集團企業母子公司財務管控優化途徑探究

陳艷平

摘要：隨著我國經濟的持續發展，集團企業逐漸成為激烈市場競爭中的主要組織形式之一。近年來我國財務管理水平逐漸與國際接軌，財務管控成為強化集團企業內部競爭優勢的重要途徑。但是縱觀目前的企業財務實踐與理論研究，企業實踐仍然存在內部資源分配不合理等問題，理論研究主要聚焦于問題-建議形式剖析，而鮮有通過對母子企業的原則、流程、模式等歸納總結，進而提出母子企業的財務管控優化途徑。鑒于此，本文通過對母子公司的財務管控模式、財務管理原則等梳理，著重于兩方面研究：一是在現有的體系研究基礎上完善和構建財務管控體系；二是根據已經構建的體系結合企業實踐，提出財務管控的優化途徑。

關鍵詞：集團企業；財務管控；優化措施

隨著集團企業逐漸成為激烈市場競爭中的重要組織形式，財務管控也不再是簡單的財務數據合并，而是對企業的戰略制定、經營活動具有關鍵的作用。實際上，母子公司的財務管控的基礎是二者的資本與產權紐帶關系，其目標是企業利益的最大化。但是若要保障目標實現，則必須根據管控現狀完善當下的管控體系。而就目前集團企業的財務管控現狀而言，仍然存在監管不到位、目標不統一、協同效應差的問題。因此，急需對集團企業母子公司進行模式構建、體系構建和途徑優化。

一、母子企業財務管控概述

母子企業的財務管控是組織內部控制的核心環節，管理原則主要包含人事權由總公司統一管理、會計核算及預算編制方法子公司根據總公司統一、分級負責、財務報表子公司根據總公司管理要求報送、資金管理實行收支兩條線、資金支付時根據金額大小由總公司審核支付等，其中分級負責主要是指在總公司財務管理部統一管理的前提下，子公司財務部在授權經營的范圍內組織好本公司財務管理工作。管控結構主要包含財務戰略管控、財務信息管控、財務目標管控和財務制度管控。其中戰略管控主要是指母公司負責集團整體的戰略規劃，并審批子公司制作的資金預算計劃，最后由子公司負責執行；信息管控是指運用網絡手段對子公司的財務工作強化監督；目標管控是指根據固定比例或系統對子公司進行收益、投資、籌資等目標評價的控制；制度管控是指對子公司實施具體的、符合其管理實踐的財務處理和決策審批制度。

二、母子企業財務管控體系構建

（一）財務管控模式構建

財務控制模式按照權力標準主要可以分為三種，分別是集權管控模式、分權管控模式和混合管控模式。其中集權管控模式主要是指子公司完全沒有決策權，其財務管理活動均由母公司決定，這樣的管控模式的優勢是母公司是政策可以及時的下發并迅速獲得執行，而且可以減少層級劃分、避免信息傳遞失真，但是這也為子公司的發展帶來了不利因素，例如由于母公司對其內部經營的片面了解，進而考核不公正，挫傷員工積極性等。分權管控模式是指將子企業當作獨立的業務單元，其優點是可以最大化的獲得子公司的潛能資源，母公司只負責對其目標制定、達成的考核和審批，但是這樣很難形成二者的協同效應，競爭優勢比較分散。混合管控模式是分權與集權的結合，也是目前較為推崇的一種管控模式，該模式主張根據不同的產業特點進行適當的分權和集權，例如子企業對于集團產業發展具有關鍵作用時要適當集權。

基于以上模式的簡單介紹，本文認為縱向選擇混合管控模式，橫向選擇戰略管控、信息管控、目標與制度管控，母子企業一方面均要對財務控制模塊進行不斷的糾正與完善，另一方面母企業要通過戰略管控與信息管控作用于子企業的目標管控，即收益、投資與籌資控制，子企業要通過制度管控執行績效評價。

（二）財務管控各自體系構建

結合以上選擇的混合控制模式，以及以往文獻研究總結的管控體系，本文將構建的管控體系總結為“四位一體”管控體系，其主要包含監督考核、融資管理、資金預算和制度管控子體系。第一，搭建監督考核子體系，該體系必須強化其監督手段，一是在互聯網環境下內部審計+大數據監測是必不可少的，同時要結合外部審計的不定期檢查；二是建立風險導向機制，一切經濟分析均要通過識別與防范風險的監測；三是構建財務信息傳遞互聯網平臺，并對平臺進行模塊化；四是引入經濟審計，以經濟審計為績效考核的切入點。

第二，搭建融資管理子體系，目前融資主要通過內部信貸資源的調整、融資集中和銀行貸款三種方式進行。其中就信貸資源的調整而言，必須效仿銀行對子公司建立信用評價機制，劃分信用等級，利用等級進行資源配置；就融資集中而言，子公司的融資壓力要適當轉移至母企業，將子企業的融資集中于母企業；就銀行貸款而言，集團要竭盡全力與銀行系統建立長期合作關系，但這種融資關系僅限于集團與銀行。

第三，搭建資金預算子體系，必須建立動態預算檢測體系，按照月度、季度或年度預算進行滾動預算，要對資本、成本費用、現金流量等實行全面預算。同時在互聯網環境下，必須借助信息化系統平臺進行預算信息共享，預算與往年決算進行對比，在執行過程中不斷進行糾正。

第四，搭建制度子體系，規范子企業的財務準則和流程制度，例如目前集團的費用報銷流程是預算內子公司簽批到總經理，預算外子公司簽批完畢后再簽批到總公司董事長，綜合類合同和項目類合同的付款審批流程分別根據相應的合同金額，簽批到總公司層面，資金由總公司統一調撥分配。但是在互聯網信息化背景下，這樣的傳遞完全可以通過互聯網平臺完成，一是節省時間、提升效率，二是避免了信息傳遞過程中的失真。但是必須有相應的授權制度保障，因此在不同的子企業中必須建立不同的權限準則與制度。

三、母子企業財務管控優化途徑

（一）建立互聯網內部審計機制

制度是保障內部控制的重要途徑，在互聯網環境下，信息傳遞風險逐漸增加，更需要有健全的保障制度，而互聯網審計制度是監管制度的重要體現。一是由母公司牽頭，帶動子公司進行全面科技風險審計，尤其是技術密集型企業，嚴格按照企業和國家互聯網相關意見要求，組織開展集團企業信息安全、信息科技外包、風險管理、科技治理、系統測試與維護等方面內部控制建立健全狀況和執行效果以及風險狀況的審計，這在一定程度上保障財務系統信息安全，防止財務信息外露。二是母公司要不定期對子公司進行突擊檢查，根據授權系統信息、財務風險預警系統提供的信息，對子企業的違規行為進行查處，強化風險識別、防范與處理分析。三是建立部門間的聯動審計機制，實行部門間的互相監督。

（二）建立健全財務管控機制

首先，建立兩層級的財務管控機制，第一層是母企業的財務部，在其下設置稅收組、預算組、資金組和會計組，第二層是各子公司的財務部，第一層和第二層間依賴于財務委派鏈接的，同時有些集團也設置了財務共享服務中心。其次，要建立財務管控的預警機制，將非財務指標和財務指標綜合考慮，運用財務信息平臺系統進行數據監測，設定數據“紅線”，一旦財務指標逾越“紅線”，系統可以自動預警。最后，建立績效評價體系，不是單一的依賴于財務指標進行管控，而是結合業務指標等非財務指標進行績效評價，可以效仿我國中石油企業的績效評價指標，嚴格量化每一個評價指標。

（三）強化預算與資金管理

首先，預算是保障年度經營活動有序進行的重要指標，必須實行人力、資金、資產管理一體化的預算編制體系，預算不再是財務部門獨立完成的任務，而是眾多部門協調完成的活動。在預算的三大步驟（編制、執行、分析）過程中實施動態控制，隨時糾正不適合于企業戰略的預算指標。其次，企業要對其借款、投資與籌資的資金管理方面實行全面監控，這益于企業對其資金的統一調度和使用，在投資與籌資方面要嚴格按照審批程序進行控制，在借貸業務方面在子企業方面可以實行有償借貸。

四、結語

集團企業目前是我國經濟發展的重要組織形式，但是隨著競爭程度愈演愈烈，內部競爭優勢顯得尤為重要，而財務管控作為企業內部控制的核心環節，其體系構建及優化途徑對母子企業持續發展具有重要意義。本文基于母子企業財務管控的原則、結構等，著重提出了模式構建與四方面子體系構建，同時在此基礎上提出了審計機制、管控機制和強化預算與資金管理三方面優化途徑。

參考文獻：

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（作者單位：鄭州新發展基礎設施建設有限公司）