民營企業(yè)的所處行業(yè)進(jìn)入衰退期的應(yīng)對策略

一、研究問題

產(chǎn)品有其生命周期，對于一個(gè)行業(yè)來說，也有其內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律。例如，在美國，諸如黑白電視機(jī)、手工打字機(jī)、甩干洗衣機(jī)這些產(chǎn)業(yè)已經(jīng)衰落；有些如洗碗機(jī)、電烤箱以及冰箱處于成熟階段，其增長已經(jīng)很小或者沒有增長；還有一些如高清電視和移動電話仍處于增長階段，而iPad類產(chǎn)品還處于生命周期中的引入階段。如同產(chǎn)品生命周期一樣，一個(gè)行業(yè)也分為引入、成長、成熟、衰退四個(gè)階段。

本文假設(shè)企業(yè)一直發(fā)展良好，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，針對其剛剛意識到整個(gè)行業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，作為該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何通過整合企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈體系進(jìn)行變革，以增強(qiáng)自身的競爭力，從而延長生命周期并爭取更多的市場份額和利潤，基于價(jià)值鏈理論提出自己的想法。

二、企業(yè)應(yīng)對行業(yè)衰退策略

如果行業(yè)進(jìn)入衰退期，直接退出該行業(yè)，這是不切實(shí)際的。本文認(rèn)為在意識到進(jìn)入衰退期的一開始，企業(yè)可以從以下兩方面入手：一方面，行業(yè)生命周期階段在不同區(qū)域可能不同，這使得企業(yè)可以通過地理上的擴(kuò)張來延長產(chǎn)品的生命周期。另一方面，作為制造業(yè)的企業(yè)可以調(diào)整資源，采取服務(wù)型制造。

提出上述策略主要有以下幾點(diǎn)原因：

（1）根據(jù)中經(jīng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，我國作為第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)自2012年開始起產(chǎn)業(yè)增加值超過第二產(chǎn)業(yè)，作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)地位得到穩(wěn)固。拓展企業(yè)自身的服務(wù)業(yè)，有助于其延長生命周期的同時(shí)提升其收益。

（2）民營企業(yè)追求附加值的需要。衰退行業(yè)技術(shù)成熟、市場進(jìn)入門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化等特點(diǎn)造成其競爭激烈，屬于低附加值產(chǎn)業(yè)；只有處在“微笑曲線”高附加值區(qū)域的產(chǎn)品才能獲得高利潤的潛能，才能確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

（3）在我國，依靠人口紅利謀取發(fā)展的時(shí)代漸漸過去，勞動力成本上升是我國民營企業(yè)面臨的一個(gè)難題。其根本原因，長期以來我國大多民營企業(yè)依靠廉價(jià)勞動力在國際分工中占據(jù)微笑曲線的中間，即低附加值部分，核心競爭力弱。

（4）在這個(gè)全球化時(shí)代，行業(yè)可能在某個(gè)國家或者地區(qū)衰敗或者消亡，但同時(shí)在其他的地區(qū)誕生并成長。

（5）作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品技術(shù)較先進(jìn)有較大的緩沖時(shí)間以面對外部環(huán)境的變化。

1.向相對落后地區(qū)轉(zhuǎn)移

（1）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)增長的一種方式，從空間上講產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移一般發(fā)生在具有一定梯度的由中心轉(zhuǎn)向外圍的區(qū)域內(nèi)；從時(shí)間上講，處在中心區(qū)域的正處于衰退期的企業(yè)從區(qū)域中心轉(zhuǎn)向區(qū)域外圍也是產(chǎn)業(yè)得以繼續(xù)維持和發(fā)展的一條可行的路徑。

（2）企業(yè)向相對落后地方轉(zhuǎn)移實(shí)施策略

①將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移。由于沿海地區(qū)的不斷發(fā)展，不斷出現(xiàn)工業(yè)環(huán)境污染、人力成本提升等現(xiàn)象，位于產(chǎn)業(yè)鏈中游的制造環(huán)節(jié)本來就是高成本、低回報(bào)的低價(jià)值區(qū)域，位于價(jià)值鏈的低端。將產(chǎn)品的生產(chǎn)向成本較低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，可節(jié)約成本，增加企業(yè)的利潤。在后文提到，運(yùn)用服務(wù)型制造模式的核心在于滿足顧客的需求，那么如果在這種情況下，在內(nèi)陸地區(qū)生產(chǎn)好產(chǎn)品再運(yùn)輸?shù)綎|部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，成本較高。

②將現(xiàn)有成熟產(chǎn)品向內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移。行業(yè)在一個(gè)地區(qū)衰敗，但可能在另一個(gè)地區(qū)引入和成長。在進(jìn)行轉(zhuǎn)移時(shí)，重點(diǎn)在于選擇合適的地區(qū)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。在選擇地區(qū)時(shí)，可以運(yùn)用巴林杰提出的“產(chǎn)業(yè)吸引力評估工具”判斷進(jìn)入該地區(qū)的可行性。選擇該行業(yè)在當(dāng)?shù)貫橹袧摿透邼摿Φ牡貐^(qū)。但是在產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移過程中也不能完全的照搬，要按照當(dāng)?shù)貙?shí)際情況對產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)在轉(zhuǎn)移過程中要注意整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移。

③將現(xiàn)有產(chǎn)品向相對落后國家轉(zhuǎn)移。向海外拓展是其提升企業(yè)價(jià)值、延長生命周期的重要舉措。將低技術(shù)、創(chuàng)新度低、附加價(jià)值低、勞動生產(chǎn)率增長緩慢、以及失去競爭力的那部分進(jìn)行轉(zhuǎn)移。在進(jìn)行企業(yè)國際轉(zhuǎn)移過程中要處理好人員轉(zhuǎn)移的問題。

2.采取服務(wù)型制造模式

（1）服務(wù)型制造

服務(wù)型制造是21世紀(jì)先進(jìn)制造模式。服務(wù)型制造是為了實(shí)現(xiàn)制造價(jià)值鏈中各利益相關(guān)者的價(jià)值增值，通過產(chǎn)品和服務(wù)的融合、客戶全程參與、企業(yè)相互提供生產(chǎn)性服務(wù)和服務(wù)性生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)分散化制造資源的整合和各自核心競爭力的高度協(xié)同，達(dá)到高效創(chuàng)造的一種制造模式。

其與傳統(tǒng)制造模式存在差異。首先，在價(jià)值工程方面，服務(wù)型制造價(jià)值構(gòu)成包括：產(chǎn)品價(jià)值+服務(wù)價(jià)值。其次，在價(jià)值獲取方面，傳統(tǒng)模式容易陷入價(jià)格戰(zhàn)爭，服務(wù)型制造強(qiáng)調(diào)主動出擊，通過將顧客帶入到產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，建立穩(wěn)定的關(guān)系，從而抓住市場需求。依靠網(wǎng)絡(luò)捕捉信息，加速產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新滿足顧客深層次需求。第三，在價(jià)值放大機(jī)制方面，不同于流程優(yōu)化的價(jià)值放大，服務(wù)型制造追求專注于核心競爭力，通過將部分環(huán)節(jié)外包的方式從不擅長領(lǐng)域解脫，由合作的生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)提供解決方案。

（2）企業(yè)服務(wù)型制造具體實(shí)施策略

①制度管理

首先，我國大多數(shù)民營企業(yè)建立初期都是家族企業(yè)。規(guī)模變大后，家族式管理模式不能更好的適應(yīng)民營企業(yè)的成長需求，在企業(yè)面臨行業(yè)衰退時(shí)，最主要的是要從內(nèi)部建立管理制度以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

其次，應(yīng)提高企業(yè)家的自身素質(zhì)。民營企業(yè)大多為一人或少數(shù)人控制，不聘用經(jīng)理人。而民營企業(yè)家大多沒接受過系統(tǒng)的企業(yè)管理培訓(xùn)。當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，往往因自身素質(zhì)制約而感到心有余而力不足。此時(shí)，守舊思想的作為創(chuàng)業(yè)一代可以退居二線把關(guān)，通過其子女和職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)決策、管理。

②企業(yè)知識管理

衰退制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型期，進(jìn)行知識管理格外重要。進(jìn)入衰退期之前，企業(yè)一直發(fā)展良好，這一階段其內(nèi)部可能沉浸在往日的成功中。此時(shí)，面對企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型，組織學(xué)習(xí)就變得尤為重要，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)進(jìn)行知識分享與整合，組織外部與組織外部伙伴進(jìn)行知識擴(kuò)散與吸收，識別顧客需求與市場知識。

③以客戶需求為中心

在行業(yè)面臨衰退期時(shí)，市場需求不斷減少，這個(gè)時(shí)候努力抓住客戶需求，與顧客建立穩(wěn)定的關(guān)系是企業(yè)的重點(diǎn)工作內(nèi)容。具體來說企業(yè)可以從“三全”方式入手：

a.全周期服務(wù)：從有限次服務(wù)到全周期服務(wù)。企業(yè)與顧客之間關(guān)系發(fā)生變化，原先由上游供應(yīng)商的推動式供應(yīng)鏈發(fā)展成如今的推拉結(jié)合模式，從向顧客提供有性購買服務(wù)變?yōu)槿a(chǎn)品生命周期的服務(wù)。這一方面更好地滿足了客戶的需求的同時(shí)，也增加了企業(yè)提供服務(wù)的盈利空間。

從價(jià)值鏈的角度看，企業(yè)不僅要關(guān)注其價(jià)值鏈低端有形產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更需要通過服務(wù)創(chuàng)新，增加或改進(jìn)價(jià)值鏈高端設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、售后等無形產(chǎn)品。

b.全方位參與：改變以往的運(yùn)營模式，重視顧客自身需求，讓終端顧客參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到交付使用的各個(gè)環(huán)節(jié)。在滿足顧客需求的同時(shí)，通過附加價(jià)值獲取企業(yè)利益最大化。由單一、單環(huán)節(jié)的服務(wù)收入向多層次、復(fù)合收入轉(zhuǎn)變。

c.全需求滿足：交付產(chǎn)品是交付使用價(jià)值，往往難以完全滿足客戶的需求，服務(wù)型制造的引入，通過滿足顧客的深層次的需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的增值，進(jìn)而增加企業(yè)的價(jià)值。除了產(chǎn)品服務(wù)，企業(yè)還可以提供如售后支持、金融服務(wù)和物流服務(wù)產(chǎn)品以外的服務(wù)。

④供應(yīng)鏈整合

a.對供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，將涉及到服務(wù)開展的資源進(jìn)行識別與整合，識別資源時(shí)分為核心資源與非核心資源，核心資源留在企業(yè)內(nèi)部，非核心資源則可尋求其他企業(yè)進(jìn)行外包。

b.形成服務(wù)型制造網(wǎng)絡(luò)。通過加入或者自己建立的形式形成服務(wù)型制造網(wǎng)絡(luò)。與其他企業(yè)建立合作關(guān)系，優(yōu)勢互補(bǔ)。

⑤注重產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新

基于價(jià)值鏈理論與微笑曲線，企業(yè)應(yīng)把重要工作放在價(jià)值鏈的兩端，在價(jià)值鏈的左端要提升企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力。當(dāng)企業(yè)面臨行業(yè)衰退時(shí)，最穩(wěn)妥的策略是選擇模仿創(chuàng)新。但是模仿創(chuàng)新并不意味要完全效仿，更重要的是引進(jìn)、吸收、再創(chuàng)新的一種二次創(chuàng)新模式。前文我們已經(jīng)提到，服務(wù)型制造應(yīng)以客戶需求為中心。那么，企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新也應(yīng)圍繞客戶的需求，準(zhǔn)確把握客戶內(nèi)心的想法。

三、小結(jié)

本文根據(jù)價(jià)值鏈理論和微笑曲線，提出當(dāng)企業(yè)剛剛發(fā)現(xiàn)其行業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，可以選擇向相對落后地區(qū)轉(zhuǎn)移和采取服務(wù)型制造模式延長其產(chǎn)業(yè)鏈，達(dá)到延長生命周期的作用。但是，這兩點(diǎn)策略只是在衰退行業(yè)中避免減少市場份額的第一步，當(dāng)穩(wěn)住腳跟之后，企業(yè)就要繼續(xù)其在衰退行業(yè)中的調(diào)整，結(jié)合其當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況采取策略。

作者簡介：孫景怡（1993.07- ），東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理專業(yè)