管理文摘

你擁有下屬的哪種支持？

沒有員工支持，領(lǐng)導(dǎo)者就會舉步維艱。你擁有哪種支持呢？

政策支持。這是最低層次的支持。員工之所以聽從你的安排，并不是因為他認(rèn)識到了這一事物的重要性，也不是因為他認(rèn)為這是一個好主意，只是因為害怕不這樣做會受到懲罰。所以，員工是不會有什么積極性去堅持到底的。

理性支持。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有理有據(jù)地說服下屬相信他所提出的某個方案，并要求下屬支持這一方案時，需要得到的就是理性支持。領(lǐng)導(dǎo)必須具備編撰故事的本領(lǐng)，員工必須能夠理解和評價這個故事，并且懂得欣賞故事中所描繪的奮斗過程。理性支持和政策支持結(jié)合起來，能夠大大加快低層次變革的進(jìn)程。

情感支持。要想獲得理性支持，就要說服員工；要想獲得情感支持，就要感動員工。如果不能在情感上激發(fā)員工朝著正確的方向前進(jìn)，即使員工完成了任務(wù)，也無法達(dá)到情感激勵可能達(dá)到或應(yīng)該達(dá)到的效果。

然而，理性支持者和情感支持者都有不足之處。理性支持者可能僅限于觀點的認(rèn)同，卻不愿采取行動；而情感支持者可能因為缺乏遠(yuǎn)見，在不能完全理解所支持的目標(biāo)時就魯莽行動。因此，對于需要持久進(jìn)行的變革，需要同時獲得理性支持和情感支持。

精神支持。員工給領(lǐng)導(dǎo)者提供支持的內(nèi)在驅(qū)動力是一種超越自我的“使命召喚”，也是最高層次的支持。美國亞利桑那州的一個城市素來以“最難管理的城市”著稱，而弗朗西亞卻連續(xù)三次當(dāng)選為市長。他說：“在最糟糕的時候，我能穩(wěn)定局面，把大家團(tuán)結(jié)起來。我不會對別人所說的話妄加評論。我可以坐在不同的團(tuán)體中間，與他們和平相處。無論別人說什么，我都會很耐心地傾聽，而不會漫不經(jīng)心或一概否定。”他通過用心傾聽贏得了市民的信任，隨之贏得了他們忠誠的支持。

和政策支持不同，后三種支持是無法被收買的。想通過強(qiáng)制要求或逼迫的方式獲取這些支持不可能。特別是精神支持，它不受任何人束縛。

成 渝摘自《十大領(lǐng)導(dǎo)力》

職場女性：直覺轉(zhuǎn)為決策力

零點調(diào)查董事長袁岳最近撰文發(fā)表了基于職場女性工作現(xiàn)狀調(diào)查的對策分析。

零點調(diào)查在2005年對成年城市居民的調(diào)查結(jié)果顯示，超過七成的人相信，在女性領(lǐng)導(dǎo)的手下工作變得越來越正常了。當(dāng)然我們需要留意女性作為職業(yè)人士的一些特點，而且還可以有意識地發(fā)揮到比較突出的程度，成為女性職業(yè)人士的特長。

（1）把溝通變成文化。女性傾向于接受高頻度的溝通模式，因此對于形成較為和諧的組織文化有幫助。如果女性能夠認(rèn)識到溝通是一種系統(tǒng)知識、技能，并有意識地學(xué)習(xí)，那么職業(yè)女性在團(tuán)隊溝通中將更具有帶動力。

（2）將Shopping模式用于職業(yè)。大家知道，女性愛逛街購物，而且女性在逛街購物中表現(xiàn)了通常男性不具備的優(yōu)勢。如果女性把同樣的模式應(yīng)用于對待手頭的工作，則其工作的理性水平、在反省總結(jié)中的進(jìn)步水平將非常突出。

（3）將細(xì)節(jié)表現(xiàn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。在很多對于細(xì)節(jié)有特殊要求的工作和崗位上，女性的優(yōu)勢往往特別明顯。但同時我們也要意識到，今天專業(yè)化和高品質(zhì)化要求在幾乎所有的工作崗位上提升細(xì)節(jié)管理的能力。

（4）提升關(guān)聯(lián)建立的能力。很少有男性主動對女性表現(xiàn)敵意，女性之間的公開敵意也不多見。女性應(yīng)發(fā)揮細(xì)致與周全的特性，在建立與熟人的新的關(guān)聯(lián)性及和陌生人的關(guān)聯(lián)性上下工夫。

（5）將直覺優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為應(yīng)對能力。女性在直覺性反應(yīng)方面有非常明顯的優(yōu)勢，但這也容易演化成為缺乏獨立的應(yīng)對能力。職場中更受欣賞和肯定的往往是附有細(xì)致的問題描述、有價值的參考信息，及有一定論證的應(yīng)對意見的說法。直覺可以作為提出問題和切入問題的動力和原因，但正式的意見應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)比直覺思考更為周全。

菲 婷摘自《第一財經(jīng)日報》

民營企業(yè)老總價值觀病癥單

中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界。在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計劃經(jīng)濟(jì)色彩的價值觀念。有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西——價值觀。

1.超世脫俗、妄自尊大：民營企業(yè)老總們總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)。但是，其內(nèi)心深處仍然是計劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化。

2.人格障礙：民企老總大都精明，但缺少健全的人格。企業(yè)運作中最缺乏的就是契約和信譽(yù)精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。

3.社會責(zé)任：事實上可以說幾乎所有的民企老板于創(chuàng)業(yè)初期都是抱著名利為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點在原生態(tài)民企的代表——溫州民企就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就需要整合很多內(nèi)外部資源，企業(yè)主的價值觀取向就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)主如果沒有以社會為責(zé)任的目標(biāo)，就不會整合到豐富的社會資源；如果沒有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。

4.使命目標(biāo)：社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。中國民營企業(yè)與西方著名企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標(biāo)、一個產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國民營企業(yè)大部分都只是為了一個產(chǎn)品，為了一塊市場，即發(fā)現(xiàn)了一個好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無限擴(kuò)大，而一旦這個產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個新產(chǎn)品，始終不渝的就是產(chǎn)品取向。在整個產(chǎn)品經(jīng)營過程中始終存在著一種狹隘性。

九 州摘自《牛津管理評論》

公司的地盤聽誰的？

公司中經(jīng)常會見到地盤現(xiàn)象的存在，個人地盤、團(tuán)隊地盤、高層地盤、受保護(hù)地盤等等，它們都會對組織產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響。需要說明的是，受保護(hù)地盤不同于高層地盤。后者由組織的某一位高層人士操控，絕對是領(lǐng)地上的“領(lǐng)主”。前者則不同，高層并不直接參與地盤的各項事務(wù)，但實際上地盤還是遵照他的意愿在運作，是他保證了這個地盤的“可持續(xù)發(fā)展”。

地盤現(xiàn)象的出現(xiàn)，最根本的原因是缺乏規(guī)范。因此，只有奉行嚴(yán)格規(guī)范的制度，才能根除。

精簡流程，資源整合。地盤主義者總是力圖隱藏數(shù)據(jù)。要阻止這種信息壟斷行為，公司必須打造出能將所有重要數(shù)據(jù)傳播至整個組織的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)不僅要延伸到公司的每個角落，還要簡單易用。

模板、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。應(yīng)該保證數(shù)據(jù)能夠被公司的授權(quán)用戶（通過密碼登錄）看到，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該可以回答員工提出的95%的問題，這對他們的幫助是非常巨大的。即使某些業(yè)務(wù)部門和子公司的一些數(shù)據(jù)可能需要相對保密，也應(yīng)該盡量將這類程序或數(shù)據(jù)限制在最少的數(shù)量上。這種方法，可以在公司建立起有效的制衡機(jī)制，從而使地盤失去賴以生存的土壤。

定期檢查關(guān)鍵數(shù)據(jù)。定期深入一線檢查每位經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊的關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，是組織領(lǐng)導(dǎo)責(zé)無旁貸的工作。檢查是為了確保用于評估團(tuán)隊、部門或者公司績效的關(guān)鍵措施得到了應(yīng)用，并且針對有必要改進(jìn)的地方落實具體的行動計劃。

別太拿自己當(dāng)回事兒。你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些憑專業(yè)技能而身居要職的人物，站在執(zhí)行的角度上講，這類人對企業(yè)非常重要，但是從戰(zhàn)略意義上說，他們就不那么重要了。只此一點并不能構(gòu)成對他們的否定。但是，他們總會在公司的各項事務(wù)上定規(guī)矩，濫用否決權(quán)，千方百計地提升并證明自己的重要性。一旦那些握有關(guān)鍵執(zhí)行權(quán)的人覺得自己角色的重要性會因為變革而削弱，就會創(chuàng)建屬于自己的地盤。這種防御性的行為對企業(yè)是極具破壞性的。

成 渝摘自《其實執(zhí)行并不難》

別問顧客想要什么

一般認(rèn)為：公司要先知道顧客想要什么，再推出符合他們需求的產(chǎn)品，才容易成功，其中最常見的做法就是詢問顧客。而在一項調(diào)查中，顧客走進(jìn)超市之前，如果先被詢問對超市的期望，這類顧客在購物之后的滿意度，比購物前沒有被詢問的顧客要低很多。先問顧客要什么，會增加他們失望的幾率。

難道公司都不能提前詢問顧客的想法了嗎？其實，公司只要運用技巧，就可以避開這樣的負(fù)面效果。

有一個研究組將顧客分為兩組，第一組在他們走進(jìn)商店前，詢問他們過去在此購物的經(jīng)驗；第二組則詢問他們對該次購物的期望。結(jié)果，當(dāng)顧客購物之后，再次詢問他們對此次購物的滿意度時，第一組比第二組的分?jǐn)?shù)要高很多。

換句話說，在咨詢顧客時，不要讓他們天馬行空地幻想出一百分的購物經(jīng)驗，這容易讓他們在高預(yù)期的心理下，對真正的購物感受感到失望。

取而代之，詢問顧客過去的經(jīng)驗，以事實為基礎(chǔ)地了解他們希望公司能在哪些部分改進(jìn)。比如：將“你對于上次在這里結(jié)賬所花的時間長短滿意嗎？”取代“你覺得超市的結(jié)賬時間應(yīng)該多久？”會取得更好的效果。

金 靈摘自《EMBA》

看娃哈哈如何“進(jìn)城”

通過聯(lián)銷體的建立和成功運作，娃哈哈的市場策略取得了巨大成功。尤其是在非常可樂的戰(zhàn)役上，娃哈哈的這種“鄉(xiāng)土戰(zhàn)略”令原本非常傲慢的可口可樂、百事可樂兩大國際巨頭大跌眼鏡，最后不得不修正自己在中國市場的戰(zhàn)略失誤，跟在娃哈哈身后玩起了“鬼子進(jìn)村”。

聯(lián)銷體就是在每一個財務(wù)年度之初，經(jīng)銷商向娃哈哈繳納相應(yīng)的保證金，娃哈哈確保發(fā)貨，并支付不低于銀行貸款利率的利息。同時，娃哈哈對經(jīng)銷商制定了嚴(yán)格的價差體系，經(jīng)銷商被分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級都必須嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的銷售價格。銷售區(qū)域也是嚴(yán)格地“畫地為牢”，經(jīng)銷商嚴(yán)禁向區(qū)外市場銷售娃哈哈產(chǎn)品，否則將受到嚴(yán)厲處罰。

對于嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)銷售政策的經(jīng)銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價差體系中獲取合理的利潤，年底還能獲得娃哈哈的返利。

但近年來，中國的零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生巨大的變化。超市（尤其是大型連鎖超市）正在悄悄地成為一線城市零售市場的主宰，而且正在逐步地向二三線城市蔓延。

“經(jīng)銷商有自己的營銷管理體系，為什么不借助他們的力量呢？”宗慶后說道。

在北京市區(qū)做一級批發(fā)商的總經(jīng)理黃玉華認(rèn)為：娃哈哈借助經(jīng)銷商進(jìn)入超市與直接做超市工作的最大區(qū)別在于營銷成本。以家樂福為例，通過經(jīng)銷商做，廠家每年的渠道維護(hù)成本在10萬元左右，如果直接做，則可能超過50萬元。

黃玉華認(rèn)為：強(qiáng)勢的經(jīng)銷商有一個優(yōu)勢，就是配貨體系。譬如：“朝批”，常年向數(shù)百家超市配送的商品超過3000種。“如果他們向我們要這個錢那個錢，我們一停止供貨，他們的貨架就會有三分之一出現(xiàn)空白！而單個品牌碰到超市提不合理要求一般只能就范。”他表示。

但是研究人士對此似乎并不認(rèn)同：在新的零售業(yè)態(tài)下，連鎖店和超市高度集中，它們將直接和廠商合作，而不再借助經(jīng)銷商。過去娃哈哈通過利益關(guān)系雇傭了很多小老板，形成了適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，但隨著流通業(yè)態(tài)越來越集中，這種模式將受到越來越多的挑戰(zhàn)。

菲 婷摘自《東方企業(yè)家》

沃爾瑪制造驚喜的秘訣

從價格到服務(wù)，沃爾瑪一直傾力給顧客購物驚喜。《沃爾瑪?shù)牟呗浴窂膬r格、運營、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、成本控制、人才，以及服務(wù)等七個方面透析了沃爾瑪制造驚喜的方法。

創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說：“我總引以為自豪的是敢于沖破別人的規(guī)則，我也總喜歡那些向我的規(guī)則挑戰(zhàn)的人。我可能一直在跟他們斗，但我尊敬他們，而且最后，較之那些唯唯諾諾者，我更多傾聽這些異己者的意見。”選擇一條與眾不同的路，本身就是一個大驚喜。在這個框架下，才不斷有新鮮和刺激，有接連不斷的驚喜。

以折扣聞名的沃爾瑪最大的特征是遵循天天平價的經(jīng)營哲學(xué)，致力于降低每位顧客的生活費用，以致節(jié)儉得近乎吝嗇。對于學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理者而言，模仿和執(zhí)行“七種核心策略”中的每一條都將花費不少時間。因為它們都是長期性的，需要很好的毅力和堅持。從理論上看，這些策略幾乎涉及所有主流的管理思想，但又講求實效，直逼現(xiàn)實。在每種策略之后，都附有可供對照的詳細(xì)清單。如果你準(zhǔn)備與商業(yè)巨人競爭，獲得一席之地，這些清單能夠讓你繞開眾多陷阱，直撲重點。

正是由于幸福感的稀缺和獲取幸福的難度，我們才不惜一切代價去追求幸福。沃爾瑪正是從人的基本需求出發(fā)，讓顧客在最短的時間內(nèi)，體驗到最多的幸福，獲得他們不斷升級的忠誠。

為什么只有沃爾瑪能做到這樣？在沃爾瑪做管理，必須喜歡激烈競爭，忍受高強(qiáng)度工作壓力，迷上到競爭對手的商店偵察，積極調(diào)查顧客對產(chǎn)品的愛好。競爭環(huán)境每時每刻都在發(fā)生變化，只有比競爭對手更快找到消費趨勢，快速發(fā)現(xiàn)新方法，快速吸收、執(zhí)行，為顧客提供消費的解決方案，才能立于不敗之地，成為行業(yè)標(biāo)桿。

投資大師沃倫·巴菲特曾說“要使一切簡化”。沃爾瑪?shù)睦砟顒t是“努力簡化每一件事情，辦法就是讓看起來不可能的事情變得簡單，讓簡單的事情變成無形”。錯綜復(fù)雜的顧客需求，簡化一下，就是對驚喜的渴求。邁克爾·貝里達(dá)爾總結(jié)的七條策略，也都圍繞著這個旋轉(zhuǎn)。

風(fēng) 鈴摘自《沃爾瑪?shù)牟呗浴?/p>

理事社區(qū)

COUNCIL COMMUNITY

減法 為了加速

專一 讓你突出

人們進(jìn)入商場選購家具，馬上進(jìn)入到一個琳瑯滿目、五光十色的居家世界，面對眾多風(fēng)格雷同、形色接近的家具展廳，人們遲步不前，選購時間成本不斷增加。大多數(shù)家具制造商面對同質(zhì)化市場的激烈競爭，有的不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線，往“大而全”方向發(fā)展，有的借用家電行業(yè)的競爭手法，大打價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)。

處于完全競爭環(huán)境中的家具行業(yè)，市場競爭不是產(chǎn)品、價格、規(guī)模的競爭，而是品牌的競爭。品牌背后訴求的是文化，這一文化對內(nèi)是看你的公司是否在哪一個市場地位當(dāng)中是專家，對外是看你的公司能夠為目標(biāo)顧客提供什么樣的利益點，是否充分滿足消費者的需求。專注、專業(yè)才叫專家，專家背后就是競爭優(yōu)勢，無論哪個行業(yè)都是這樣。所以，我們不贊同“大而全”的做法，“大而全”是企業(yè)想為所有人提供所有產(chǎn)品和服務(wù)。滿足目標(biāo)顧客個性化與差異化的需求是我們生存發(fā)展的基石，這種差異化絕不是產(chǎn)品本身的差異化，而且包括了公司整個行為系統(tǒng)的差異化，這種差異化的體現(xiàn)就是“優(yōu)、特、專”，即集中優(yōu)勢、保持特色、顧客專一。

做加法易，做減法難。做減法其實就是通過舍棄獲得企業(yè)的競爭力，這種競爭力體現(xiàn)在戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品、渠道、營銷等各方面的專一性上。只有把最核心的市場做好，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，才能快速發(fā)展，才能使你成為細(xì)分市場的領(lǐng)跑者。中國有句古話：“欲多則心散，心散則志衰，志衰則思不達(dá)。”現(xiàn)代管理大師彼得·杜拉克也曾指出：成長型企業(yè)的成功依賴于它在一個小生態(tài)領(lǐng)域中的優(yōu)先地位，主要使占領(lǐng)市場中的某一個小領(lǐng)域，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨到專長，爭取在一些特殊的產(chǎn)品和技術(shù)上成為佼佼者，逐步積累經(jīng)營資源，求得發(fā)展。

貓王公司作為一個成長型公司，其產(chǎn)品針對市場定位，恰恰就是定位在家庭工作室和小型商務(wù)室為我們的目標(biāo)市場，為白領(lǐng)、小資和自由職業(yè)者提供居家、工作、學(xué)習(xí)和上網(wǎng)的解決方案。為什么我們顧客的定位是小資、白領(lǐng)和自由職業(yè)者，其實就是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展正在影響人們的生活形態(tài)，這部分人由于我們國家現(xiàn)在的社會保障體系沒有完善，這個時候市場空間大，都會去追求自己的生活夢想，這種產(chǎn)品滿足了投資不大、有夢想的人的需求。

貓王家具為我們的目標(biāo)顧客群在小空間下，提供至少四個利益點：（1）產(chǎn)品的開放通透的物理屬性，令小空間顯大。（2）產(chǎn)品元素簡單，可以靈動組合，在小空間下彰顯個性。（3）可以變換空間、多次拆裝、自行DIY。（4）轉(zhuǎn)變用途，做家庭工作室和小型商務(wù)室都可以。

我們?yōu)轭櫩吞峁┑睦纥c，同時也是顧客關(guān)心我們的利益點。顧客不會太關(guān)心產(chǎn)品屬性，而更多是關(guān)注產(chǎn)品的品位、健康和舒適。所以在行業(yè)的地位中，要進(jìn)行市場細(xì)分，不做“大而全” 的主流產(chǎn)品，聚焦于小資、白領(lǐng)和自由職業(yè)者這個次主流市場的“優(yōu)、特、專”產(chǎn)品；我們要成為目標(biāo)市場的領(lǐng)跑者，我們要在目標(biāo)市場做出大成績，而不是在整個市場中做一個鳳尾的角色。我們堅信，對目標(biāo)市場保持長期的專一性，就是貓王家具未來走得更遠(yuǎn)的唯一途徑。

做減法和保持專一性，將使企業(yè)集中內(nèi)部和外部資源優(yōu)勢，在相對較窄的次主流市場，獲得動力充沛的加速度穩(wěn)步前進(jìn)。2006年，貓王家具為了進(jìn)一步鞏固在目標(biāo)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，將充分利用自身“小有小的靈活”優(yōu)勢，通過多渠道并發(fā)策略的實施，建立全新的營銷模式，在目標(biāo)市場中體現(xiàn)自己更大的價值和更鮮明的特征。