三問京東物流開放

梁爽

當爹的京東在對兒子京東物流說，“你要學會賺錢養家了。”

2007年，劉強東第一次在董事會上提出要自建物流。當時的京東，融資不到2 000萬美元，劉強東覺得自建物流需要10億美元，聽得投資人只想哭。

但京東還是做了。

9年后，2016年年底，京東集團宣布物流向社會開放三大服務體系：倉配一體化供應鏈服務、快遞和物流云。此前，京東物流僅服務京東自營和POP平臺第三方賣家。

2月初，剛剛過完春節，恒大和、麥考利、樂語三家手機、電腦零售商和京東簽了合計 80 億元的年單。整個2017年里，這幾家企業都將通過京東的物流體系配送商品。

也即是說，在電商平臺的角逐之外，京東物流將進入第二戰場，開始和“三通一達”、順豐等快遞公司競賽。

一問：為什么開放物流？

當年劉強東力排眾議，堅決要自建物流有兩個原因：第一，2007年時，京東收到的投訴有一半以上是因為到貨慢、貨物受到損壞；第二，第三方快遞公司不能做代收款業務，少部分能做的押款嚴重，風險也高。

這兩個問題不解決，京東發展不起來。

如今，京東發展起來了，但物流成了京東投入最大成本的板塊。京東物流提升了用戶體驗，也拖累了財報，侵蝕了利潤。

建不建物流，對電商們來說是一個問題。凡客、國美在線、京東、亞馬遜都屬于自建物流派，當當堅持采用第三方物流，淘寶則是打出一個“此處無招勝有招”，網絡了“三通一達”，建起一個菜鳥物流。

自建物流的好處顯而易見：配送更快，用戶體驗更好；壞處也顯而易見：模式太重，成本太高、投入太大。

京東做的是整套電商物流供應鏈，從倉儲、分揀、干線運輸到最后一公里投遞，都基本上是自己一力完成，部分地區部分業務會外包給第三方公司。

截至2016年9月30日，京東物流已形成了中小件物流網、大件物流網和冷鏈物流網的三張網布局，擁有7個智能物流中心、254個大型倉庫、550萬平方米的倉儲設施、6 780個配送站和自提點，完成了對全國2 646個區縣的覆蓋。

這種四肢健全的物流體系背后，是龐大、持續的投入。

從2009年到2013年，京東在物流上的投入分別是1.44億元、4.77億元、15.15億元、30.61億元、41億元（如圖1）。

2015年京東全年虧損94億元，而京東自建物流設備、設施的投入就高達62.3億元，較年初增加38億元，增幅達159%。僅2015年一年，京東倉儲物流費用就高達139.2億元，相比2014年增幅高達72.5%。此外，京東的人力成本在整個京東架構體系里占據了80%。

除了完全自營業務訂單配送，京東自建物流還承接了第三方賣家20%的訂單。2015年Q4，京東自建物流完成4.17億單配送，平均每單成本11元。圓通、申通每單配送的成本約為13元。

除了固定設備的投入，京東物流在人力上也是高額投入。可以說，京東是一家勞動密集型的企業。快遞員、保管員和客服的總人數達到55 000人，這還沒有包括管理層等其他人員。

京東的一線員工的工資待遇更是超乎想象的好：五險一金是標配；商業險涵蓋了10萬元的意外傷害險，1萬元的門診費；人人都有住房公積金，相當于收入增加一成；還有餐費補貼、全勤補貼、夜班補貼等多達10項補貼。

京東建起了一個其他電商目前頗難跨越的物流坎，但是這對于京東來說本身也是一個坎。開放物流，就是為了讓這個坎放低一點。讓成本轉盈利，是京東物流開放背后最簡單的邏輯。

二問：有獨立生存的能力嗎？

京東物流最需要警惕的，就是重蹈如風達的命運。

陳年曾這樣評價如風達：“凡客旗下最重要的資產之一，但也是最讓我苦惱和糾結的業務之一。”此時是2011年。兩年后的2013年，如風達從凡客剝離；到2014年時，如風達被天地華宇收入麾下。

全國的車站都鋪滿“凡客，我為自己代言”的廣告時，也是如風達發展最順的時候。

2008年，如風達不足50人；2010年時1 260人；2011年時5 000人。凡客也曾表示，如風達為其帶來了超過50%的二次購買率。

截至2011年，如風達快遞網點開通城市達26個，站點達到400多個，自建物流部分占總配送量的60%至70%。同時，凡客打造了24小時配送圈，以北京、上海、廣州等凡客物流中心為核心，300千米內開通24小時配送服務。

然而，到2012年，隨著凡客的業務縮減，如風達也開始泄氣。2011年，凡客增速全面下滑，全年銷售額約35億元，不及當年的100億元目標的一半。2012年8月，有媒體爆料稱，如風達快遞網絡原先覆蓋的26個城市裁撤至6個，同時將裁員2 000人，裁員比例高達50%。

到2014年2月，盡管獲得了雷軍領投的1億美元，元氣大傷的凡客此時已經無力再向一支物流團隊進行投入。到這年年中，凡客將如風達出售給中信。陳年后來說“此舉是為如風達好，凡客拖累了它。”

如風達因凡客而生，也因凡客而強，因此當凡客這個“宿主”式微的時候，如風達也難逃影響。如風達強是因為凡客強，一直靠凡客供血的如風達，并沒有真正獨立。

京東物流有兩個優勢，是當年如風達沒有的：

第一，潛在第三方用戶。

與凡客不同的是，京東除了自營，還有第三方開放平臺。第三方GMV也在逐年提升。

從京東的財報來看，第三方的GMV占比是在提升的，基本是維持在40%左右（京東有意將第三方GMV維持在40%，降低外界對其盈利的期待）。但是對于京東物流來說，第三方自營商家，是京東之外有力的客戶群。

截至2016年9月30日，京東第三方平臺共有約11萬個簽約商家，足足比Q2增加了1萬。這為京東物流提供了龐大的潛在客戶。而在物流全面開放后，京東可以把觸角伸到更多的中國企業。

第二，強有力且具有差異化的服務。

和“三通一達”及順豐相比，京東以最后一公里的配送見長。211限時達、次日達、京準達，堪比順豐的速度，全國超過85%的自營訂單可實現當日或次日達配送。同時還解決了最后一公里，貨到付款、退換貨等用戶問題。

長久以來，中國市場的物流成本占據了GDP的17%～18%，相比國外發達國家，損耗巨大，提升空間也很大。京東一直以來建立的核心競爭優勢之一就是通過自建物流，減少中間損耗，提高效率。“三通一達”追求所有貨物低成本快速流通，網絡非常復雜。京東模式則是把貨物從倉庫送到消費者家中，各地平臺完全沒有關系。所以京東物流體系是輪軸狀，而“三通一達”快遞公司的體系是網絡狀。

京東物流目前覆蓋的范圍，也遠遠超過當年的如風達。

截至2016年6月30日，京東在全國運營234個大型倉庫，總面積約520萬平方米。配送站和自提點達到了6 756個，物流網絡覆蓋全國2 639個區縣。隨后的Q3，截至9月30日，京東在全國新增加了20個大型倉庫，總面積增加20萬平方米。此外，京東全國超過85%的自營訂單可實現當日或次日達配送。

雖然京東物流和如風達開放的原因相似，但是現狀確有不同，京東平臺本身就有足夠的用戶支撐，倒也并不會輕易走上如風達的路。

三問：開放的意義何在？

電商的增量時代已經過去，接下來就是存量的戰爭。京東和阿里這樣的電商平臺，都在做同樣一件事——轉向電商底層。當然，也有電商企業去往了曾經被他們踩踏過的線下，尋找增量，比如三只松鼠。

但是，對京東、阿里這樣的平臺而言，他們接下來的任務，是維系和建設這個他們一手搭建起來的電商世界。

京東開放物流，一方面是用一份成本做兩件事情，物流這個兒子越大越難養，干脆讓他獨立門戶，自力更生，順便賺錢補貼家用；另一方面，是京東角色的微妙轉換，從過去銷售平臺入口、銷售平臺商品，變成平臺基礎設施的設計者和維護者。

盡管“互聯網下半場”最近很是火熱，但是中國互聯網不過幾十年，下半場遠遠沒到。如果真的將互聯網看做一個虛擬世界，這個世界里，除了寬帶、手機和電腦，沒有任何基礎設施，最多再加一堆代碼。

京東之前做的事情，是讓商品信息快速流動、快速匹配。過去買東西，必須去到商店看、去挑選。“逛街”，就是一個需求和供給信息匹配的過程。對用戶來說，尤其是女性用戶逛街很愉快，但其實是匹配的效率很低，因為這種情況下，信息和商品是綁定的。

互聯網來了，這個用字節組成的世界里，信息和商品分離了。我們可以先在網上看信息，5天后再拿到商品。隨著人工智能這樣的技術成熟，信息的匹配會越來越精準、越來越快。

但問題是，拿到商品還是需要3～5天，用戶要是想換貨，需要的時間更長。信息流轉越來越快，商品流轉卻跟不上了。

京東開放了物流，轉向了一個非常微妙的底層建筑者的角色。京東物流的確首先要解決盈利，更重要的是需要讓商品傳遞變快，最好能趕上字節的速度。阿里提出新零售，一方面是尋找線下增量，另一方面也是做基礎設施配套。

如果從這個角度來看，開放物流，只不過是京東這個底層守護者萬里長征的第一步。