組織變小，個人變大

宋斐

“互聯網平臺+海量個人”正在成為笆籬到處被拆除，分工與協作已被重構。一種全新的、顯著的組織景觀。

在19世紀，股份有限公司逐漸盛行，“公司”成為了基本的經濟主體。但到了21世紀的今天，“公司+雇員”這一基本結構的空間，已逐漸受到了“平臺+個人”這一結構的擠壓。

“互聯網平臺+海量個人”正在成為我們這個時代，一種全新的、顯著的組織景觀。隨著“平臺+個人”這一社會和經濟結構的持續生長和擴展，全新的經濟、法律、社會含義，也將由此深化和擴展開去。

只要想一下“公司”在今日世界中的位置與影響，人們就應該對這一組織領域全新的重大變動，保持好奇、開放以及敬畏。

“公司+雇員”消退

人們熟悉的公司，不過只有約200年的歷史。公司內的金字塔、科層制管理，也不過只有100多年。回顧歷史，“公司化”曾是19世紀末20世紀初的一場商業運動，公司由此成為了社會結構的主要構件。“公司”的科層制管理體系，也逐漸擴散到了所有的經濟和社會領域。

但這種公司占據主導地位的格局，在今天正受到越來越強烈的沖擊。

如果說全球化改變了民族國家，那么互聯網則正在改變“公司”，一場“去公司化、公司消退”的新商業運動，其實已經開始。

今天的情況是，互聯網讓跨越企業邊界的大規模協作成為了可能。

一方面是公司中很多商業流程正在大量地向市場外移，也即所謂的“外包”活動的日益廣泛化——比如電子商務消滅的只是一些利用信息不對稱而生存的中間服務商，同時卻又催生了大量新興的擁有核心能力的中間服務商。

另一方面則是自發、自主、快速聚散的柔性共同體大量出現，很多人已經由此去構想一種普遍的“無組織的組織力量”：憑愛好、興趣，快速聚散，展開分享、合作乃至集體行動。

組織將永遠存在，但以“公司”為代表的那種科層制的組織地位，卻將逐漸下降。同時，以自組織方式、柔性化地展開的各種社會化協作，則會不斷涌現，并可能逐漸成長為另一種越來越主流的組織方式：

在戈爾公司，其低層領導并非由高層領導所任命，而是來自同事們的認可：你做事的能力如何？你作為團隊建設者的表現如何？或者：你召開會議時，其他同事會否主動參加？

在維基百科，自發自愿的、活躍的業余編輯數量，在2011年初達到了約9萬名，這種集體智慧帶來了很高的、可以媲美專業編輯的編輯質量。

Linux、維基百科、閃客、字幕組……跨邊界組織的成本正在大幅度地下降。

阿里巴巴曾鳴曾說：“以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰。組織的職能不再是分派任務和監工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配方案，這往往要求更多的員工有更多的自主性、更高的流動性和更靈活的組織。甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。”

籬笆，到處都在被拆除。

互聯網平臺迥然不同

“全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者Facebook沒有一個內容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的住宿服務提供商Airbnb沒有任何房產，全國前三大酒店業OTA沒有一間客房”，這句廣為流傳的語句，到底在說什么？

互聯網平臺正在給商業世界帶來巨大的沖擊。正如索尼前董事長出井伸之所言，“新一代基于互聯網DNA企業的核心能力，在于利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預判，所有傳統的產品公司都只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”

事實上，平臺模式由來已久，但直到互聯網的出現，它才具有了全新的規模、內涵與影響力。

作為一種經濟現象：KPCB整理的2015年5月市值前15大的互聯網公司，市值總和高達2.4萬億美元，成為了全球經濟中重要的力量。哈佛大學托馬斯·艾斯曼的研究也發現，全球最大100家企業有60家企業主要收入來自平臺商業模式。

作為一種組織現象：上述15大互聯網公司，幾乎無一例外，都是平臺模式。也不只是互聯網公司，很多企業和行業，也走向了平臺化的結構。

進一步的分析可以發現，任何企業都面臨著縱向控制與橫向協同，或集權控制，或分權創新的難題。此外，企業還面臨著如何與外部需求進行對接的難題。

今天的互聯網，為這一老難題提供的新方法，就是以后端堅實的云平臺（管理或服務平臺+業務平臺）去支持前端的靈活創新，并以“多個小前端”去實現與“多種個性化需求”有效對接。這種“大平臺+小前端”的結構，已成為了很多企業組織變革的原型結構。如7天酒店的放羊式管理、韓都衣舍的買手制、海爾的自主經營體等。

不只是單個企業演化出了這樣的結構，蘋果的App Store，淘寶的網絡零售平臺等，同樣也是類似的結構。它們也都是“平臺+多元應用”這一結構（或大平臺+小前端）在不同企業那里的碎片化呈現，也即不同程度的“后臺標準化、統一化、模塊化”與不同程度的“前臺個性化”之間的組合。其特征則表現為分布式、自動自發、自治和參與式的治理等。

平臺在這一體系中扮演了基礎服務商、資源調度者的角色，如淘寶網向平臺上的商家所提供的“信用體系、用戶體系、商品體系、交易流程、計算能力、服務標準”等服務。而垂直市場、垂直應用或企業內部的前端員工與團隊，則創造了靈活多樣的產品和服務。這在很大程度上是因為，集成了技術模塊或封裝了商業流程模塊的平臺，使得平臺之上的協作得以簡化，“大平臺+小前端”的整個體系的運轉，也因此體現出了很強的靈活性。

個人成為經濟主體

工業時代占據主導地位的是“大批量、小品種”的規模經濟，與之對應，組織也在持續走向極大化。1929年，資產達10億美元以上的美國巨型企業已有約65家，到1988年這一數字增至了466家。再如今天的沃爾瑪，它在全球的雇員已經超過了200萬人！

到了DT（數據處理）時代，盡管大型組織仍將是組織領域里的一個主要圖景，但隨著“多品種、小批量”的范圍經濟正在很多個行業里取得越來越主導的地位，與之相應的組織規模，相應地也在逐步走向小微化、個人化。

當“公司”多多少少地變成了“低效率”的代名詞，那么企業組織的規模將注定走向小微化，大企業式的“多人企業”最終也將會裂變為很多個“個人企業”。甚至于，一個單獨的個體也仍會進一步地碎片化——當每一個人參與到以任務中心、以流程來驅動的各個不同的臨時性組織中去時，他們可能會擔任不同的角色——在這種現象越來越普遍之前，能夠在不同劇組里同時出演不同角色的演員，其實已經是這條道路上的先行者了。

在今天這種一個人就可以面對全球市場的時代，小企業——更確切地說是個人，正在迎來自身發展史上的黃金時代。

“小微企業乃至個人”在今天的發展機遇，與個性化需求的勃興直接相關。互聯網所聚合、催生的個性化需求，是“組織小微化”的沃土。過去受限于市場規模而不能成立的很多特色小生意，現在在網上找到了它的客戶；反之亦然，過去受限于信息成本而不能得到滿足的那些個性化需求，現在在網上也找到了它的賣家。

大企業往往意味著超級細致的分工——每個人只能參與價值鏈上的一個小環節，員工難以直接感知到自己的勞動到底為客戶創造了什么價值；大企業也往往意味著超長、超慢的內部流程——每個人要實現跨部門協同都需要付出很大的努力，組織本身的復雜性最終將一點點地壓垮個體的協作意愿。大型組織帶給個體的，往往是一種無力感，以及一種被螺絲釘化之后的乏味感，組織對于個人也變得越來越難以理解和感知。

分工與協作被重構

過去那種生產者和消費者角色的二分法，似乎也越來越不準確了。一個巨大的轉變是，消費者正在轉變為產銷合一者。在淘寶網，用戶既是信用體系的消費者（購物參考），也是它的建設者（參與打分）。搜索引擎也同樣如此。

無論是互聯網上蓬蓬勃勃的特色生意，對中小企業和個人的賦能，還是對“組織人”的重新解構，都讓我們看到了一種令人心儀的未來：個體被機器和組織“異化”的狀態，有望得到很大的改善——這正是信息文明帶給我們的一個了不起的禮物。

這種分工全面深化、分工與協作體系全面升級的原因是什么？

在市場范圍方面，大市場才會有大分工。典型如20世紀初的美國經濟，已經擺脫了對歐洲出口的過度依賴，隨著鐵路、流通網絡（郵購商店、百貨商店等）、現代媒體（雜志、報紙等）的發展，以及西部開拓、人口增長、收入水平高等因素，美國國內市場當時成為了全球規模最大的單一市場，新興技術在這樣一個大市場上較容易實現規模經濟及相應的大分工體系。互聯網和云計算則正在支撐起一個在廣度與深度上前所未有的全球大市場，這就為分工與協作體系的升級提供了前提。

在交易費用方面，雖然社會總體的交易費用是否有很大變化這一點很難估算，但互聯網和云計算在局部上的確大幅降低了企業間的交易和協作費用。另外，降低交易費用也只是一個方面，更重要的是，互聯網和云計算通過對海量消費者個性化需求的滿足，正在創造出新的專業化價值。

無數個體創業者或開發者等小企業、個體經營者的大量興起也說明，這是一個企業間分工（自發自動地協作）大行其道而不是企業內分工（以管理來協同）盛行的時代。

在交易技術方面，諸如淘寶、支付寶的交易系統與交易機制，都可以被視為是廣義上的交易技術，正是由于這種可以同時服務數億消費者、在陌生人之間極低成本地開展遠程交易、高度發達的交易系統，為交易效率的提升提供了巨大的可能性，才支撐起了高度復雜的分工協作體系。

在資產專用性方面，與工業時代企業的資產專用性完全不同，云平臺以“平臺共享”的方式，在云計算中心的“初始固定投入”與App、垂直應用、增值業務等的“邊際投入”之間，進行了一種超出企業資產專用性邊界的社會化的分工。

企業價值觀發生轉變

因此，在價值追求上，一些企業早已開始接受“非財務目標至少與財務目標同樣重要”的價值觀。如《小巨人》一書所介紹的一些美國企業，它們并不熱衷于追逐利潤，也不致力于規模擴張，而是追求一些在它們看來更為重要的目標，比如員工的自豪感與尊嚴，與客戶和供應商之間建立一種朋友關系并分享共同的理想，與社區建立和諧的關系等。這些看似空泛但卻真實存在的價值觀，在網絡時代之前就已經存在。

到了現在的互聯網環境，基于共同的小眾興趣、小眾價值觀、小眾夢想、小眾愛好，去實現內部協同和外部與客戶的深度溝通，比過去要更為容易了。裂帛、阿卡、阿芙等淘寶上成長起來的企業，多少都具有這樣的特性。

當然，抨擊“公司”這種組織方式的管理制度，但在工作中又或多或少地只能扮演螺絲釘一樣的固定角色，這樣的情形已經存在一個多世紀了。面向未來，類似于“自由人的自由聯合”的社會化自發協作，對于個人而言，要以這種柔性化方式參與其中的前提，就是個人自身的“專家化”。

德魯克曾預測，知識工作者將很快成為發達國家中最大的族群。

事實正是如此。僅從企業內部與信息工作相關的員工比例來看，上世紀60年代的IT應用，首先讓后端財務人員等的工作方式發生了轉變；上世紀80年代的PC普及，幾乎讓所有的知識工作者的工作方式都發生了革命；到今天的IT消費化浪潮——平板電腦、智能手機的普及，以及可以預期的云計算對IT民主化的極大推進，企業里最后那些工作還沒有實現IT化的員工，其工作方式也必將發生“信息化、知識化”的轉變。

至此，所有部門和員工工作的IT化、信息化、知識化，將基本完成。而這又意味著全社會知識型工作人群比例的極大提升。

既然經驗和知識不均勻地分布在每個人身上，那么只有每個人的經驗、知識與數據的結合，才能讓數據變得鮮活生動起來，諸如此類的長尾生意和職業也將越來越多。在寬泛的意義上，人人都是知識工作者，人人也都是某個領域的專家，這會讓個體的工作與生活更加柔性化。

一方面，個體的潛能將得到極大釋放，每個人的特長都可以較方便地在市場上“兌現”，而不一定要全職加入某一組織，付出承受“被組織”的代價才能實現個人能力與市場的交換。另一方面，工業時代那種工作、生活、學習割裂，個體無法柔性安排工作與生活的狀態也將得到很大改變，類似于工作、生活、學習一體化的SOHO式工作、彈性工作等新形態將更為普遍。

概言之，與工業時代以“企業”為基本經濟主體的時代不同，DT時代，將是一個以“小微企業和個人”為基本主體的經濟時代。這將成為新時代里全新的社會和組織景觀。