論我國企業并購中的人力資源整合

李澆　裴晗煜

摘要：隨著經濟的發展，企業并購行為也迅速發展起來。在并購過程中會遇到很多的問題影響到并購的最終成功。其中并購過程中的人力資源整合問題尤為重要。本文在此基礎上分析了并購中可能出現的問題以及給出了解決建議。

關鍵詞：企業并購；人力資源整合

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

一、相關理論概述

（一）什么是企業并購

企業并購包括兼并和收購兩層含義，兩種方式。在國際上習慣將兼并和收購合在一起用，在我國稱為并購。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿等價有償的基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運行和經營的一種主要形式。

（二）什么是人力資源整合

人力資源整合是根據企業戰略發展的規劃，協調組織內各成員的目標與組織目標逐步靠攏，提高組織績效的過程。即就是通過一定的方式重新組合和調整來自不同企業的人力資源達成成員和組織目標一致，實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。

二、企業并購過程中人力資源整合的問題分析

（一）并購后組織結構混亂導致責任不清

在企業的并購過程中涉及并購企業與被并購企業的職能和崗位的重疊，甚至會出現無人做，無人負責，無人督促的現象，這種現象所反映的問題是并購后的企業組織結構混亂，崗位職責模糊不清，不利于并購后的企業管理，也不利于企業正常的生產運作。這是很多并購企業都面臨和存在的人力資源整合問題。

（二）并購企業與被并購企業文化差異大

經研究目前我國的并購企業并購失敗的主要原因來自于并購企業和被并購企業的管理風格和公司文化的不兼容。兩個企業文化上的不同，必然導致并購中文化的沖突。

（三）并購企業的人力資源整合計劃不全面

在并購過程中多數企業都把精力放在了并購本身上而忽視了并購后的人力資源的整合問題。現實情況下多數企業沒有在并購前期進行相應的人力資源調查與反饋，并購過程結束才開始進行資源的整合，這一問題造成了人力資源整合計劃開始晚不周密。由于人力資源整合開始晚導致了整個整合工作的盲目性，延長了整合的時間，從而大大增加了企業并購失敗的幾率。

（四）對被并購企業缺乏系統的人才留用方案

很多企業在并購過程中沒有對被并購企業員工進行評估，沒有及時根據評估結果挽留住被并購企業的核心和技術人才，那些富有創造和創新能力的員工對在新組織內是否有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會或是被獵頭公司“挖走”。

（五）并購企業缺乏專門的人員來管理人力資源的整合問題

并購企業對被并購企業的人事整合一般是臨時委任一個人事經理，新任經理開展工作對人力資源整合存在著很大弊端，與人力資源整合相比，他會更加關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。同時新任經理的時間、精力有限。缺乏一個專門的小組來協助新人經理工作的開展和新企業人力資源體系的建立。

三、對并購企業人力資源整合的幾點建議

（一）設立新組織的結構和文化

并購后及時設立新的組織結構，避免出現工作上的相互推諉；另外改善原有組織結構的不合理，使新組織結構清晰，節省人力成本。

（二）融合被并購企業的文化

針對并購中的文化沖突可以采用文化融合的方式，保留兩個企業原有的文化，讓兩個企業的文化在日常管理中求同存異，逐步達成融合，并且在這個過程中逐步創立一種新的企業文化，使員工在共同的生活中逐步接受新的文化。

（三）提前制定周密的人力資源并購整合計劃

對于被并購企業，應采用問卷調查和員工訪談相結合的方式收集和整合資源，提前制定周密的人力資源整合計劃。為并購后的人力資源管理體系的建立打下堅實的基礎。

（四）并購前設計好并購后的人才留用整合方案

面對并購后核心人才的可能流失問題，制定一套完備的人才留用方案、薪酬獎勵和晉升機制。更加完善和合理的薪酬獎勵機制，會讓員工“薪甘情愿”留在企業繼續發揮自己的價值，然而光靠錢來留住員工是不長久的，此時晉升機制能夠讓員工看到自己的晉升機會以及發展空間。讓核心人才“心甘情愿”留在企業。

（五）提前成立人力資源并購小組

提前成立人力資源并購小組來負責并購企業的人力資源管理問題，并對在并購中可能遇到的人力資源管理問題提前設想出解決方案，從而順利解決并購中可能的人力資源管理問題，使并購合理過渡直至成功。

對企業并購過程中人力資源整合存在的問題及解決對策的分析，不難發現，這些問題是一種潛在的風險，關系著企業并購的成敗和未來的發展。人力資源作為企業之本，已經逐漸成為各個企業競爭力量之源，并購獲得的最有價值的也是被并購企業的人力資源。人力資源作為企業一種寶貴的無形資產，也是一個企業并購成敗和實現快速發展的關鍵。在整合過程中應當將其放在首位，充分發揮人力資源的優勢，使其更好的為企業服務。

參考文獻：

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