1919極速穿越者的語(yǔ)言

梁爽

1919需要一種語(yǔ)言，可以穿越線上線下，同時(shí)能夠擊破高速發(fā)展帶來(lái)的行走不協(xié)調(diào)。

你所說(shuō)的語(yǔ)言將會(huì)決定你的思維方式。

——《降臨》

編者按：2005年成立的1919酒類直供，從成都華豐商貿(mào)城的一個(gè)柜臺(tái)起步，到今天在全國(guó)31個(gè)省擁有1000多家門店，公司人數(shù)也已經(jīng)突破5000人。線上，1919同時(shí)有電商和App兩大塊業(yè)務(wù)；線下，1919利用門店為用戶提供19分鐘配送，門店既是賣場(chǎng)也是倉(cāng)庫(kù)。如果要將1919的模式做一個(gè)歸類：就是“天貓+京東+海瀾之家+順豐+怡亞通”。

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對(duì)1919來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式已經(jīng)有足夠強(qiáng)大的生命力，但是極速擴(kuò)張帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)部語(yǔ)言的復(fù)雜，目標(biāo)不一致，才是眼下最為頭痛的。

我們可能陷入了這樣一種誤區(qū)，將字節(jié)傳送速度等同于互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的速度，由此計(jì)算出，互聯(lián)網(wǎng)已是執(zhí)掌新世界的巨人。

細(xì)算一下，互聯(lián)網(wǎng)不過(guò)幾十年。和浩浩蕩蕩幾千年的真實(shí)世界文明相比，還只是宛若新生。

時(shí)間上的差距，自然會(huì)產(chǎn)生語(yǔ)境的差別。僅詞匯量來(lái)說(shuō)，線下就更加豐富。

我們有機(jī)會(huì)看到滴滴、今日頭條、騰訊、網(wǎng)易、阿里的人湊在一起自如交流。但是做房地產(chǎn)的和紡織業(yè)的坐一塊沒(méi)法聊，做鋼貿(mào)的和做零售的在一起也會(huì)冷場(chǎng)。騰訊、阿里、百度，就等于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)朋友圈，但很難僅用三個(gè)企業(yè)，就代表整個(gè)線下集團(tuán)。蘇寧、萬(wàn)達(dá)、格力？那萬(wàn)科、復(fù)興、聯(lián)想怎么辦？星巴克、麥當(dāng)勞、沃爾瑪又怎么算？問(wèn)過(guò)茅臺(tái)、老干媽、周黑鴨的意見(jiàn)嗎？

直到現(xiàn)在，兩邊終于發(fā)現(xiàn)，只有合作協(xié)同，才能在即將到來(lái)的一個(gè)時(shí)代生存。線上已經(jīng)承載不了像阿里這樣的龐然大物繼續(xù)生長(zhǎng)，傾瀉而下的勢(shì)能會(huì)像百川入海一樣，注入線下。而線下的企業(yè)，如果還想在未來(lái)有一席之地，不管是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作技術(shù)、當(dāng)作思維、當(dāng)作基礎(chǔ)設(shè)施，都要在云端先占住位子。

任何一家企業(yè)要走向另一端，首先都需要掌握對(duì)方的語(yǔ)言。

我們從未像今天這樣，急切渴望實(shí)現(xiàn)線上和線下的融合。過(guò)去分裂的兩邊，都在努力奔向?qū)Ψ健膶?duì)抗到對(duì)話，我們需要尋找一種可以消弭所有不理解的語(yǔ)言。

2016年，成都第一次面臨霧霾鎖城。三環(huán)因?yàn)殪F霾封路的那天，楊陵江站在離環(huán)球中心20米的地方，也只能看見(jiàn)這棟全亞洲最大單體建筑隱約的輪廓。人群憑著日復(fù)日一日養(yǎng)成的方向感，在慣性中前行。

搭電梯進(jìn)入環(huán)球中心18樓，穿過(guò)樓道，在那扇自動(dòng)門后，就是1919。和門外的安靜形成對(duì)比的，是此起彼伏的說(shuō)話聲、鍵盤聲、腳步聲、電話鈴聲。在通往休息區(qū)的寬敞過(guò)道的左右兩側(cè)，各懸掛著14個(gè)大屏幕，滾動(dòng)播放著1919的銷售目標(biāo)和未來(lái)規(guī)劃，各種語(yǔ)言、文字、符號(hào)，猶如拳手高頻次的擊打，帶來(lái)一種亢奮。

作為這家公司的CEO，楊陵江既滿意又憂慮。滿意的是速度，憂慮的是速度背后的迷霧。

傳統(tǒng)語(yǔ)境下的身份認(rèn)同

每一個(gè)來(lái)到1919的人，無(wú)論是經(jīng)銷商還是加盟商，無(wú)論是天貓技術(shù)員還是百度糯米的市場(chǎng)人員，都會(huì)收到一張名片。每一張名片背后，都印著這樣一句話：

“我們不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，也不是傳統(tǒng)連鎖商，更不是傳統(tǒng)B2C電商。”這段略顯冗長(zhǎng)的解釋背后，是1919急于描述清楚自己的心情，但也只能勉強(qiáng)說(shuō)清楚1919究竟是一家怎樣的公司。

從“不明白”到“不明白但是覺(jué)得厲害”

2015年之前，在線下酒水同行眼中，1919賣低價(jià)，到處竄貨，天貓上開(kāi)個(gè)店，雙十一靠壓低價(jià)格，拿第一，搞了個(gè)自己的快喝App，給用戶承諾19分鐘配送……總之就是一個(gè)煩人的電商。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，1919跟很多酒廠的關(guān)系都不好。1919就像在一個(gè)線上和線下的中間地帶奔忙的人，環(huán)顧左右，沒(méi)有可以說(shuō)話的地方。

2015年，當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”上升到國(guó)家層面，整個(gè)環(huán)境對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變，這才讓1919得到了釋放善意的機(jī)會(huì)。更為重要的是，1919正在變得強(qiáng)大，渠道的話語(yǔ)權(quán)在逐漸加重。舉例來(lái)說(shuō)，1919已經(jīng)是茅臺(tái)最大的單一渠道。

這年年底，楊陵江拜訪了包括茅臺(tái)、五糧液在內(nèi)的酒廠。大部分時(shí)候，都是對(duì)方在提問(wèn)，“1919到底是什么？”

和其他已經(jīng)電商化的行業(yè)不同，電商、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)酒水行業(yè)來(lái)說(shuō)仍然十分陌生，甚至還處在被妖魔化的階段。只掌握線下商品語(yǔ)言的酒水行業(yè)，看不懂1919技術(shù)語(yǔ)言帶來(lái)的以字節(jié)為單位的效率提升。

“那他們后來(lái)理解了嗎？”

“還是不理解。他們一開(kāi)始認(rèn)為是電商，接觸之后，他們覺(jué)得也不是電商，再接觸之后，發(fā)現(xiàn)也不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商。有60%只是覺(jué)得不明……那個(gè)詞叫什么………”

“不明覺(jué)厲。”

到2016年年底時(shí)，這種不明覺(jué)厲直接轉(zhuǎn)化成了15秒鐘的掌聲。

那次是在茅臺(tái)醬香系列酒經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)上，茅臺(tái)集團(tuán)總經(jīng)理李保芳在演講途中，冷不丁地脫稿問(wèn)了一句：1919來(lái)了嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)這種以“不會(huì)講相聲的段子手不是好的CEO”的環(huán)境里，可能并不是很能理解，脫稿在一種既成體制內(nèi)的意味。

楊陵江很意外。在盤根錯(cuò)節(jié)的經(jīng)銷商體系里，楊陵江仍然能感覺(jué)到來(lái)自傳統(tǒng)話語(yǔ)權(quán)的壓力。突破語(yǔ)境的一次意外點(diǎn)名，讓楊陵江很震驚。

這次會(huì)議快結(jié)束的時(shí)候，李保芳再次問(wèn)楊陵江，“明年賣1 000噸系列酒，能做到嗎？”

楊陵江很干脆地回答，“沒(méi)問(wèn)題”。

語(yǔ)畢，是短暫的沉默，緊接著是長(zhǎng)達(dá)15秒鐘的掌聲。

楊陵江清楚這個(gè)掌聲并非給自己的，這是經(jīng)銷商向茅臺(tái)的集體致敬。但重要的是，這次簡(jiǎn)單的對(duì)話之后，楊陵江感到過(guò)去圍繞1919的雜音開(kāi)始消散了。

2016年，馬云提出了新零售，一定程度上，算是給1919這樣的企業(yè)取了個(gè)名字。不過(guò)，即使是馬云，也要用一長(zhǎng)串的話，解釋新零售的“新”，甚至需要拋出“純電商將死”這樣損兵三千的口號(hào)，給新零售注入生命。

從個(gè)人直管到基金直管

同樣消散在時(shí)間中的，還有直管店投資人的種種不理解。

以海瀾之家為師，1919一直采取直管店模式，這也是1919能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)張的原因之一。

到2016年，盡管只有6家門店的個(gè)人投資者退出了1919直管店體系，但1919還是需要處理各種嘈雜的投資者訴求。

這些個(gè)人投資者大量來(lái)自于傳統(tǒng)酒水行業(yè)，幾百位個(gè)人投資者用不同的語(yǔ)言與1919對(duì)話。有的希望線上能多給門店派單，或者周圍多開(kāi)門店積聚勢(shì)能；有的希望淡季也能有20%以上的利潤(rùn)，有的覺(jué)得店是自己的，在店里賣自己想賣的商品。

摻雜在合理訴求里面的，是不合理的要求。1919花了大量的精力，去甄別、解釋這些不合理的要求。已經(jīng)邁過(guò)了規(guī)模坎的1919，需要的是從理念到動(dòng)作都一致的門店語(yǔ)言。只有整體串聯(lián)在一起，才能讓1919真正奔跑起來(lái)。

負(fù)責(zé)資本業(yè)務(wù)的董秘晉青海還在康佳的時(shí)候，就在全國(guó)各地為康佳搭班子、建團(tuán)隊(duì)，有著十多年家電流通行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的他，親歷過(guò)那個(gè)資本推著國(guó)美、蘇寧在全國(guó)開(kāi)店擴(kuò)張的年代。新三板之外，1919還需要一個(gè)更大的支點(diǎn)來(lái)撬動(dòng)資本力量。

晉青海撬動(dòng)的第一筆資金是4個(gè)億，采自上海繽玖基金募資，用于1919的門店擴(kuò)張。在繽玖基金中，我們看到了已經(jīng)在五年前退出1919的天使投資人王仲輝的名字。王仲輝在投資1919的兩年多時(shí)間里，獲得了9倍的投資收益；但如果他再堅(jiān)持三年，到2014年1919掛牌新三板時(shí)，他獲得的將是100倍的溢價(jià)。

不論是王仲輝還是新募集的開(kāi)店基金，對(duì)合作的期望都變得更加理性，“基金公司更多地是基于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)”，楊陵江有了停招個(gè)人門店投資額者的底氣。1919需要在一種更加理性的語(yǔ)境中擴(kuò)張，才不會(huì)因?yàn)檎Z(yǔ)言的不統(tǒng)一造成失速。

難切的新零售蛋糕

馬云的新零售概念中，被外界評(píng)估為最大的一塊大蛋糕的“線上線下融合”，同時(shí)也被認(rèn)為是最難的。

難，是因?yàn)樵诙咧虚g，沒(méi)有可以溝通的語(yǔ)言。線下是商品語(yǔ)言，線上是技術(shù)語(yǔ)言，語(yǔ)言影響思維，語(yǔ)言不通，思維也無(wú)法交流、互通。

線上與線下之間，充滿了傲慢與偏見(jiàn)。線上認(rèn)為線下人古板、陳腐、不懂技術(shù)、不懂用戶。線下覺(jué)得線上只會(huì)賣低價(jià)，壓榨線下生存空間，缺少商業(yè)閱歷，不懂殘酷的市場(chǎng)。兩邊說(shuō)不到一起，一直各做各。

“我們親手建造了一座新的巴別塔，在這個(gè)既不屬于線上、也不屬于線下的未知地帶。大家都在無(wú)限接近這個(gè)地帶，但還沒(méi)有人找到渡河穿林的方法，連通兩端。”馬云琢磨了好幾年，才敢提出“新零售”。因?yàn)樵谛畔⒑凸?yīng)鏈都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球互聯(lián)互通的今天，這里仍然是一片盲區(qū)。

這個(gè)地帶未知到，我們甚至無(wú)法描繪和定義可能將在這里誕生的企業(yè)形態(tài)，只能年復(fù)一年地用新詞含糊地命名它，云商、O2O、新零售都不過(guò)如此。

于是乎，我們開(kāi)始流行用生態(tài)、新物種這樣的詞，除了向生物界求救，似乎真的別無(wú)他法。就像加西亞·馬爾克斯寫的，“這塊天地還是新開(kāi)辟的，許多東西都叫不出名字，不得不用手指指點(diǎn)點(diǎn)。”

有一點(diǎn)可以肯定，在這里，沒(méi)有人敢確定會(huì)發(fā)生什么。進(jìn)入到這樣一個(gè)未知地帶，1919負(fù)責(zé)線上運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的黃林時(shí)常感覺(jué)，1919是半夜里的頭車，除了兩盞小車燈，連北斗星都看不見(jiàn)。

從0到1到千言萬(wàn)語(yǔ)

黃林的工作，是要為1919搭建一套可以將線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。他發(fā)現(xiàn)，任何一種語(yǔ)言都沒(méi)有用了。因?yàn)樗幚淼氖橇硪粋€(gè)體系里兩種語(yǔ)言：線上信息語(yǔ)言和線下商品語(yǔ)言。到現(xiàn)在，這兩種語(yǔ)言之間，都還沒(méi)有人可以翻譯，這是屬于未知地帶的語(yǔ)言。

2016年10月，阿里云和1919開(kāi)始了合作。正在思考新零售的阿里，需要通過(guò)1919這樣的企業(yè)，熟悉線下的語(yǔ)言。一開(kāi)始，黃林就告訴阿里云的人，1919的數(shù)據(jù)很難做。對(duì)方不相信，理由非常簡(jiǎn)單有力：

“天貓一年幾千億個(gè)的數(shù)據(jù)都沒(méi)問(wèn)題，你們的數(shù)據(jù)會(huì)有多難？”

一段時(shí)間后，對(duì)方終于對(duì)黃林說(shuō)了一句“你們的確是有你們的難處。”

互聯(lián)網(wǎng)世界0和1兩個(gè)字符可以解決的問(wèn)題，在真實(shí)世界就是千言萬(wàn)語(yǔ)。對(duì)于線上來(lái)說(shuō)，過(guò)去從訂單到出貨的單線數(shù)據(jù)運(yùn)作，落實(shí)到線下就會(huì)是千店千面的即時(shí)協(xié)同難題。單線運(yùn)作可以遵循唯一協(xié)議，但多線即時(shí)協(xié)同只有變動(dòng)這一種唯一性。

一個(gè)最簡(jiǎn)單例子，線下用的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，每天晚上進(jìn)行盤點(diǎn)；線上看的是訂單、是流量，可以每秒記一次。首先數(shù)據(jù)的傳送，要如何翻譯、匹配？

有的時(shí)候只能憑直覺(jué)，語(yǔ)言已經(jīng)派不上用場(chǎng)了。

2016年底時(shí)，酒水銷售緊俏，茅臺(tái)的價(jià)格一天要變兩次。根據(jù)現(xiàn)有的系統(tǒng)，每天晚上，等到線下1000多家門店關(guān)門了，服務(wù)器會(huì)維護(hù)一次價(jià)格數(shù)據(jù)，所有SKU跑一遍，保證線上線下能同價(jià)。同價(jià)，是幾乎所有同時(shí)在兩端銷售的企業(yè)，都會(huì)頭痛的左右手互搏問(wèn)題。

上萬(wàn)個(gè)SKU，跑一遍數(shù)據(jù)大概需要6到8小時(shí)，正好第二天開(kāi)店。

但是這個(gè)辦法照顧不到一天調(diào)價(jià)幾次的商品，盡管這部分商品可能只占1%。

黃林就跟技術(shù)人員說(shuō)，不要想太復(fù)雜，寫代碼、加服務(wù)器都沒(méi)用。就派10個(gè)人，手工改。與其上一套沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的代碼，最原始的方法反而最保險(xiǎn)。這是違背技術(shù)人員常識(shí)的，在他們看來(lái)，代碼才是不會(huì)犯錯(cuò)的語(yǔ)言。直覺(jué)告訴黃林，做好犯錯(cuò)的準(zhǔn)備，這才是最快解決問(wèn)題的辦法。

上一次見(jiàn)到黃林，是2015年年底，當(dāng)時(shí)，他正在給1919琢磨一個(gè)像“just do it”一樣的slogan。他看著畫板上的思維導(dǎo)圖，眼神就像在找北斗星。

當(dāng)時(shí)他急切地需要一個(gè)定義。不管是用一種態(tài)度、一種概念、還是一個(gè)描述，他需要快速、準(zhǔn)確、直接地介紹1919。即使是楊陵江也沒(méi)能做到這一點(diǎn)。

連ERP都不懂的黃林，今年3月開(kāi)始做起了1919的信息系統(tǒng)規(guī)劃。這事情，還被專業(yè)技術(shù)出身的太太嘲笑過(guò)。

做了一段時(shí)間，黃林在電梯里逮住楊陵江說(shuō)，“楊總，我不能再做了，再做就要露餡了。”楊陵江干脆自己挽起袖子上。沒(méi)曾想，過(guò)了一段時(shí)間，楊陵江跟黃林說(shuō)，“你不會(huì)也沒(méi)關(guān)系，你去找一批會(huì)做的人，你……指揮他們做吧。”

黃林又被架到了火上烤。

“后來(lái)找到會(huì)做的人了嗎？”

“我們有很優(yōu)秀的技術(shù)人員……但是我們是一家線下公司，線上人家是做了好多年的事情，我們不可能很快走完這條路。”

現(xiàn)在1919還談不上懂技術(shù)，但是黃林覺(jué)得起碼已經(jīng)懂得如何理解技術(shù)。以前是怎么說(shuō)都說(shuō)不明白，現(xiàn)在可以說(shuō)得明白，提得清楚需求，可以進(jìn)行溝通。

這是兩種語(yǔ)境之間的摩擦。這種語(yǔ)境摩擦，在1919內(nèi)部變成了多邊形的。

穿越亞馬遜的語(yǔ)言

坐在二層辦公室的楊陵江，覺(jué)得窗外的霧霾也侵入公司。以前這層遮擋住外面的人看清1919的霧，如今蒙住了1919自己人的視線。

5 000多號(hào)人，大部分只看見(jiàn)了1919依稀的輪廓。

公司規(guī)模成長(zhǎng)得太快，2014年下半年時(shí)，1919還是一個(gè)只擁有400多人，以四川為核心的區(qū)域公司。兩年半的時(shí)間，員工規(guī)模擴(kuò)大了10倍，管理半徑最遠(yuǎn)到達(dá)新疆阿勒泰市的金山路街道，離蒙古、俄羅斯只隔著一座山。

高速成長(zhǎng)，讓1919面臨著架構(gòu)跟不上管理、管理跟不上系統(tǒng)的問(wèn)題，這是高速成長(zhǎng)的煩惱。企業(yè)成長(zhǎng)太快，但5 000多號(hào)人成長(zhǎng)太慢，大量的90后員工進(jìn)入公司，管理跟不上速度，集體走入迷霧區(qū)，看不清1919究竟是什么。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，1919就像是迷霧中的大象，每一個(gè)人都只能根據(jù)自己抓瞎摸到的部分，理解當(dāng)下的1919。

新零售的機(jī)會(huì)到了，高速成長(zhǎng)的1919已經(jīng)不缺速度和規(guī)模，缺的是一種新的語(yǔ)言。這種語(yǔ)言可以連接公司的每一個(gè)人，每一個(gè)神經(jīng)元，這種語(yǔ)言又決定了身處其中的人的思維，影響著他們的動(dòng)作，讓公司的步伐變得統(tǒng)一、協(xié)調(diào)，讓1919可以真正地直立奔跑。

如果CEO是企業(yè)的主腦，楊陵江設(shè)計(jì)了一個(gè)和自己對(duì)話的體系：他把自己“分成了8個(gè)”，加上自己，一共9個(gè)楊陵江。每天早上，9個(gè)楊陵江要在一起開(kāi)會(huì)，接著負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的“楊陵江”會(huì)去跟進(jìn)供應(yīng)鏈，負(fù)責(zé)人力資源的“楊陵江”會(huì)聯(lián)系8個(gè)大區(qū)公司安排招聘，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的“楊陵江”要去調(diào)整商品規(guī)劃……

這個(gè)場(chǎng)景，就像是電影《降臨》中，科學(xué)家們每天學(xué)習(xí)外星人的語(yǔ)言，最后掌握它們的思維。9個(gè)楊陵江每天同步一次語(yǔ)言，同步一次思維，再一層一層傳遞下去。31個(gè)省公司管理層一年可能就見(jiàn)一次面，坐在總部的楊陵江們，只能給方向，讓31個(gè)省公司自己跑起來(lái)。過(guò)去流行的金字塔式公司結(jié)構(gòu)，已經(jīng)被推翻不知道多少次。扁平化時(shí)代，過(guò)去工作語(yǔ)境下的指揮、審批體系，已經(jīng)被推到待定區(qū)。

既能合，也能分。“楊陵江”成了一件外套，每一個(gè)需要的人都可以穿上。8個(gè)“楊陵江”在一起時(shí)，他們能在整個(gè)公司的層面扮演楊陵江的角色，8個(gè)“楊陵江”回到自己的領(lǐng)域，就能讓楊陵江的工作深入到更細(xì)更繁雜的環(huán)節(jié)中去。

可穿外套的人很猶豫。

干掉上級(jí)

負(fù)責(zé)人力的“楊陵江”叫馮然。不到四十歲的馮然，頭發(fā)灰了一半，楊陵江形容他是“全公司最郁悶的人”。

馮然說(shuō)話很輕盈，一股人力資源的巧勁。馮然的辦公桌上放著呼叫中心客服才會(huì)用的頭戴式耳機(jī)，不是常見(jiàn)的電話座機(jī)，這是他為每天兩個(gè)小時(shí)的電話面試準(zhǔn)備的。2016年，1919員工的留存數(shù)超過(guò)了5 000人，這還不包含離開(kāi)的人數(shù)。

馮然并不滿意，比起1919高速擴(kuò)張，這個(gè)數(shù)字并不能匹配1919的速度。

為一個(gè)高速擴(kuò)張期的企業(yè)招聘，是一件十分頭痛的事情，尤其是1919這樣一家正在穿越未知地帶的企業(yè)，對(duì)人的要求復(fù)雜又分裂。

“既要有外企的專業(yè)，又要有民企的靈活。”

人招來(lái)了，馮然還要費(fèi)心將招來(lái)的人留在公司，少不了一些必要的技巧和斡旋。加入1919之前，馮然在百威，再之前在沃爾瑪，再再之前是在新華文軒。過(guò)往在傳統(tǒng)零售和酒水行業(yè)的經(jīng)歷，組成馮然對(duì)公司人事的理解，審批和權(quán)限是人事工作必須考慮的部分。

一件事情，明明可以通過(guò)“上級(jí)”的統(tǒng)籌，讓工作安排更正確，還能節(jié)約大量的溝通成本。但楊陵江偏偏把“上級(jí)”干掉了，讓每一個(gè)“下級(jí)”獨(dú)立決策、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

干掉審批

負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的“楊陵江”叫夏捷，用楊陵江的話說(shuō)，“夏捷最近也有情緒”。他反復(fù)告訴夏捷，“楊陵江”的工作就是做計(jì)劃、做推動(dòng)、做檢查，要放手讓省公司自己去做，就像父母放養(yǎng)孩子，讓孩子自己成長(zhǎng)。同樣習(xí)慣了控制、審批思維的夏捷，把楊陵江的話總結(jié)為：紙上談兵、煽風(fēng)點(diǎn)火、秋后算賬。這三個(gè)成語(yǔ)，被夏捷寫在紙上，貼在了辦公室的墻上。

“楊陵江”們都不習(xí)慣。過(guò)去手底下總歸有幾個(gè)人開(kāi)會(huì)、安排工作，現(xiàn)在全撤走了，那該做什么？在楊陵江看來(lái)，CEO該做的，才是“楊陵江”們要做的事情，CEO不該做的，“楊陵江”們就不能做，不是在層級(jí)中解決問(wèn)題，而是在一個(gè)系統(tǒng)中解決跨體系的問(wèn)題。要穿越未知地帶，1919需要一個(gè)可以貫穿供應(yīng)鏈、人力、財(cái)務(wù)的系統(tǒng)，每一塊又有自己的語(yǔ)言，相互之間如何聯(lián)系，如何翻譯，是“楊陵江”們需要思考的。

這個(gè)系統(tǒng)就是1919的大腦，8個(gè)大區(qū)、31個(gè)省公司在這個(gè)大腦的指揮下發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，在一線解決最具體的問(wèn)題。

楊陵江的這個(gè)設(shè)置，另一層意思在于，沒(méi)有人能確定公司該以怎樣的形態(tài)，穿越未知。舊語(yǔ)境下的所有思維，都可能失靈。他不想要的是確定中的不確定。

如何穿越亞馬遜叢林？導(dǎo)航、指南針、啟明星、百度地圖可能都沒(méi)用。在這樣一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中，具體的路徑是難以規(guī)劃的。最好的辦法是順著河流走，河流總歸要流向大海，順著走就能找到出口。但是當(dāng)你走出叢林回望時(shí)，可能并不記得其中任何一條路徑、任何一個(gè)方向。

楊陵江們要做的事情就是尋找河流。

但這光理解就已經(jīng)很難，也未必會(huì)真的有效。畢竟，這只是所有穿越未知方法中的一種。這個(gè)過(guò)程量變時(shí)細(xì)微而緩慢，質(zhì)變時(shí)可能會(huì)極速而劇烈。

2月20日，馬云在上海說(shuō)2017年會(huì)是新零售元年。可以預(yù)見(jiàn)的是，無(wú)論是蹭熱度，講故事，還是蓄勢(shì)待發(fā)，會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)加入到這場(chǎng)穿越未知地帶的比賽中。對(duì)于線上線下兩端來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)掌握新語(yǔ)言的融合過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，認(rèn)清自己比認(rèn)清方向更重要。

就像黃林說(shuō)的“不可能一成不變，我們正在變，當(dāng)然我們要警惕別人比我們變得更快。”