根本生物：用未來的眼光做商業

王宇航

基于國內外健康市場的巨大差距，根本生物在產業藍海時期，率先起跑，在高端海外醫療領域開辟出了 一片新天地。

2月的大連，海風凜冽。市區的一棟大樓里，一群人對商業的討論卻分外熱烈。

“劉邦、趙匡胤、宋江，都是通過兄弟擁護得勢，但最后有的得了天下，有的則失敗了。為何？只因為帶頭人看未來的長短區別而已。創業也是如此，要想成功，無非兩點：看得遠；跑得快。”根本生物的帶頭人畢文寶，正對周圍的人分享著自己的見解。

創業三年，畢文寶帶著這家企業，經歷了從瀕臨倒閉到成長為高端海外醫療隱形冠軍的過程，無數坎坷的淬煉，讓他對商業的“遠與快”品出了不一樣的味道。

商業的10年視野

畢文寶口中的這個遠，不是指距離，而是指潛力。

“優秀的企業家，至少能看到這個行業10年的發展。”看中某一行業的發展潛力，并提前入場，進行培育，是這個男人的商業思路。

2013年，根本生物成立，主營日本海外醫療和保健品。為什么選擇海外醫療？因為在一年前，畢文寶16歲的兒子被糖尿病困擾，輾轉無數醫院，卻被告知只能吃藥控制，沒有被逆轉的希望，“在北京一聽到消息，愛人就哭了，我也很難過。”

后來經醫生介紹，在國外有一種治療手段叫做生活方式干預，也許能有用。絕望之下，他通過日本的商業渠道，打聽到脂肪管理這種療法，并試了一下，結果他的兒子竟然15天就瘦了8.5千克。

從兒子的親身案例中，讓這個在市場中打拼了多年的男人，嗅到了商機。他前瞻到這個產品在中國的巨大市場，消除內臟脂肪，降低三高疾病……

接下來，畢文寶查資料、跑市場、做調研，一圈整理下來，讓他感到驚喜的是，在高端海外醫療這個領域，國內竟沒有一家叫得響的公司。與此對應的是，中國的海外醫療市場增長迅速，中國每年接受海外醫療的患者數量已從2006年的2 000萬人次增長至2012年的4 000萬人次，年均復合增長率在20%左右。

巧的是，國務院于這一年發布了《關于促進健康服務業發展的若干意見》，到2020年，健康服務業總規模將達到8萬億元以上。

沒有對手、市場廣闊、政策利好，畢文寶的創業趕上了天時地利人和的好時候。干練的他迅速聚攏了一眾精兵強將，用現在的話說就是“擼起袖子加油干”。

有朋友聽了這個事，有些疑惑：一個初創公司去做一個高端海外市場，這樣真的能成嗎？畢文寶的答案很堅定：沒問題。他的這份自信并非空穴來風。

據數據顯示，我國健康產業僅占國民生產總值的4%～5%，遠遠低于發達國家的15%。以日本為例，日本人均年健康產業支出規模約為4 000美元，而中國的人均支出還不到日本的十分之一。同時，目前中國健康產業的年收益約為900億美元，而日本健康產業產值已經超過了1萬億美元。

中國健康市場擁有巨大的潛力。在畢文寶的視野里，未來的幾年，國內必然會形成一波健康產業高速增長的新機遇，這將是根本生物可預期的巨大紅利。這也許就是畢文寶對這一套商業邏輯如此篤定的原因，用他自己的話說：他像是從未來“穿越”而來，已經見識過未來健康產業的光景，怎么能不成功呢？

在這樣的預期前提下，根本生物的商業模式思路清晰：首先確定大健康行業方向；然后去日本、美國等發達國家，發掘那些經過時間檢驗的相應產品與服務；最后帶回國內進行銷售。

三年中，根本生物先與日本知名保健品企業簽署了GNEC（健瘦美塑健康形體管理）的引進協議，并以這家企業在日本火了20年的系列產品，形成不同的健康管理方案，一改國內營養餐、瘦身餐等產品的同質化現象，獲得數千家美容機構的認可；后與地處東京銀座的法人財團健康院簽下了醫療落地協議，打通了這家擁有天皇御醫以及高端檢驗體系資源的合作方，并打造出與之匹配的海外醫療線路，一年間成功發團37個，成為會員口口相傳的優質服務典范。

看得遠的畢文寶帶著根本生物在健康行業率先起跑，不到三年，以日本海外醫療和保健品為主的業務，已經為這個年輕的團隊帶來了數億元的營收。

三層制度為企業鑄魂

畢文寶另一個在意的商業關鍵字——“快”，不是指個人的速度，而是指團隊的執行力與效率。

創業的第一年，為了最快地拉動公司的業務，畢文寶一邊引進日本產品，一邊去談渠道商。兩端的合作在1個月內快速敲定，然而由于過于追求速度，配貨環節出現了問題。這導致根本生物一分錢的貨都發不出去。為了保住在渠道商中的聲譽，畢文寶只能全額退款。這款項的一來一回，讓畢文寶創業之初就賠進去兩套房子，當時情況窘迫到“逼得我想跳海”。

通過吸取自己的教訓，畢文寶悟出一個道理：一個人快并不能說明什么，整個團隊能快速協同向前，才是真實力。為了讓未來根本生物的員工能充分理解這家企業的理念、規則，并爆發出最有效的執行力，畢文寶設立了三層制度引導：

1. 培訓制度。畢文寶每年會投入千萬元與知名培訓機構合作。新員工入職之前，無論職位高低，均需要帶薪接受三個月的殘酷培訓。他認為：“中國很多企業之所以不成功，源于團隊懶散和拖拉，尤其是領導層，領導做大了就會產生惰性和官僚主義。”

作為一名根本生物的高管，潘殿盟對那一段培訓歲月記憶深刻。

當時潘殿盟剛從北京某知名企業高管層辭職，受畢文寶邀請來到根本生物，準備接手品牌主管一職。他入職第一天就被告知要參加一段時間的帶薪培訓。豐富的職場經歷讓潘殿盟對此類入職培訓早已習慣，他聽說老板在培訓上花了大價錢，想來培訓的待遇應該不錯。

到了現場，實際的情況讓他大吃一驚。打地鋪、吃盒飯、走正步……從環境到培訓內容，都讓潘殿盟感到詫異。但隨著培訓的深入，他漸漸從不理解變得開始認同。因為他認識到他來到的是一個創業的團隊，如果不放下曾經高管的職位自矜，是無法理解根本生物的核心理念，是無法適應高強度的發展節奏，更無法跟上快速成長的其他人。三個月培訓歸來，潘殿盟像是得到了一次重啟，“我感覺自己重新找到了初心”，整個人的狀態開始契合這個團隊。

2. 師徒制度。類似潘殿盟這樣的高管，在正式進入公司后，將會被安排一名師父，組成一個以老帶新的2人小團隊。這個團隊采用責任連坐機制，即團隊任何一方的失誤，其責任將由2人共同承擔。小團隊的訴求是：讓新人進一步認同企業文化，新老員工優勢相互融合，增強每個小團隊的實力，以提升團隊整體的力量。

我們采訪的時候，正值根本生物的新春開年培訓。剛剛從五湖四海回來的員工們臉上，并沒有假期后的疲憊感，4組主動報名的2人小隊，輪流上臺發言PK，將剛剛出爐的銷售話術還原描述。臺下的全員根據臺上選手表達的完整度以及情感程度，進行點評以及打分，現場發言氛圍踴躍。根本生物內部信奉“嚴格就是大愛”的原則，對于那些臺上發言不太好的選手，下面其他同事都會直言點出來。

剛剛進入根本生物時，潘殿盟根本不適應這種方式，臺上發言局促，也不知被多少同事點評過。而這一次，他所在的第二組最后獲得了4組中的第一名，那個曾經臺上靦腆的高管，已經能在臺上侃侃而談收獲掌聲了。

3. 持股制度。絕大部分員工，經過前兩輪制度的影響，已經能做到深度認同根本生物的價值觀。團隊的向心力十足，執行力很強。

但如果僅憑制度凝聚團隊士氣，是無法長久保持的。根本生物在前兩者的基礎上，還有一項股權激勵制度。

從創立根本生物開始，畢文寶從不諱言上市一事。為了讓更多的人，真正地投入到根本生物的發展中，畢文寶將自己手中的部分股權作為激勵，只要有人升為中層，就會自動成為股東，從他手中分走一部分股權。“我想我們的核心成員都能成為公司的合伙人，分享未來的收益。”畢文寶還許諾，中層的股權價值按百萬元估量，高層的則按千萬元估量。

除了對未來的承諾，畢文寶已經開始分享企業每年既有的收益了。2016年年終，畢文寶拿出數百萬元企業利潤，為10多位高管每人買了一輛奧迪汽車。作為最后一個領車的人，畢文寶很高興，他做到了不僅可以讓員工看得到希望，更能得到切實的實惠。

有人質疑這套公司體系，認為這容易把企業打造成一個人的組織，風險很大。面對這樣的質疑，畢文寶總是笑而不語。這位被員工們親切稱為大寶哥的老總，在臺上做業務動員時，總習慣說一句“兄弟姐妹們，加油干，跟我上”，他早已經習慣沖在最前線，畢文寶相信，如果真有什么風險，也是他這個老總先來扛。這也許就是根本生物這個團隊，能高效前進的真正原因。

結語

畢文寶在自己的朋友圈寫道：三年里，有很多曾經一起努力的伙伴離開了，曾經許下的諾言也消失在人海。而自己仍然還在這里。他相信，根本生物未來的天空只會更遼闊。

2017年，是根本生物大步向前的一年。年初，這家公司完成了三件大事：

一是獲得了日本保健品公司的專利授權，之前熱賣的系列產品即將國產。根本生物的供貨能力將得到質的提升。

二是開發了“復の原”水素水這個新品類產品。水素水是日韓爆款健康飲用水，據國內外多項研究資料顯示，氫負離子有強大的抗氧化性，可以防止細胞被氧化，維護細胞健康。

三是獲得了日本法人財團健康院的獨家授權。

在國內，任一商業模式如果被驗證可行后，跟風者馬上就會蜂擁而至。根本生物的代理商業模式尤其如此。根本生物獲得產品專利權以及醫療資源獨家授權后，后面企圖通過一樣的模式來盈利的潛在對手，已然不能構成威脅，因為根本生物的商業護城河已經悄然形成。

再加上“復の原”水素水作為之前產品的新補充，契合整個產品體系“預防、抗衰”的健康理念，將進一步強化根本生物對會員的吸引力。

談到未來，畢文寶還有一個更大的藍圖：在既有的商業基礎上，做模式的長尾，即從“預防”板塊做到“治療”板塊，打通整個從體檢到康復的醫療流程。而這將又是一個巨大的挑戰，其開拓的難度不低于之前所有的產品業務。對于注定又是一番充滿艱難坎坷的未來，這位佛教徒商人坦然自信，目光堅定。