廣汽豐田的“機會主義”

這家未受召回事件影響豐田合資公司，卻決心借此實現自我變革

盡管成立時間還不到5年，但在風起云涌的中國汽車市場中，廣汽豐田卻是“最有故事的人”。

這家頗具性格的年輕公司，曾創造凱美瑞銷量神話，并在高端SUV市場用一款漢蘭達掀起完美風暴。但與此同時，廣汽豐田也在小型車市場遭遇重挫。通常來說，一款車型的失敗對汽車公司的影響有限。但對于目前只有三款車型產品的廣汽豐田來說，微型轎車雅力士的銷量失敗所造成的沖擊非比尋常。這款小車曾被寄予厚望，肩負著與凱美瑞相同的“戰略車型”角色。最新的壞消息是，即使與“豐田召回門”并無直接干系，但作為豐田的在華合資公司之一，廣汽豐田仍未能置身事外。

發展過程中的起起伏伏以及豐田此次質量危機引發了廣汽豐田管理層的思考。他們認為，現在是應該改變的時候了。在公布的2010年事業計劃中，除了26.7萬輛的銷售目標之外，廣汽豐田把2010年定位為公司“品牌確立年”，決定回到品牌的原點。這家公司開始重新審視自己，并進行自我梳理。一向以低調姿態示人的廣汽豐田總經理葛原徹說，“痛定思痛，回歸原點。從2010年開始，廣汽豐田準備第二次沖刺。”

自我梳理中前進

可能外人難以理解。凱美瑞不斷創造的神話已經人盡皆知，廣汽豐田為何冒出“品牌確立年”的想法。實際上，正是凱美瑞超乎想象的成功，令廣汽豐田陷入了暢銷車型知名度大過企業知名度的尷尬，這對企業的長遠發展不利。另一方面，一家企業的發展過程中會遇到各種困難，而只有一個深受顧客信賴的品牌才是支撐企業得以持續發展的核心動力。廣汽豐田希望通過提升客戶滿意度，再次回到品牌原點上。

在豐田全球體系調整之際，廣汽豐田也正在進行自我梳理。從去年開始，廣汽豐田便埋頭打基礎，力圖通過一系列服務活動提升滿意度。繼去年4月發布新凱美瑞G—BOOK智能副駕版本后，廣汽豐田又推出了 “車貸零利率”、“購車送商業險”等優惠活動。“車貸零利率”活動推出之后的去年9月份，凱美瑞銷量高達1.65萬輛。廣汽豐田認為，凱美瑞“車貸零利率”的優惠是廣汽豐田“顧客第一”理念的延續和體現。正是因為準確、及時地洞察消費者需求并切實滿足這種需求，才成就了新凱美瑞。

今年，廣汽豐田的重點是以品質為基礎的體系調整，目標是通過從設計到生產以及品質管理等多個方面的改進工作，最終能讓企業完全站到顧客角度上去想問題、解決問題。進來，葛原徹在接受媒體采訪時，主動提及一些有爭議的往事，并且表示廣汽豐田“首先要進行一個自我反省”。反省的內容主要有兩個方面：確定哪些方面做得好，哪些方面做得不足；探討如何將正確的信息及時向外界傳達。

在葛原徹看來，解決這些問題的根本在于真正地站到顧客角度上考慮問題，這需要廣汽豐田在體系和架構上重新調整，建立一個新的體系和架構，以更好地對應不斷變化的顧客需求。

目前，這種體系調整正在繼續。今年3月底，豐田汽車在總部專門成立“全球產品質量特別委員會”，豐田章男擔任主席。同時，這家日本公司在中國也成立了“中國質量特別委員會”，廣汽豐田執行副總經理馮興亞成為四名成員之一。

按照以往的慣例，有關品質的問題發生后必須反饋到日本，由日本方面進行判斷。這往往導致相關決策過程較緩慢，甚至失去處理問題的先機。現在，馮興亞參與的“中國質量特別委員會”，已可就一些普遍問題進行自主判斷和處理。而只有涉及到全球性的問題，才需要提交到豐田的“全球產品質量特別委員會”處理。

躍進式目標

坦白說，2009年廣汽豐田交出了一份令人滿意的成績單。這家成立4年多的汽車公司當年銷量達到20.9萬輛，同比增長21.7％，累計完成銷售收入384億元，同比增長28.9％，比行業平均水平高出近10％。

基于對中國汽車市場將繼續增長信心，包括葛原徹、廣汽豐田執行副總經理馮興亞在內的廣汽豐田高管均對今年車市依然看好，并將這種觀點滲透到了廣汽豐m2010年事業計劃中。廣汽豐田希望在現有基礎上再躍進一步，能夠銷售出17萬輛凱美瑞、7.5萬輛漢蘭達和2.2萬輛雅力士，總銷量實現同比增長27.5％。

考慮到中國汽車市場過去幾年井噴一般的增長，廣汽豐田的新銷量目標顯得有些謹慎。但對于廣汽豐田自身來說，這的確是一個跨越式的增長目標。這意味著廣汽豐田平均月銷量將超過2萬輛，而這樣的速度甚至超過了突飛猛進的去年。但除按照去年既定計劃國產油電混合動力版本凱美瑞外，廣汽豐田在2010年并無全新車型導入。另一方面，盡管去年5月總投資超過42.6億元的第二生產線落成投產，將其產能由20萬輛增加至36萬輛。但熟悉汽車行業的人知道，新生產線的產能不會一蹴而就，需要逐步達到預期。

為了應對這種自身挑戰，廣汽豐田第一步將把總裝車間的單臺汽車生產速度從1 00秒提升至85秒，逐步釋放這條生產線的潛力。這首先解決了漢蘭達的“燃眉之急”。這款2009年6月上市的高端SUV銷售火爆，在細分市場的占有率超過55％。對于產品線并不豐富的廣汽豐田，他們找到支撐實現高速增長的新支點。

另一方面，雖然只有三款車型，但廣汽豐田繼承了豐田精耕細作的作風。其中，主力車型凱美瑞相繼推出了新凱美瑞、凱美瑞運動版、紀念版等，并在部分車型推出了“G-BOOK”服務。在馮興亞看來，凱美瑞不僅沒有進入衰退期，反而將在今年進入中壯年時期。

產銷量計劃大幅度提高的同時，廣汽豐田今年的網店建設也將加速，計劃將銷售網絡擴大至300家。一直以來，這家成立僅五年的公司，產品多以中高端為主，所以相比競爭對手，廣汽豐田在二三線城市的布點遠遠不夠。截至目前，廣汽豐田的銷售網點已經達到210家，且大多分布在一線城市。

為此，在渠道戰略上，廣汽豐田提出了重點強化中西部二三級城市網點建設的渠道拓展策略。做法是進一步細分3S店模式，通過不同類型的店面模式，有效針對二三線城市的目標人群。

綠色標簽

無論是在設計和生產過程中“現地現物”解決問題，還是在每一道工序灌輸和強化“顧客第一”的理念，廣汽豐田的最終出發點是成為更值得信賴的對象。

現在，對于一個成立五年，僅有三款車的企業來說，面對中國新能源的綠色大潮，廣汽豐田需要給自己在可以信賴的企業形象中，打上“綠色標簽”。廣汽豐田通過一系列舉措，試圖營造出一種綠色、可信賴的企業形象。最先出發的是廣汽豐田的綠色工廠，2004年廣汽車田還沒建廠之前，葛原徹就打算在廣州南沙建一座“公園式工廠”。現在，葛原徹更關注的是在廣汽豐田推進一個“風險最小化”工程。這項工程將控制污染物的行動深入到一些看不見的領域。譬如，生產活動形成的油污染物等是否對地下水造成滲透，對土壤等地下污染物防治是否到位，等等。

當然，這些是消費者看不見摸不到的環節。于是混合動力版凱美瑞就成了廣汽豐田真正的綠色標簽。4月12日，由廣汽豐田導入國產的混合動力凱美瑞下線。與國內市場上為數不多幾款新能源車型相比，混合動力版凱美瑞最大的不同是有著務實的銷量目標。在當前還只取得了12個省份及部分城市銷售許可的前提下，廣汽豐田為其制訂了月銷500輛的銷量目標，同時制造工廠還為混合動力版凱美瑞預留了每月1000輛的產能規劃。有業內人士評價，第一個挑戰具有實質意義銷量目標的凱美瑞已經不僅僅是廣汽豐田新的沖刺點，在一定程度上，還是國內新能源車市場是否真正啟動的風向標。

為了真正實現在“綠色”上的成功，廣汽豐田進行了深入的研究。混合動力凱美瑞在2.4L凱美瑞的基礎上推出，借鑒雷克薩斯混動版車型與普通版車型的差異，混合動力凱美瑞除在散熱格柵、保險杠、車燈等等外觀設計上進行區分外，還采用了更加豪華的靜音工程和混合動力車獨有的儀表盤等，以彰顯混動版車型的豪華性。

從體系準備和新能源車型引入等方面，廣汽豐田已經做好了準備，開始在2010年進行第二次沖刺。更多的結果，要等到年底廣汽豐田翻開成績單那一刻。