二重集團(tuán)資金集中化管理應(yīng)用與實(shí)踐

馬波

摘要：本文通過(guò)對(duì)二重集團(tuán)（德陽(yáng)）重型裝備股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)二重集團(tuán)）近年來(lái)全面開(kāi)展資金集中化管理，建立全集團(tuán)的統(tǒng)一資金管理政策、統(tǒng)一信貸規(guī)模控制、統(tǒng)一資金預(yù)算與調(diào)配，對(duì)資金使用進(jìn)行平衡、監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)和分析的探討，為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)如果優(yōu)化利用內(nèi)部資金資源，提高資金使用效率，減少資金缺口，降低融資成本提供了參考。

關(guān)鍵詞：資金管理；制造企業(yè)；集中管控

二重集團(tuán)是一家集設(shè)計(jì)、研發(fā)、工藝、冶煉、鑄鍛造、機(jī)械加工、焊接、熱處理和運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、安裝、修理能力于一身的大型中央企業(yè)。近年來(lái)公司改變傳統(tǒng)的各子公司、業(yè)務(wù)單元分散自主進(jìn)行資金管理模式，建立資金集中化管理體系，在保障企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行資金需求的同時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，規(guī)范了資金管理行為，提高了資金使用效率。

一、傳統(tǒng)資金管理模式存在的問(wèn)題

（一）資金分散管理，缺乏有效資源整合

在開(kāi)展資金集中化管理前，二重集團(tuán)下屬的十多家子公司、業(yè)務(wù)單元均在各大銀行開(kāi)設(shè)有獨(dú)立的銀行賬戶用于日常經(jīng)營(yíng)結(jié)算，導(dǎo)致集團(tuán)公司銀行賬戶數(shù)量龐大，母公司難以對(duì)成員企業(yè)的資金做到有效控制，更無(wú)法對(duì)相關(guān)的資金資源進(jìn)行合理調(diào)配，資金利用效率低下。

（二）資金收支管理粗放，各成員間資金收支不平衡

由于各業(yè)務(wù)單元自主進(jìn)行資金收支管理，使得集團(tuán)公司無(wú)法建立一個(gè)統(tǒng)一的資金收支管理制度。同時(shí)各成員企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同，導(dǎo)致收支不平衡，經(jīng)常出現(xiàn)有的單位結(jié)余大量的銀行存款或者票據(jù)，而有的單位卻只能靠新增貸款維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，無(wú)形中增加了企業(yè)的融資成本。

（三）企業(yè)內(nèi)部單位之間結(jié)算流程復(fù)雜，結(jié)算方式多樣

作為重型裝備制造企業(yè)，二重集團(tuán)公司內(nèi)部各成員企業(yè)之間存在大量的協(xié)作業(yè)務(wù)，大量的內(nèi)部交易需要進(jìn)行結(jié)算。在傳統(tǒng)的資金管理模式下，成員企業(yè)之間的結(jié)算存在銀行存款、銀行承兌、商業(yè)承兌背書(shū)等多種結(jié)算方式，需要辦理很多的相關(guān)手續(xù)，不僅增加了工作量也降低了工作效率。

（四）資金預(yù)算流于形式，導(dǎo)致公司預(yù)算準(zhǔn)確性不高

由于成員企業(yè)在編制資金預(yù)算過(guò)程中缺乏與業(yè)務(wù)部門(mén)的充分溝通，導(dǎo)致無(wú)法編制準(zhǔn)確的資金預(yù)算，從而集團(tuán)公司匯總后的預(yù)算缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性，無(wú)法對(duì)集團(tuán)公司整體的資金收支情況進(jìn)行有效控制。

二、資金集中管控體系的構(gòu)建與實(shí)施

針對(duì)傳統(tǒng)資金管理模式的弊端，二重集團(tuán)公司積極探索建立資金集中管控模式，成立內(nèi)行結(jié)算中心，作為集團(tuán)公司的專(zhuān)職資金管理部門(mén)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理。

（一）制定資金集中化管理的總體原則和具體管理制度

二重集團(tuán)公司通過(guò)制定資金管理總則，明確提出將風(fēng)險(xiǎn)受控、規(guī)范運(yùn)作，資金統(tǒng)一、集中管理，資金使用審簽，資金成本效益，量入為出、以收定支，資金預(yù)算與審批作為企業(yè)資金集中化管理的總則。并通過(guò)公司紅頭文件對(duì)具體的管理原則進(jìn)行了規(guī)范。

（二）建立內(nèi)行銀行賬戶，全面監(jiān)控各成員單位資金往來(lái)

集團(tuán)公司通過(guò)設(shè)立內(nèi)部銀行結(jié)算中心，要求各成員單位必須開(kāi)立內(nèi)部銀行賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)算，明確所有內(nèi)部單位之間的結(jié)算只能通過(guò)內(nèi)部銀行辦理。非法人單位需要對(duì)外付款時(shí)按照內(nèi)行資金換外行資金方式進(jìn)行。同時(shí)全面收緊外部銀行賬戶管理，明確各非法人單位不得開(kāi)立外部銀行賬戶，法人單位僅允許開(kāi)立一個(gè)外部銀行賬戶用于日常結(jié)算。內(nèi)部銀行的建立不僅提高了內(nèi)部結(jié)算的效率。也使得公司外部銀行賬戶數(shù)量大大減少，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立內(nèi)行授信制度，模擬開(kāi)展內(nèi)部融資業(yè)務(wù)

在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部單位結(jié)算的基礎(chǔ)上，內(nèi)行結(jié)算中心還模擬商業(yè)銀行運(yùn)作，對(duì)非法人單位收到的銀行存款、票據(jù)等均實(shí)行統(tǒng)一管理，其對(duì)應(yīng)的金額轉(zhuǎn)化為內(nèi)行存款并計(jì)算存款利息，對(duì)法人單位外部銀行賬戶大于授權(quán)額度的金額集中劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司賬戶，其對(duì)應(yīng)金額也轉(zhuǎn)化為內(nèi)行存款并計(jì)算存款利息。同時(shí)為解決部分成員單位的資金缺口，集團(tuán)公司建立內(nèi)行貸款授信委員會(huì)，確定其貸款授信額度，并對(duì)其貸款申請(qǐng)進(jìn)行審核，通過(guò)后給予內(nèi)行貸款并按照市場(chǎng)利率計(jì)算貸款利息。

（四）建立定期資金預(yù)算報(bào)送審批制度，加強(qiáng)預(yù)算剛性管理

建立資金的年度、季度、月度預(yù)算報(bào)送審批制度，不僅要求各成員在編制年度預(yù)算時(shí)做好資金收支預(yù)算而且要求其每月25日上報(bào)下月資金計(jì)劃，每季度末上報(bào)下季度資金計(jì)劃。集團(tuán)公司在綜合平衡后，向各成員單元下發(fā)審批后的正式資金預(yù)算，各成員單位必須嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行資金收付，對(duì)超預(yù)算或者預(yù)算外資金嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整制度進(jìn)行審批。

（五）建立資金審簽管理機(jī)制，嚴(yán)格控制各項(xiàng)資金支付

為加強(qiáng)資金支付管理，集團(tuán)公司制定了統(tǒng)一的資金審簽辦法，在進(jìn)行資金支付前，必須按照“年預(yù)算、月計(jì)劃、周安排”的資金管理原則對(duì)符合要求的資金申請(qǐng)按照流程進(jìn)行審簽、聯(lián)簽。根據(jù)集團(tuán)公司資金支付特點(diǎn)將資金審簽分為重大資金審簽和零星資金審簽兩類(lèi)。對(duì)重大資金支出項(xiàng)目一律按照內(nèi)部審批權(quán)限進(jìn)行審簽或者聯(lián)簽。其中涉及到原輔材料采購(gòu)、外協(xié)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性支出還需嚴(yán)格相應(yīng)到銷(xiāo)售合同，在辦理資金審簽時(shí)對(duì)銷(xiāo)售合同的收款計(jì)劃、收款實(shí)際完成情況及合同利潤(rùn)情況進(jìn)行審核對(duì)零星資金支出項(xiàng)目按照業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)行不辦理資金審簽或者按照限額辦理資金審簽。

三、資金集中管控體系建設(shè)所取得的效果

經(jīng)過(guò)近年來(lái)的運(yùn)行和不斷完善，二重集團(tuán)的資金集中化管理取得了明顯的效果，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了有力的資金保障。

（一）理順了資金管理運(yùn)行機(jī)制，提高了資金使用效率

通過(guò)資金集中化管理，建立了一套完整的資金運(yùn)行體系，減少了外部銀行賬戶，提高了內(nèi)部成員單位之間的結(jié)算效率。

（二）盤(pán)活了內(nèi)部結(jié)余資金，節(jié)約了融資成本

內(nèi)行銀行的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的融通，在使暫時(shí)有資金缺口的成員單位獲得了資金來(lái)源，有大量資金結(jié)存的單位增加收益的同時(shí)也減少了集團(tuán)公司的外部融資需求，有效的節(jié)約了融資費(fèi)用。

（三）強(qiáng)化了資金支付監(jiān)管流程，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)

通過(guò)嚴(yán)格的資金審簽制度，對(duì)各成員單位的資金支付進(jìn)行了有效的控制，使集團(tuán)公司及時(shí)掌握各企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，并通過(guò)資金支付控制成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，通過(guò)也降低了集團(tuán)公司的資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

（作者單位：二重集團(tuán)（德陽(yáng)）重型裝備股份有限公司）