國有企業(yè)財務內(nèi)控完善的路徑分析

劉智豪

摘要：國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，對我國經(jīng)濟發(fā)展具有重要作用。近幾年，國有企業(yè)越來越重視企業(yè)內(nèi)控能力的提升，財務內(nèi)控管理作為國有企業(yè)內(nèi)控能力的重要內(nèi)容，想要達到全面有效可控在控，仍有很長一段路要走。本文從國有企業(yè)財務風險內(nèi)控管理現(xiàn)狀出發(fā)，探討其完善的具體措施，以期能夠?qū)衅髽I(yè)財務內(nèi)控管理工作提出科學參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；財務內(nèi)控；路徑

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步進入白熱化狀態(tài)。國有企業(yè)如果想在市場競爭中占據(jù)一定優(yōu)勢，必須全面升級內(nèi)部管理。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，必須完善內(nèi)部控制管理，這對提升國有企業(yè)財務管理水平有著重要作用。對此國有企業(yè)必須保持對財務風險的重視程度，并把風險轉(zhuǎn)化成機遇，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

一、國有企業(yè)財務內(nèi)控管理現(xiàn)存問題

（一）國有企業(yè)人員管理制度仍存在問題

當前很多國有企業(yè)在管理體制方面還存在較大的缺陷，主要表現(xiàn)在如下方面：部分企業(yè)并沒有形成健全的董事會機構(gòu)，公司整體管理為能引入現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制，這就導致國有企業(yè)公司制改造并不徹底，而且董事會結(jié)構(gòu)也存在較大的不合理，董事之間的職權(quán)劃分并不明確。公司法人的經(jīng)營與決策權(quán)并沒有有效的分離，之間存在一定的關聯(lián)性。

企業(yè)內(nèi)部管理機制不僅是對企業(yè)內(nèi)部工作的規(guī)范，對于其員工而言也具有很強的約束作用，能夠清楚的界定各員工的權(quán)限職責。然而，國有企業(yè)施行的管理機制對于法人與股東的管理約束還不夠完善，導致其對人員的權(quán)限制約作用沒有有效的發(fā)揮，導致權(quán)力分配的不合理，導致有些領導的權(quán)力難以受到企業(yè)制度的約束，因此，當國有企業(yè)進行財務風險控制時，就會遭受較大的阻礙。導致了國有企業(yè)內(nèi)部控制無法執(zhí)行對國有企業(yè)高層的財務行為進行有效的權(quán)限制約，使得財務風險內(nèi)部控制無法順利的開展下去。

（二）國有企業(yè)發(fā)展目標不夠集中

國有企業(yè)具有國家控股的特殊性質(zhì)，以及在我國經(jīng)濟市場中占據(jù)了主體地位，這就要求了國有企業(yè)除了需要確保企業(yè)自身能夠更好發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益以外，還承擔了一部分的社會責任，例如提供就業(yè)渠道、調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)發(fā)展等。和其他企業(yè)相比，國有企業(yè)的發(fā)展目標更加的多元化，追求企業(yè)經(jīng)濟效益是其發(fā)展目標之一，也是其重要目標，國有企業(yè)需要為該目標的實現(xiàn)投入較大的精力和資源。在這種多重目標的發(fā)展策略下，國有企業(yè)需要有效的調(diào)節(jié)各目標之間輕重緩急的關系，如果發(fā)展目標出現(xiàn)了不合理的偏重都會導致國有企業(yè)發(fā)生財務困難，導致其資源的浪費，進而對國有企業(yè)的良好發(fā)展帶來不利影響。

（三）國有企業(yè)財務內(nèi)控能力薄弱

由于國有企業(yè)的經(jīng)營在很大程度上受到國家的行政管制，因此，市場經(jīng)濟對國有企業(yè)的影響較小，但是企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展也受到了很大約束。國有企業(yè)在經(jīng)營成本預算以及后期審計過程設置環(huán)節(jié)仍不夠完善，問題解決能力有待提高。具體如下：首先就預算控制而言，國有企業(yè)對于企業(yè)的預算控制能力不強，而且其預算編制不夠科學、合理，這就導致難以對財務風險形成較好的預測、分析，降低了預算的權(quán)威性、可靠性。其次，內(nèi)部審計是企業(yè)進行內(nèi)部控制的重要手段，通過審計機制能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部管理機制的運行效率進行可靠的計量，然而，當前國有企業(yè)在內(nèi)部審計機制建立方面還存在較大的不足，尤其是在審計監(jiān)督機制方面，這就導致難以準確衡量企業(yè)財務風險控制工作的效率。最后是領導層對內(nèi)部財務控制缺乏深入的理解和重視，導致了國有企業(yè)內(nèi)部會計控制制度不完善，無法發(fā)揮出內(nèi)部控制制度的作用，使得財務內(nèi)控工作流于形式，影響了國有企業(yè)的財務管理，增加了財務風險，進而也為財務風險內(nèi)部控制工作的推進加大了難度，阻礙財務內(nèi)部控制的順利進行。

（四）內(nèi)部控制機制建設空洞化

從現(xiàn)有國有企業(yè)內(nèi)控實踐中可以看出，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)意識到內(nèi)部控制工作的重要性，但大部分企業(yè)仍將關注重點集中在對內(nèi)控制度框架的構(gòu)建、內(nèi)控要素分析以及具體的實施策略等問題上，而對整體內(nèi)部控制機制的建設不夠重視，尤其在結(jié)合企業(yè)實際情況進行的具體內(nèi)控流程優(yōu)化和改進方面，其關注程度更是微乎其微。這樣的內(nèi)控只注重了其 “形”而非“神”，由此導致企業(yè)內(nèi)控制度無法及時、有效的防范和更正舞弊、腐敗、風險漏洞等問題。

二、國有企業(yè)財務內(nèi)控管理的路徑

（一）優(yōu)化國有企業(yè)的員工管理制度

應該從多個角度出發(fā)推動國有企業(yè)財務風險內(nèi)控機制的完善，其中最重要的因素就是搭建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。而且就國有企業(yè)而言，正處于全面改制階段，應該積極引入現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理權(quán)與決策權(quán)的分離，規(guī)范各法人、股東之間的職權(quán)責任，并且形成明確的責任追究機制以實現(xiàn)對各方權(quán)利的有效制衡。既要確保法人有足夠的權(quán)利，也要保證權(quán)利能夠受到合理的約束。因此應通過完善的董事會制度來達到構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的目的。

（二）合理安排各部門之間的工作，營造有效的內(nèi)控環(huán)境

基于國有企業(yè)多元化的發(fā)展目標，企業(yè)必須合理的協(xié)調(diào)各目標之間的發(fā)展關系。應該培養(yǎng)專業(yè)的財務風險管理人員，進行財務風險的分析、防范工作，并且形成專門的負責部門，進而實現(xiàn)對財務風險管理的專人專職管理。對于該部門的人員而言，不僅應該做好實際的風險防范工作，還要從思想層次提高對財務風險的認識，將這種風險防范意識灌輸?shù)讲块T中的每一個員工中。

國有企業(yè)內(nèi)控制度在實施及優(yōu)化改革過程中，都需要立足于企業(yè)實際情況，營造出良好的內(nèi)控發(fā)展氛圍，讓員工愿意參與、遵守內(nèi)控制度。只有企業(yè)內(nèi)部員工按照制度辦事，才能形成健康的內(nèi)控環(huán)境。在企業(yè)進行定期檢查時，才能更好的控制各項指標。除此以外，各部門之間應強化溝通合作，合理分配工作任務，從而形成科學、合理、和諧的管理機制。

（三）提高國有企業(yè)財務風險的內(nèi)控能力

國有企業(yè)應該積極增強企業(yè)的自我管理能力，可以從以下幾點出發(fā)，首先應該健全其預算編制機制，提高編制能力。這就要求以全面的方式確定好預算目標，同時堅持企業(yè)整體這一核心，形成具有緊密連接性、可實踐性的預算模式。同時對于制定的預算目標進行不斷的細化，這種細化應該具體到財務管理中具體項目與實踐，而且對于預算的具體應用情況也應該能夠全面的反映。其次，不斷完善其內(nèi)部審計機制，形成專門的內(nèi)部審計部門，負責企業(yè)的財務風險控制及監(jiān)督。以便于對企業(yè)財務風險管理工作進行及時的監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時的處理并且不斷改正、規(guī)范，以最大程度規(guī)避財務風險的發(fā)生。最后，規(guī)范企業(yè)財務內(nèi)控工作。降低財務風險離不開會計內(nèi)部控制制度的實施。企業(yè)除了建立完善的會計內(nèi)部控制制度外，還需要加強會計員工的規(guī)范性，首先國有企業(yè)的管理層要起到表率的作用，要重視會計工作的規(guī)范，在改變會計人員的工作上消極的態(tài)度，督促員工們學習會計制度，認真貫徹會計制度的每一項要求。

（四）建立預警預控的內(nèi)控系統(tǒng)

國有企業(yè)可以通過財務信息系統(tǒng)建立預警預空的內(nèi)控系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠更加科學的完善財務內(nèi)控。在預警模塊中，成本費用能夠根據(jù)預算值設定預警控制值，一旦月度超標即可形成預警機制，進入警告狀態(tài)，當超過季度值后則可進入紅燈預控狀態(tài)，所有報銷行為將被自動封鎖。而對投資系統(tǒng)的內(nèi)控模塊來說，根據(jù)投資計劃額度、資金額設置預警值，當缺少投資計劃，系統(tǒng)進入封鎖狀態(tài)，當計劃中投資補助，則顯示黃色預警，只有當資金與計劃一致，才能解鎖。應收賬款的內(nèi)控模塊設置是根據(jù)客戶應收賬款的賬齡、額度和業(yè)務量以及信用級別來設置預警值，當惡化情況出現(xiàn)時，系統(tǒng)進入預警狀態(tài)。從總體上看，預警預空系統(tǒng)能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)控機制的不完善進行適時補充，幫助國有企業(yè)及時規(guī)避風險，獲取最大經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)束語

伴隨著國有企業(yè)的深化管理、市場經(jīng)濟競爭的日益激烈化，我國國有企業(yè)在實現(xiàn)自主經(jīng)營后，必須不斷提升企業(yè)現(xiàn)代化管理能力，完善財務內(nèi)控管理，以提升企業(yè)競爭力，保證企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：內(nèi)蒙古電力（集團）有限責任公司）