集團(tuán)企業(yè)母子公司財(cái)務(wù)管控優(yōu)化途徑探究

陳艷平

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)逐漸成為激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要組織形式之一。近年來(lái)我國(guó)財(cái)務(wù)管理水平逐漸與國(guó)際接軌，財(cái)務(wù)管控成為強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。但是縱觀目前的企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)踐與理論研究，企業(yè)實(shí)踐仍然存在內(nèi)部資源分配不合理等問(wèn)題，理論研究主要聚焦于問(wèn)題-建議形式剖析，而鮮有通過(guò)對(duì)母子企業(yè)的原則、流程、模式等歸納總結(jié)，進(jìn)而提出母子企業(yè)的財(cái)務(wù)管控優(yōu)化途徑。鑒于此，本文通過(guò)對(duì)母子公司的財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)管理原則等梳理，著重于兩方面研究：一是在現(xiàn)有的體系研究基礎(chǔ)上完善和構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系；二是根據(jù)已經(jīng)構(gòu)建的體系結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，提出財(cái)務(wù)管控的優(yōu)化途徑。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管控；優(yōu)化措施

隨著集團(tuán)企業(yè)逐漸成為激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要組織形式，財(cái)務(wù)管控也不再是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)合并，而是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有關(guān)鍵的作用。實(shí)際上，母子公司的財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)是二者的資本與產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，其目標(biāo)是企業(yè)利益的最大化。但是若要保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則必須根據(jù)管控現(xiàn)狀完善當(dāng)下的管控體系。而就目前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀而言，仍然存在監(jiān)管不到位、目標(biāo)不統(tǒng)一、協(xié)同效應(yīng)差的問(wèn)題。因此，急需對(duì)集團(tuán)企業(yè)母子公司進(jìn)行模式構(gòu)建、體系構(gòu)建和途徑優(yōu)化。

一、母子企業(yè)財(cái)務(wù)管控概述

母子企業(yè)的財(cái)務(wù)管控是組織內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié)，管理原則主要包含人事權(quán)由總公司統(tǒng)一管理、會(huì)計(jì)核算及預(yù)算編制方法子公司根據(jù)總公司統(tǒng)一、分級(jí)負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)報(bào)表子公司根據(jù)總公司管理要求報(bào)送、資金管理實(shí)行收支兩條線、資金支付時(shí)根據(jù)金額大小由總公司審核支付等，其中分級(jí)負(fù)責(zé)主要是指在總公司財(cái)務(wù)管理部統(tǒng)一管理的前提下，子公司財(cái)務(wù)部在授權(quán)經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)組織好本公司財(cái)務(wù)管理工作。管控結(jié)構(gòu)主要包含財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)信息管控、財(cái)務(wù)目標(biāo)管控和財(cái)務(wù)制度管控。其中戰(zhàn)略管控主要是指母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，并審批子公司制作的資金預(yù)算計(jì)劃，最后由子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行；信息管控是指運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)手段對(duì)子公司的財(cái)務(wù)工作強(qiáng)化監(jiān)督；目標(biāo)管控是指根據(jù)固定比例或系統(tǒng)對(duì)子公司進(jìn)行收益、投資、籌資等目標(biāo)評(píng)價(jià)的控制；制度管控是指對(duì)子公司實(shí)施具體的、符合其管理實(shí)踐的財(cái)務(wù)處理和決策審批制度。

二、母子企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

財(cái)務(wù)控制模式按照權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)主要可以分為三種，分別是集權(quán)管控模式、分權(quán)管控模式和混合管控模式。其中集權(quán)管控模式主要是指子公司完全沒有決策權(quán)，其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)均由母公司決定，這樣的管控模式的優(yōu)勢(shì)是母公司是政策可以及時(shí)的下發(fā)并迅速獲得執(zhí)行，而且可以減少層級(jí)劃分、避免信息傳遞失真，但是這也為子公司的發(fā)展帶來(lái)了不利因素，例如由于母公司對(duì)其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的片面了解，進(jìn)而考核不公正，挫傷員工積極性等。分權(quán)管控模式是指將子企業(yè)當(dāng)作獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，其優(yōu)點(diǎn)是可以最大化的獲得子公司的潛能資源，母公司只負(fù)責(zé)對(duì)其目標(biāo)制定、達(dá)成的考核和審批，但是這樣很難形成二者的協(xié)同效應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較分散。混合管控模式是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，也是目前較為推崇的一種管控模式，該模式主張根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)和集權(quán)，例如子企業(yè)對(duì)于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵作用時(shí)要適當(dāng)集權(quán)。

基于以上模式的簡(jiǎn)單介紹，本文認(rèn)為縱向選擇混合管控模式，橫向選擇戰(zhàn)略管控、信息管控、目標(biāo)與制度管控，母子企業(yè)一方面均要對(duì)財(cái)務(wù)控制模塊進(jìn)行不斷的糾正與完善，另一方面母企業(yè)要通過(guò)戰(zhàn)略管控與信息管控作用于子企業(yè)的目標(biāo)管控，即收益、投資與籌資控制，子企業(yè)要通過(guò)制度管控執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

（二）財(cái)務(wù)管控各自體系構(gòu)建

結(jié)合以上選擇的混合控制模式，以及以往文獻(xiàn)研究總結(jié)的管控體系，本文將構(gòu)建的管控體系總結(jié)為“四位一體”管控體系，其主要包含監(jiān)督考核、融資管理、資金預(yù)算和制度管控子體系。第一，搭建監(jiān)督考核子體系，該體系必須強(qiáng)化其監(jiān)督手段，一是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下內(nèi)部審計(jì)+大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)是必不可少的，同時(shí)要結(jié)合外部審計(jì)的不定期檢查；二是建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向機(jī)制，一切經(jīng)濟(jì)分析均要通過(guò)識(shí)別與防范風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)；三是構(gòu)建財(cái)務(wù)信息傳遞互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，并對(duì)平臺(tái)進(jìn)行模塊化；四是引入經(jīng)濟(jì)審計(jì)，以經(jīng)濟(jì)審計(jì)為績(jī)效考核的切入點(diǎn)。

第二，搭建融資管理子體系，目前融資主要通過(guò)內(nèi)部信貸資源的調(diào)整、融資集中和銀行貸款三種方式進(jìn)行。其中就信貸資源的調(diào)整而言，必須效仿銀行對(duì)子公司建立信用評(píng)價(jià)機(jī)制，劃分信用等級(jí)，利用等級(jí)進(jìn)行資源配置；就融資集中而言，子公司的融資壓力要適當(dāng)轉(zhuǎn)移至母企業(yè)，將子企業(yè)的融資集中于母企業(yè)；就銀行貸款而言，集團(tuán)要竭盡全力與銀行系統(tǒng)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，但這種融資關(guān)系僅限于集團(tuán)與銀行。

第三，搭建資金預(yù)算子體系，必須建立動(dòng)態(tài)預(yù)算檢測(cè)體系，按照月度、季度或年度預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，要對(duì)資本、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量等實(shí)行全面預(yù)算。同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，必須借助信息化系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行預(yù)算信息共享，預(yù)算與往年決算進(jìn)行對(duì)比，在執(zhí)行過(guò)程中不斷進(jìn)行糾正。

第四，搭建制度子體系，規(guī)范子企業(yè)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則和流程制度，例如目前集團(tuán)的費(fèi)用報(bào)銷流程是預(yù)算內(nèi)子公司簽批到總經(jīng)理，預(yù)算外子公司簽批完畢后再簽批到總公司董事長(zhǎng)，綜合類合同和項(xiàng)目類合同的付款審批流程分別根據(jù)相應(yīng)的合同金額，簽批到總公司層面，資金由總公司統(tǒng)一調(diào)撥分配。但是在互聯(lián)網(wǎng)信息化背景下，這樣的傳遞完全可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)完成，一是節(jié)省時(shí)間、提升效率，二是避免了信息傳遞過(guò)程中的失真。但是必須有相應(yīng)的授權(quán)制度保障，因此在不同的子企業(yè)中必須建立不同的權(quán)限準(zhǔn)則與制度。

三、母子企業(yè)財(cái)務(wù)管控優(yōu)化途徑

（一）建立互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

制度是保障內(nèi)部控制的重要途徑，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加，更需要有健全的保障制度，而互聯(lián)網(wǎng)審計(jì)制度是監(jiān)管制度的重要體現(xiàn)。一是由母公司牽頭，帶動(dòng)子公司進(jìn)行全面科技風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，尤其是技術(shù)密集型企業(yè)，嚴(yán)格按照企業(yè)和國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)意見要求，組織開展集團(tuán)企業(yè)信息安全、信息科技外包、風(fēng)險(xiǎn)管理、科技治理、系統(tǒng)測(cè)試與維護(hù)等方面內(nèi)部控制建立健全狀況和執(zhí)行效果以及風(fēng)險(xiǎn)狀況的審計(jì)，這在一定程度上保障財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息安全，防止財(cái)務(wù)信息外露。二是母公司要不定期對(duì)子公司進(jìn)行突擊檢查，根據(jù)授權(quán)系統(tǒng)信息、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)提供的信息，對(duì)子企業(yè)的違規(guī)行為進(jìn)行查處，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、防范與處理分析。三是建立部門間的聯(lián)動(dòng)審計(jì)機(jī)制，實(shí)行部門間的互相監(jiān)督。

（二）建立健全財(cái)務(wù)管控機(jī)制

首先，建立兩層級(jí)的財(cái)務(wù)管控機(jī)制，第一層是母企業(yè)的財(cái)務(wù)部，在其下設(shè)置稅收組、預(yù)算組、資金組和會(huì)計(jì)組，第二層是各子公司的財(cái)務(wù)部，第一層和第二層間依賴于財(cái)務(wù)委派鏈接的，同時(shí)有些集團(tuán)也設(shè)置了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。其次，要建立財(cái)務(wù)管控的預(yù)警機(jī)制，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合考慮，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息平臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，設(shè)定數(shù)據(jù)“紅線”，一旦財(cái)務(wù)指標(biāo)逾越“紅線”，系統(tǒng)可以自動(dòng)預(yù)警。最后，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不是單一的依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管控，而是結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可以效仿我國(guó)中石油企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，嚴(yán)格量化每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（三）強(qiáng)化預(yù)算與資金管理

首先，預(yù)算是保障年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要指標(biāo)，必須實(shí)行人力、資金、資產(chǎn)管理一體化的預(yù)算編制體系，預(yù)算不再是財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成的任務(wù)，而是眾多部門協(xié)調(diào)完成的活動(dòng)。在預(yù)算的三大步驟（編制、執(zhí)行、分析）過(guò)程中實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，隨時(shí)糾正不適合于企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算指標(biāo)。其次，企業(yè)要對(duì)其借款、投資與籌資的資金管理方面實(shí)行全面監(jiān)控，這益于企業(yè)對(duì)其資金的統(tǒng)一調(diào)度和使用，在投資與籌資方面要嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行控制，在借貸業(yè)務(wù)方面在子企業(yè)方面可以實(shí)行有償借貸。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)目前是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組織形式，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)程度愈演愈烈，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié)，其體系構(gòu)建及優(yōu)化途徑對(duì)母子企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文基于母子企業(yè)財(cái)務(wù)管控的原則、結(jié)構(gòu)等，著重提出了模式構(gòu)建與四方面子體系構(gòu)建，同時(shí)在此基礎(chǔ)上提出了審計(jì)機(jī)制、管控機(jī)制和強(qiáng)化預(yù)算與資金管理三方面優(yōu)化途徑。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：鄭州新發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有限公司）