權責不對等“病灶”：決策權分散

案例篇

“特殊合同評審流程”的尷尬

L公司是一家民營大型制造企業，其運營模式是接單生產式，即銷售部負責接受客戶所下訂單，然后由生產部門再組織生產。受工藝水平、生產能力等因素限制，所以需要對客戶提出的要求進行判斷，選擇出最能給企業創造價值的訂單進行生產。在編制的流程目錄中將公司各部門選擇訂單的這一過程稱為“特殊合同評審流程”（見圖1）。

整個流程的步驟如下：

1.客戶提出要求，包括產品規格、數量、結算方式等等。

2.銷售部業務員整理客戶要求，將信息提供給技術部。

3.技術部技術員判斷公司技術水平能否達到客戶的要求，如不能則將信息反饋給銷售部，由后者與客戶進行談判。

4.銷售部業務員將客戶要求的信息提交給財務部。

5.財務部判斷如果按客戶要求進行生產，公司盈利狀況如何，如利潤率過低則將信息反饋給銷售部，由后者與客戶進行談判。

6.銷售部業務員與生產部協商交期。

7.生產部考慮公司目前的排單情況，判斷能否滿足客戶對交期的要求，如不能則將信息反饋給銷售部，由后者與客戶進行談判。

8.銷售部經理判斷，是否可以接受客戶要求，簽訂合同，如不能判定則交公司總經理判斷。

9.公司銷售副總進行判定。

10.銷售部業務員與客戶就合同細則進行磋商。

在L公司，這是一個每天都在不斷重復的重要流程，正是該流程造成了銷售部與其他幾個部門之間的關系緊張。站在銷售部的角度看問題，可以發現，它傾向于簽訂更多的合同，因為該部門的主要考核指標是訂貨量；而技術部、財務部、生產部則恰恰相反，如：技術部放行了某項訂單，則一旦公司的技術水平無法滿足客戶要求，它將承擔責任，所以它在接單方面的態度趨于保守，財務部和生產部同樣持相對保守的態度。這樣一來，矛盾便產生了。

因為沒有一個很好的解決方法，總需要公司領導出面協調，導致了“特殊合同評審流程”的效率低下，且銷售部與其他幾個部門間的關系一直不太友好。

責任編輯：李建勛

把脈篇

誰最有資格握緊決策權杖

在此提出一個命題：在公司經營管理中，應由哪個部門承擔一項工作的決策權？

解答這一命題至少應考慮以下兩大問題：哪個部門最應該、也最可能承擔決策的直接后果（責任）？哪個部門所擁有的信息最難以為其他部門采用、作為決策依據？

我們帶著這兩個問題來分析“特殊合同評審流程”。

第一，此流程中，進行“是否與客戶簽約”決策的直接后果顯然應該由銷售部來承擔。一方面，銷售部的職責是為公司獲取訂單，訂貨量是考核銷售部業績的天然指標。另一方面，訂單數量多少只和其余三個部門有間接關系，且將訂單的數量（或質量）作為對技術部、財務部、生產部的考核指標也不現實，這三個部門無法承擔“是否與客戶簽約”的決策責任。

第二，進行“是否與客戶簽約”的決策需要考慮四大方面的信息，分別來自于銷售部等四個部門（見圖2）。

不難看出，在這四方面的信息中，銷售部負責提供的信息最為復雜和多樣化，難以為其他部門所用。如果銷售部不承擔決策權，而將決策權賦予銷售部以外的其他任何一個部門，將會帶來非常高昂的信息處理成本。從此意義上看，如果根據前述“部門間配合不默契是由于部門間缺乏合作意識”的觀點進行改進，要求各個部門間增進了解，而若要讓技術部員工了解客戶關系、結算方式的詳細情況，顯然是不現實的。

目前L公司的做法實際是將決策權分配給銷售部和其他三個部門，后三者均承擔了超出自身應負責任的權力，權力被濫用的可能性大大增加。另外，因為在公司領導介入決策之前，決策權被分散了，沒有一個部門綜合考慮來自四個部門信息之后再做決策，所以無論銷售部還是其他部門所做的決策都難稱合理。

其實，在進行了上面的分析之后，關于如何解決這一問題的思路實際上已昭然若揭。

流程效率低下、部門間配合不默契的根本原因在于部門權責不對等，決策權被分散了。解決思路應是實現權責對等，由最應該、最能夠決策的銷售部進行集中決策，技術部、財務部和生產部不再具有一票否決權，而只需提供相關信息，并對信息的準確性負責（見圖3）。

所以說，根本不應是讓技術部、財務部、生產部的員工努力地去理解營銷工作，而恰恰相反，前三者應該將信息提供給銷售部，且盡可能地采用銷售部可以讀懂的語言。管理

責任編輯：李建勛

方法篇

三招醫治“權責不對等”

“權責不對等”堪稱企業一種常見毛病，但為什么相應的改進意見卻很少被提出呢？筆者認為：原因在于缺乏一個系統思考問題的方法。

出現“權責不對等”的現象，肯定不是某一個部門的問題，而是由于權力在兩個、甚至更多的部門間分配不合理。因此，如果只看到了某部門承擔了過多的責任，卻沒有找出那多出的部分責任所理應歸屬的部門，問題當然不會解決。現實的情況是，由于缺乏系統思考問題的方法，人們更多的是在關注一個部門的權力和責任。

所以，在解決此類問題時，流程具有特別的意義，它關注的是一件事情的過程而非一個部門在過程中的行為，流程這種工具可以將各個部門在一件事情進行中的角色直觀地表現出來。流程優化并非優化一個部門的行為，而是力圖提高一件事情的效率，降低運營成本，同時控制風險。同時流程是一種系統思考問題的方法，在企業管理上應該有更多的應用。

因此，我們向企業提出三點建議：第一，權責不對等是部門配合不默契的真正原因，解決部門間配合問題需要從實現部門權責對等入手。第二，應將決策權賦予哪一部門需考慮兩大因素，其一是應將此權力賦予能夠承擔決策后果的部門，盡可能實現集中決策。其二，應將此權力賦予提供信息最為復雜和多樣化的部門，綜合這兩方面因素進行決策，但以第一方面因素為主。第三，可多借助流程來對企業管理問題進行系統化思考。

責任編輯：李建勛劉宏君