物美：矯正有隱痛

張一夫

零售業(yè)今天的轉(zhuǎn)型態(tài)勢紛繁復(fù)雜，無數(shù)概念和模式粉墨登場，有始無終。物美GEC的橫空出世，或成為投向市場進(jìn)行檢驗(yàn)的一枚深水彈。

一聲嘆息，曾經(jīng)被指效仿沃爾瑪山姆會員店的物美尚佳最終還是失敗了。

2015年8月，物美集團(tuán)醞釀的倉儲會員店在北京管莊開業(yè)。戲劇的是，這家原本計劃當(dāng)年5月份開業(yè)，效仿沃爾瑪?shù)奈锩朗准覀}儲會員店，直到臨近開業(yè)，其倉儲會員店模式的構(gòu)思與規(guī)劃還被物美官方言稱“只是一些初步的探討”。

如今回過頭來看，物美尚佳的很多失敗因素自一開始就已經(jīng)顯現(xiàn)出來，讓人唏噓的是，那種明顯的硬傷還未得到“有效醫(yī)治”，就在短期內(nèi)被宣告“壽終正寢”。

2016年12月30日，就在一年多時間內(nèi)，物美試水新領(lǐng)域的第一家全球購精選站——GEC（Global Exposition Center）全球進(jìn)口商品直營中心，又在原物美尚佳舊址“橫空出世”。

這個號稱要鋪進(jìn)北京的大街小巷，讓消費(fèi)者不出國門、甚至足不出戶就能淘到全球進(jìn)口優(yōu)質(zhì)商品店，表面上看勢如破竹，但內(nèi)核暴露出的，是物美對轉(zhuǎn)型的急切渴望。

但是，物美尚佳的失敗陣痛還尚在眼前，物美GEC要如何避免重蹈覆轍？

用隨意和冒險詮釋自信

盡管物美一再強(qiáng)調(diào)，會員店并不是模仿沃爾瑪，但是開業(yè)以后，很多人發(fā)覺物美尚佳明顯就是山姆會員店和麥德龍模式的套用。更大的問題是，無論是運(yùn)作管理倉儲會員店的人才，還是確保商品供應(yīng)的供應(yīng)商和品牌，物美尚佳一開始就暴露出捉襟見肘的窘態(tài)。

沃爾瑪山姆會員店、麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)商場，這兩家外資零售企業(yè)在倉儲式會員制商店領(lǐng)域耕耘多年，管理經(jīng)驗(yàn)及商品品類都已非常成熟。對于不在一個等量級的物美而言，團(tuán)隊(duì)管理和市場經(jīng)驗(yàn)均不夠完善，尚佳會員店從店內(nèi)商品管理到人員服務(wù)各方面就自然展示出“手生”和粗淺的缺陷。以人才和團(tuán)隊(duì)為核心的倉儲會員店管理資源的匱乏和契合度頗低，成為物美尚佳最致命的一環(huán)。

其實(shí)，物美尚佳開業(yè)之前，物美官方就曾宣稱開業(yè)后的物美尚佳SKU大概有8 000個，其中進(jìn)口商品占比30%。

但是，這個數(shù)據(jù)最終并未實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪山姆會員店SKU有5 000個左右，自有品牌商品占一定比例，目標(biāo)是20%。按照物美實(shí)際規(guī)劃，尚佳會員店將精選4 000個SKU，主要集中于國內(nèi)高端品牌和進(jìn)口品牌，進(jìn)口商品占比達(dá)到20%左右，計劃半年以后達(dá)到30%以上。

但是最終，物美尚佳店內(nèi)SKU目不足3 000個，并且進(jìn)口產(chǎn)品體現(xiàn)不出優(yōu)勢。商品重復(fù)鋪貨陳列的情況也很明顯。

出現(xiàn)這種情況，按照物美的說法，是遭遇供貨商下架商品等原因所致。但由此可以看出，物美尚佳尚未建成保障倉儲會員店的獨(dú)立自主的商品和品牌供應(yīng)渠道體系，更沒有意識到自有品牌的研發(fā)能力，對于一家零售企業(yè)的重要性。因?yàn)閷τ趥}儲會員超市來說，只有獨(dú)立供應(yīng)鏈、自有品牌建設(shè)規(guī)模比例到位才可以形成利潤率優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、商品周轉(zhuǎn)優(yōu)勢。這也是這些年國內(nèi)及全球零售店、會員店?duì)幭嗉哟笞杂衅放崎_發(fā)提升力度的重要原因。

此外，物美還強(qiáng)調(diào)，會員制的業(yè)態(tài)有很多種，不一定和沃爾瑪一樣。會員制業(yè)態(tài)肯定是要體現(xiàn)會員價值。但是，在會員管理方面，物美給人同樣一種隨意模仿和冒險的印象，而并不像創(chuàng)新管理。

沃爾瑪?shù)纳侥穫}儲會員店中國模式，是每年花費(fèi)150元就可以成為山姆店的會員。但是，山姆店的商品是為注重生活品質(zhì)的目標(biāo)會員精選出來的，針對性、性價比十分顯著。它的目標(biāo)群體是中產(chǎn)以上階層，營銷走的是高端路線，會員顧客享受比普通大賣場、零售店明顯的低價位和優(yōu)越的各種服務(wù)體驗(yàn)等。

物美尚佳會員店在不具備成熟的管理經(jīng)驗(yàn)、完善的商品結(jié)構(gòu)、完美的服務(wù)價值的前提下，倉促復(fù)制了沃爾瑪會員店模式，要求顧客先花150元辦會員卡，導(dǎo)致很多顧客認(rèn)為物美尚佳會員店與超市商品的價格相比，花150元辦會員卡根本不值。

顧客不買賬，表面上是因?yàn)槲锩郎屑训膬r格上和樓上的美廉美超市及附近其他超市相比并沒有顯著優(yōu)勢，實(shí)際上，這也折射出物美在選擇此處開辦尚佳會員店的失誤。

同一企業(yè)兩種不同業(yè)態(tài)但商品雷同、價格打架的賣場相鄰出現(xiàn)，本身就有點(diǎn)“拿老張的捶搗老張的眼”“自相殘殺”之嫌，關(guān)鍵還在于管莊那個位置，無論是居住密度、良好社區(qū)配套服務(wù)環(huán)境、還是交通條件等，說不上偏遠(yuǎn)，并不是開設(shè)大型倉儲會員店的理想商圈。物美尚佳在選址上觸及了兩個忌諱，與超市大賣場而且還是物美旗下的超市面對面“搶食”。

GEC的動人描述

條條大路通羅馬？

近年來，得益于網(wǎng)絡(luò)購物渠道的“海淘”越來越興盛，在一波波興起的海外購物熱潮背后也存在著諸多問題。到貨周期長、貨品丟失損壞、質(zhì)量無法保障等痛點(diǎn)讓消費(fèi)者“又愛又恨”，如何讓消費(fèi)者放心買到優(yōu)質(zhì)進(jìn)口商品？

作為京城零售老大，物美也難以置身事外。強(qiáng)烈的保地位、求突破的意識比那些尋求生存的中小零售企業(yè)背負(fù)更大壓力。在這樣的訴求下，物美尚佳淪為試驗(yàn)品。

此刻，物美GEC應(yīng)運(yùn)而生。

已經(jīng)開業(yè)的GEC面積達(dá)一萬平方米，一大半的面積用于陳列經(jīng)營進(jìn)口商品，同時根據(jù)不同國家地區(qū)和功能著意劃分為亞洲館、歐洲館、澳美非洲館、孕嬰童專賣館、紅酒啤酒專賣館，還有進(jìn)口的冷凍面點(diǎn)、果蔬、肉類、海鮮、面包等260余個品類，其中海外商品區(qū)域5 000平方米，單品數(shù)共計5 000多個。場內(nèi)另外達(dá)5 000平方米為國內(nèi)精選的3500多個倉儲商品經(jīng)營區(qū)域。但是物美對這些商品的定位則是百姓日常所需的民生類商品，包括傳統(tǒng)的各類新鮮食品、糧油沖調(diào)、清潔用品、家居生活用品等倉儲商品。

對于那塊5 000平方米的海外商品區(qū)域的經(jīng)營，物美請來了有40多年的零售經(jīng)驗(yàn)的外援Mike Julian，負(fù)責(zé)物美集團(tuán)進(jìn)口業(yè)務(wù)。

物美試圖為這5 000多種跨境商品打造一種接地氣的、客群規(guī)劃延伸覆蓋的經(jīng)營模式，促使GEC擺脫物美尚佳的陰影，避開這種全球購實(shí)體店模式與當(dāng)前線上跨境購、海淘的競爭，竭力張揚(yáng)放大全球頂尖流行商品、價格親民、實(shí)體實(shí)物消費(fèi)體驗(yàn)這些海淘缺失的各種概念優(yōu)勢，強(qiáng)化GEC對目標(biāo)群體的黏性。

但是，外界對GEC的未來顯得有些不那么樂觀。

“GEC現(xiàn)在看起來更像是個大雜燴，未來物美還需要精確調(diào)整它的定位，感覺它像是用來做一個進(jìn)口商品零售店，但是又兼大眾商品倉儲店，順便有一些休閑娛樂體驗(yàn)點(diǎn)綴，所以這種會員模式總好像怪怪的，很難把握?！?/p>

他們評價當(dāng)初的物美尚佳“應(yīng)該說的確很失敗”，而今天的GEC只不過是相當(dāng)于把物美尚佳倉儲會員店分出來更大一部分做了進(jìn)口商品，然后增加了一些休閑娛樂功能點(diǎn)綴，再換了招牌，僅此而已。

因此，針對GEC業(yè)態(tài)模式的定位和組合，就它的未來經(jīng)營來說，仍有很多現(xiàn)存的未知和疑問待解。

新模式尚待檢驗(yàn)

1.不可避免的高成本如何化解？

按照物美的經(jīng)營規(guī)劃，GEC辟有休閑娛樂功能區(qū)劃，而且每周店內(nèi)都會安排不同的國內(nèi)外風(fēng)情娛樂以及公關(guān)活動，如韓國的烹飪表演、菲律賓舞蹈、圣誕節(jié)活動等，試圖把這里打造成為一個內(nèi)容豐富、涵蓋多客層的購物場所，同時更成為一個親子娛樂、全家互動的樂園。此外，GEC還公開保證進(jìn)口、國產(chǎn)商品以最低價格優(yōu)惠消費(fèi)者。

但問題是，這種互動的投資與成本是店方負(fù)擔(dān)還是另有其人？這種娛樂的規(guī)劃與推動是商業(yè)投資行為還是純粹的店內(nèi)活動？無論是店方自辦還是另有投資方，這種活動的成本能否和倡導(dǎo)的低價經(jīng)營相平衡？

和當(dāng)前那些動不動跨界、場景、IP的購物中心不同的是，物美單層一個零售賣場，高低階層，國內(nèi)海外交叉復(fù)雜的定位被一個大眾低價的經(jīng)營定位左右以后，很難再有太大的經(jīng)營緩沖。如果大量布局的休閑娛樂空間規(guī)劃和體驗(yàn)活動存在，那么店面的坪效如何保持？

2.商品和經(jīng)營交叉定位，是優(yōu)勢還是錯亂的弊端？

物美認(rèn)為，除了5 000平米海外商品精選直營區(qū)域，另外5 000平方米為從國內(nèi)精選的百姓日常所需的民生類商品，共計3 500多個單品，打造將中西方品質(zhì)生活帶進(jìn)尋常百姓家的倉儲一站式購齊的賣場模式。

其實(shí)，跨境商品、中高端消費(fèi)、國產(chǎn)生活用品、倉儲會員模式、普通百姓家庭——對于零售業(yè)來說，一家賣場很難將這些因素有效、關(guān)聯(lián)地整合在一起，或者說是撮合在一起。這種探索的確很大膽。但是，在“高成本與低價”“進(jìn)口商品與普通消費(fèi)者”之間怎么找到有機(jī)的關(guān)聯(lián)？如何促使這種試圖覆蓋全客層的經(jīng)營定位帶來不菲效益而保持經(jīng)營不衰？這些問題都還要時間來檢驗(yàn)。

筆者不懷疑互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營模式的多變與詭異所帶來的“一切皆有可能”；更不懷疑作為首都地方巨量的人口密集和超越市場常規(guī)的群體消費(fèi)能量，一平方米動輒數(shù)萬的房價格向人們展示了這個地區(qū)超然的潛力。

但是，在一個區(qū)區(qū)一萬平方米的賣場里，我們的經(jīng)營資源、不同的購物體驗(yàn)甚至我們的服務(wù)空間，包括那些時時緊張的停車位，是優(yōu)先向那些駕車前來、期待品質(zhì)體驗(yàn)的中高端顧客開放，還是優(yōu)先向那些目光緊盯國產(chǎn)低價商品的另一個客群開放？

無疑，這種針對不同圈層顧客的資源交叉配置和消費(fèi)體驗(yàn)的良好效果保障，是一個難題，也是一對矛盾。

此外，物美期望將來在GEC中的商品，顧客除了能在朝陽路這家店購買以外，物美各超市全球精選專區(qū)及多點(diǎn)全球精選頻道均可下單購買。

其實(shí)，馬云提及的新零售模式，行業(yè)中早已有先行者在成功運(yùn)作，那就是“多點(diǎn)+物美”模式。

物美與多點(diǎn)在一年多的合作中，雙方采用線上線下統(tǒng)一供應(yīng)鏈體系，物美為多點(diǎn)提供供應(yīng)鏈和門店支撐，多點(diǎn)為物美帶來了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和運(yùn)營手段。在去年的“雙十二”交易上，其揀貨及時率達(dá)99.42%，O2O妥投率達(dá)99.38%（2小時送達(dá)），刷新了全零售平臺紀(jì)錄。這種線上線下聯(lián)合的商業(yè)模式，也實(shí)現(xiàn)了雙方在用戶、商品及服務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)互通。

那么，這樣的情況下，一個統(tǒng)一透明的商品價格體系如何形成？因?yàn)楫吘箷T店消費(fèi)模式和普通零售消費(fèi)模式是有區(qū)別的。

3.曾經(jīng)的供應(yīng)鏈痛點(diǎn)，在進(jìn)口商品經(jīng)營中獲得優(yōu)化方案了嗎？

購買進(jìn)口商品的痛點(diǎn)體驗(yàn)，就是看不見摸不著。拋開國內(nèi)倉儲商品不說，5 000個SKU海外直營商品相對需要一個廣泛、縱深、寬闊、宏大且堅固的跨境商品供應(yīng)鏈。毋庸諱言，某種程度上，當(dāng)初的物美尚佳可以說是失落于供應(yīng)鏈的不給力。

物美GEC是北京規(guī)模最大的進(jìn)口商品銷售超級大賣場，物美的目標(biāo)是要把全球進(jìn)口商品鋪進(jìn)北京大街小巷?！拔锩?28家超市”計劃將很快設(shè)置專門的進(jìn)口商品專區(qū)，選擇GEC最暢銷的進(jìn)口商品成立店中店——全球精選店，負(fù)責(zé)人承諾消費(fèi)者也可以通過物美多點(diǎn)全球精選頻道下單消費(fèi)。不置可否，這樣的規(guī)劃無疑需要強(qiáng)大的進(jìn)口商品供應(yīng)鏈來維持。

但是，進(jìn)口商品供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K是零售企業(yè)頭疼的難題。因?yàn)檫M(jìn)口商品直采直營涉及供應(yīng)鏈透明、產(chǎn)品溯源、物流海外倉等一系列問題。在跨境貿(mào)易領(lǐng)域，不同國家地區(qū)政策層面的差異也是一個復(fù)雜的問題。像GEC這種數(shù)千SKU、終端數(shù)量龐大的大規(guī)模進(jìn)口商品銷售經(jīng)營業(yè)務(wù)模式，采購與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)涉及的問題都十分復(fù)雜，是物美傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈所無法理解的。

從GEC公開的經(jīng)營思路來看，圍繞GEC和物美超市全球精選店，它的供應(yīng)鏈打造必須兼顧低價和品質(zhì)因素，這是GEC和全球精選店拉動多重客層的手段。但這勢必要求建設(shè)一種強(qiáng)勢的自營直采特點(diǎn)的供應(yīng)鏈模式。

這樣，大規(guī)模的海外采購環(huán)節(jié)及其分支機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，用于完成去中間化的對接當(dāng)?shù)氐钠放坪凸S的工作，從源頭保障商品品質(zhì)、享有價格優(yōu)勢、保障穩(wěn)定及時供應(yīng)，以此獲得消費(fèi)者認(rèn)同。

或許，只有去除進(jìn)口商品代理商、中間商等諸多環(huán)節(jié)，才能在品質(zhì)、供應(yīng)、價格、物流、成本等環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢和保障，促成物美進(jìn)口商品的經(jīng)營在線上線下渠道產(chǎn)生高流量、高用戶群的優(yōu)勢。換句話說，才能確保能夠以較低成本經(jīng)營下去。

毋庸置疑，零售業(yè)今天的轉(zhuǎn)型態(tài)勢紛繁復(fù)雜，其變化之快史無前例，各種主張和堅持爭論不止，無數(shù)概念和模式粉墨登場，不一而終。那么，物美打造的這種進(jìn)口商品新經(jīng)營模式能否成功？照例尚需時間檢驗(yàn)。

但是，任何創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，都面臨風(fēng)險，成功伴隨著失敗，這是常識。物美GEC的路任重道遠(yuǎn)，物美創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的路依舊漫長，依然遙遠(yuǎn)。