種情況，大多數企業采取圍繞項目組織工作的方法。研究表明，如果員工能夠獨立負責一項工作，他們就會對做好這項工作做出高度承諾。如果他們的確做好了這項工作，他們會獲得信任，從而會提高他們的聲譽。獲得員工承諾的另一種方法是組建團隊。畢竟，與個人和一個抽象的實體(比如一個企業)之間相比，人與人之間更容易建立相互承諾。團隊成員工作勤奮，因為他們不希望自己的工作拖別人后腿。團隊對其績效承擔的責任越大，其成員為團隊做出個人犧牲的壓力也越大。基于團隊整體支付薪酬的做法會產生這樣一種觀念：團隊的前途和命運依賴于每個成員的績效。

(三)推翻碎片化的標桿管理，用系統性的管理迎接未來

傳統的國有企業大都傾向于采用標桿管理的原則，也就是說，他們將自己管理系統中較為薄弱的環節進行重新評估，并借由其他企業在此方面的先進經驗來彌補自己企業在此方面的不足。標桿管理的原則對新創企業來講無疑是一劑良藥，因為其可以使企業在最短時間內最低成本下掌握其他企業成功的模板。然而，對于國有企業來講，他們大多數有自己的成熟系統，而在自己的成熟系統上嫁接其他企業的“優良基因”，無異于張冠李戴，甚至事倍功半。同時，阻礙企業使用標桿管理原則的，就是全球化的環境背景。權變理論中已經分析了此背景下面對的不確定性更強，環境中的多樣性元素在增強，變化的速率也在加快，照搬照抄其他企業的成功定律總會有著時間上的不可兼容性。因為，在研究其他企業有效管理心得的同時，企業所面對的外部大環境已經發生了變化，那么標桿企業也可能會根據外部的環境變化來改善自己的管理流程。不僅如此，標桿管理中能夠學到的其他企業的成功經驗往往都是企業管理“冰山”中的表層，在穩定的環境下尚可適應應用，而在快速發展變化的環境中則會無所適從。

為此，國有企業應該做的是從自己企業的深層和內部出發，將自己前期積累和沉淀下來的企業文化、內部流程、處事方式、硬件系統等有機的整合為一體，在組織外部發生較大變化時，應該從組織內部尋求解決之道，建立一套自主的與企業情況相符的人才發展戰略，以系統觀培育企業的核心競爭力。

(責任編輯：欒曉平)

2017-03-02

盧丙申，男，中石化勝利油田分公司東辛采油廠高級政工師。

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1003-4145[2017]05-0189-04