實現O2O轉型 實體零售企業的騰飛之路

連曉衛

近兩年，當整體行業目光聚焦于線上家電零售之際，線下一批實體零售企業同樣做了很多的創新工作，行業中出現了很多的創新亮點。在2016年第六屆中國家電營銷年會中，財神軟件總經理劉國慶對區域零售企業近年來創新做法進行了盤點，從這些創新中，可以看出，有實力的區域零售企業正在醞釀突破的時機，而從各方的變化來看，2017年，則會成為區域實體企業突破發展的良機。

通過整合營銷把消費者從線上引流至實體賣場中

在這方面，最典型的案例出現在2014年底山東滕州的新博偉電器，當時，新博偉電器的一家新店開業，單頁印刷好即將發動全體員工發放宣傳時，連下了五天大雨，外出發放單頁已經不可能，企業被逼開展了線上的營銷，取得意想不到的效果，成功將消費者拉到賣場中。目前，很多區域零售企業的營銷基本已經與線上一致。例如，開封萬寶電器的日常營銷中，已經實現線上線下的聯動。

線上線下整合營銷的創新，不僅解決了員工對傳統營銷方式的逆反心理，而且企業整體的營銷費用下降。劉總介紹說，采用傳統營銷模式的企業營銷費用一般是銷售額的1.5～2個點，采用整合營銷模式的企業，營銷費用是0.5個點左右，費用降低了1個點。對于企業來講，降低的1個點就是純利潤。所以，營銷費用多1個點和少1個點對企業的差異會非常大。

新型會員體驗模式正逐步建立

在傳統的營銷模式下，消費者進入實體門店之后還并不是賣場的會員，只有消費者購買東西之后才會成為會員。但在新的會員模式下，從消費者進入門店起就知道誰來了，在賣場成交時，就知道消費者的家庭住址、家庭情況等，對用戶展開后續的營銷服務活動。財神軟件將此環節稱之為智能會員店，這其中的智能，首先是體現在知曉更多消費者的信息，其次是門店會員體驗的改善。

目前，線上購物，比價是第一位的，購物的體驗效果其實還很弱。而線下門店只要最大程度將購物的體驗性效果體現出來，不僅能賣出價格，很重要的特點就是能夠把會員變成粉絲?？陀^來講，以前的實體零售店不太注重會員的管理，但在近兩年，應用新營銷手段之后，已經能夠把會員管理做好。例如，四川家福來電器啟用新的會員管理系統之后，做了一個會員日促銷活動，日銷售額就達到了3500萬元。

精細經營的有效推進

受限于管理體制，絕大部分實體零售企業目前都面臨銷量下降與門店費用上升的雙重壓力。從全國市場來看，除江浙一些區域出現實體店房租下降的情況外，大部分區域的門店房租都在上漲，再加上人均工資上漲、銷售下降、毛利下降，所以，實體零售企業如果不能夠突破自身精細經營的問題，想要完成企業的O2O轉型非常難。而對于實體零售企業來講，精細經營的核心是把現有的銷量轉化成利潤。

近兩年，一批區域零售企業都在不同程度的推進精細經營，并取得實質性的成效。劉總認為，在國內家電零售領域內，精細經營做得最好的是江西四平家電，20多億元的年銷售規模，只有8000萬元的庫存。蘇寧的庫存周轉是39天，國美電器的庫存周轉是64天，江西四平家電多年堅持推進精細化經營，不斷改善提升自身經營質量，其周轉可以做到一個月周轉3圈，毛利水平在行業中也保持較高水平。還有赤峰海達電器在精細經營做得同樣非常優秀，其推廣品類管理，在不降低銷量的情況下，將銷量和利潤做到雙豐收。劉總介紹說，從財神體系的客戶來看，推進精細經營的企業經營毛利率有1.5左右的提升，營銷費用下降1個點左右，企業整體多出了2.5個點的利潤空間，就有了轉型升級的投入空間。

服務營銷的創新性突破

實體零售企業與電商的競爭，未來將主要體現在服務的競爭中。而且，服務不僅僅是企業提升競爭力的營銷手段，更多的是要把所獲得的客流服務于銷售。所以，近兩年區域零售企業都在加大對服務的投入，在與消費者之間的連接中建立起良好的口碑。這其中會涉及到很多因素，例如，在配裝一體化方面，太原三友電器、石家莊北國電器、福建東南電器等，都已經實現了配裝一體化，大大節省消費者的時間。許昌三家店、四平家電等企業設立了呼叫中心，實現在線報裝，為消費者提供最大程度的便利等。福建惠安華友電器、開封萬寶電器等通過建立專業服務團隊，開展家電清洗保養等增值服務，實現了贏利。

在實體企業針對消費者的服務體驗改善中，非常重要的一點就是在銷售開單完成時，能夠同步升成線上保單，通過電子保單，實現用戶與企業的線上平臺連接。例如，江西四平家電已經在實施電子保單。而從某種程度上講，電子保單這也會成為實體零售企業未來的資產。

統采聯盟平臺的建立

過去兩年，家電行業內同業間聯盟發展非常快，如山東聚眾、商丘歡樂購、永州商會等，通過幾家企業組合成共同的采銷平臺，形成采購規模優勢，降低采購成本。據了解，山東聚眾統采聯盟2016年僅采銷維創電視就達到了600萬元臺。可以說，全國各地很多經銷商都在做聯合采購的事情，對實體零售企業來講，通過聯盟采銷平臺，產品的毛利能夠提高15個點左右。但聯盟統采的產品對企業整銷售毛利能帶來多大的提升，則主要取決于企業的經營體制。因為，采用促銷員制的零售企業，主推產品的比例只有10%左右，而采用營業員體制的企業，賣場中的主推比例可以達到60%左右，主推比例的不同，經營毛利的差異就會非常大。

異業聯盟體的形成

目前，區域實體企業已經非常重視發展異業聯盟，財神軟件在新疆中聯電器的克拉瑪依店通過展開異業聯盟使門店銷量提升非常明顯。克拉瑪依市場內只有十六、七萬人口，但消費水平高。在當地，國美、蘇寧比較強勢，中聯電器的門店實力較弱，年銷量只有1900萬元左右。但通過開展異業聯盟，每兩個月做一場活動，每次活動能夠實現200～300萬元的銷量，一年內門店銷量增加了1000多萬元。對于實體賣場來講，家電產品處于裝修的下游，但自身有營銷優勢，因此，在異業聯盟中通過主動去與建材企業合作，主動幫助建材做好銷售的模式鞏固聯盟關系。目前，行業中在異業聯盟方面發展比較好的企業，如十堰人商家電，已經系統性的與當地的十幾家企業形成客戶資源共享，每組織一場異業聯盟的活動，都能夠提升20～30%的銷量。

實體零售創新的O2O體系建立

可以說，在過去兩年家電實體零售企業在各方面的創新性探索非常多，行業中各種的亮點頻出，但整體來看，還沒有一家企業把所有的亮點全部集中在一起。劉總說，通過對幾百家客戶探索的經驗觀察、總結、分析，可以看到整體行業中最有價值的方式和全貌。

財神軟件所做的就是把這些行業中的創新亮點結合成一個完整的O2O體系，讓各部分能夠連接起來，互動起來，使實體零售企業真實通過O2O來提升自身的競爭力。但必須要強調，對于實體零售企業來講，實現O2O的核心點還是在強化現有業務體系的基礎之上，首先需要通過ERP系統，改進企業的業務管理和集團管控的問題，先把整合營銷做起來，把用戶拉到自己的店中就成銷量。與整合營銷銜接的是智能會員店，把銷量變成會員。整合營銷和智能會員店可以同部實施，因為兩者連在一起來看都是提高銷量的應用。當會員的開發能夠初見成效時，就可以啟動精細經營、聯盟營銷及服務營銷這三個方向的升級。劉總認為，實體零售企業對現有門店升級的O2O體系構建，必須要分步驟實施，從他給客戶實施O2O系統的經驗來看，全部實施完至少要一年半的時間。

客觀來講，區域零售企業實現O2O升級會面臨非常多的困難，而且，最大的困難還不是資金的問題，而是時間的問題。從整體行業的發展來看，上游品牌商的O2O轉型已經在全國推廣，天貓在支持4000家實體店升級，京東的銷量還在快速提升。大家電的線上銷售已經占到15%的份額，其中，電視銷售達到20%以上，其他品類在13%～15%之間。以每年3～4個點的上升來看，在2～3年間，線上銷售就能夠達到30%的比例。當全品類線上銷售的占比到30%的時候，廠家所有的資源會傾斜上去，不會再單獨給區域零售企業優惠。所以，從市場份額來看，區域實體零售企業的轉型升級也只有2～3年的時間。

其實從線上線下的發展來看，各方勢力現在搶的就是消費者，爭的是消費者在哪個環節中購物，客流屬于誰?，F在廠家在做這些事情，零售商在做這些事情，批發商也在做這些事情。廠家營銷的資源多，零售商比品牌商更熟悉消費者，就是只有這點兒差異。如果給廠家足夠的時間，廠家也會熟悉消費者。其實，大家都可以看到主流品牌企業正在做什么，例如，海爾已經要求所有的促銷員都上海爾的平臺，海爾要把區域經銷商的銷量拉到企業的平臺上，會要很長的時間嗎？所以，試想一下，品牌商還有多少時間把零售企業的客戶搶過去？而這一時間就是區域零售企業轉型升級的時間。

突破困境是戰略升級

因此，盡管現在實體零售企業的O2O升級體系已經成型，但具體落實到實體區域零售企業自身，把“珍珠串成項鏈”，需要企業內在的整合能力，這是企業的戰略升級，需要企業拿出創新的心態和團隊來。

首先是需要老板自身投入大量的時間用于創新，自身直接監控。因為，持續的戰略突破，需要調動全部資源，甚至是績效考核體系重新建立，各業務的匹配等，必須要全局授權。職業經理人的考核，不太適合戰略轉型期。因為，推進O2O升級與企業實施ERP管理體系有很大的差異。

ERP僅僅用于業務發生后，O2O則開始于營銷環節。營銷人員必須同時掌握家電營銷、互聯網營銷思維、互聯網技術。包括對團隊的技能提升問題，例如，美工團隊，原來只設計DM單和其他廣告，現在就必須要用于商品的展示，工作量大很多。

可以說，實體零售企業的O2O升級，實現全渠道營銷、全渠道交易、全渠道服務體驗等，涉及到企業的各個環節，包括企業的業務體系，涉及銷量、毛利、純利提升等；企業的財務體系建設，涉及到核算、分析、管控、人員梯隊等；企業的人資體系建設，涉及到招聘、晉升、績效等；企業的培訓體系建設，涉及崗位、職責、課程、師資等；企業的服務體系建設，涉及配送、安裝、維修、回訪、呼叫中心等等。因為要動用原有的資源，如果老板本身在業務上投入的時間不多，采購、銷售、客戶三個部門配合不成一個整體，轉型就一定是失敗的。所以，老板掛帥、組織統一 非常重要。

其次是人才先行，穩中求快。在發展及創新的過程中，需要強有力的學習型團隊和企業文化，企業營銷團隊的思路和能力提前儲備，先把這些人培訓出來，轉變思路。特別是，目前，很多企業在團隊的分工上還存在問題，其原因在于企業自身的核算出現問題，內部績效體系不合理。新的業務原有的業務還能湊合著干，但上新業務的積極性沒調動起來，很多企業財務核算本身不合格。絕大多數單位人資管理不合格，沒有建立起團隊的學習機制，營銷IT化，意味著所有的銷售人員都要跟得上手機時代。更何況很多企業基層營銷人員不是自己的，而是廠家的促銷員。

三是每一步都賺錢，以戰養戰，機動靈活的方式實行轉型升級。早幾年，很多區域零售企業大筆投入電商，投入100萬元，產生100萬元的銷量，所以，基本都是賠錢。企業的O2O轉型落地，投入大是肯定的，但今天企業已經不可能再承擔燒錢的風險。大部分企業的贏利情況不樂觀，很多企業已經沒有財力進行技術升級。經營轉型需要廠家的支持，如果實體店目前在當地的市場中排名在第三以后，市場地位較弱，經營提高有難度，機會已經很少。所以，當前，在通過整合營銷把自身在當地的市場地位提升上去的同時，投入1分錢，必須要有1.2分的產出，讓自己能夠在贏利的情況下擴大投入，而不是在凈投入的情況下去發展。

新的機會不斷出現，因而要對外界靈敏，靈活機動地抓住機會。劉總認為，對于大部分實體零售企業來講，時間比金錢更重要，即使是想投錢，但未必有時間來等你。留給區域零售企業轉型時間只有2～3年的時間，一旦轉不過去，就意味著未來會消失。在這么短的時間里，要做的又是非常難的事情，還面臨很多的困難。很多事情，自己做已經來不及了，只能是借用所有的現有資源為己所用，讓自己立于不敗之地。所以，企業要有更開放的心態，打開自身聯盟發展，不要什么事情都自己做，各個平臺都要用，找到自己的長處，發揮伙伴的長處，相信實體業能夠完成自己的轉型，走向明天的輝煌。