平衡計分卡在供電公司工程預(yù)算管理中的應(yīng)用

方偉飛+吳素敏

供電公司的工程預(yù)算管理是企業(yè)的基本管理手段，它是一個系統(tǒng)工程，是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)性工作。尤其隨著輸配電價改革的推進(jìn)，供電公司工程項目預(yù)算管理水平直接影響到公司的發(fā)展。本文試從當(dāng)前供電公司工程預(yù)算管理現(xiàn)狀、平衡計分卡內(nèi)涵以及平衡計分卡在供電公司工程預(yù)算管理中的作用實(shí)踐方面，對平衡計分卡在供電公司工程預(yù)算管理中的應(yīng)用進(jìn)行探析。

一、現(xiàn)狀和存在問題

（一）工程預(yù)算管理意識不到位

雖然認(rèn)識到工程預(yù)算管理的作用，部分部門和員工仍存在著“工程預(yù)算只是財務(wù)部門的事情”、“工程預(yù)算管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大”的認(rèn)識誤區(qū)，未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展中長期及年度預(yù)算編制與規(guī)劃，各業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算缺乏統(tǒng)籌考慮，做出來的預(yù)算對本部門實(shí)際工作沒有太大指導(dǎo)意義。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算管理相對粗放

在預(yù)算編制過程中，各部門之間要相互協(xié)作，使各個指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)。而實(shí)際預(yù)算管理中存在業(yè)務(wù)部門“重生產(chǎn)輕預(yù)算”的現(xiàn)象，對成本費(fèi)用預(yù)算、測算依據(jù)科學(xué)性等方面的管理還比較粗放，一些部門盲目提報需求，投資估算不科學(xué)，不能充分發(fā)揮預(yù)算對公司經(jīng)營管理的指導(dǎo)與促進(jìn)作用。

（三）工程預(yù)算管理流程有待優(yōu)化

公司工程預(yù)算管理編制流程秉承“兩上兩下”的原則，需要一級一級上報后再從上向下一級一級下達(dá)，最后預(yù)算批復(fù)下達(dá)后才可以執(zhí)行預(yù)算。存在工程預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算及綜合計劃之間的關(guān)系協(xié)調(diào)不到位，各預(yù)算體系側(cè)重點(diǎn)不同，預(yù)算流程不夠順暢等問題，有待進(jìn)一步梳理整合。

（四）工程管理預(yù)算執(zhí)行不到位

一方面，由于工程費(fèi)用發(fā)生不均衡，很多項目集中到下半年或年底竣工入賬，缺少有序合理的安排，預(yù)算并未執(zhí)行到位；另一方面，月度資金預(yù)算計劃管控不嚴(yán)，特別是在工程資本性資金支出方面，預(yù)算執(zhí)行偏差率較大，造成預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時控制無法實(shí)現(xiàn)，最多只能算是事后評價。

二、平衡計分卡在工程預(yù)算管理中的應(yīng)用

（一）平衡積分卡的內(nèi)涵

平衡計分卡是美國哈佛大學(xué)教授、著名管理會計學(xué)家卡普蘭和美國復(fù)興全球公司總裁戴維·諾頓于1990年提出的。核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)工程系統(tǒng)預(yù)算管理、控制與業(yè)績考評的目標(biāo)。

（二）平衡計分卡在工程預(yù)算管理中的四個維度的結(jié)合

平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種全面均衡的管理思想。

1、財務(wù)方面

明確企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，衡量企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為經(jīng)營成果提供支持。結(jié)合供電公司工程預(yù)算管理實(shí)際，財務(wù)方面指標(biāo)包括工程項目財務(wù)管理狀況、項目預(yù)算資金落實(shí)情況、項目資金實(shí)際支出情況、項目收益情況等。

2、客戶方面

在工程項目預(yù)算管理方面，滿足受托方的需求便成為公司追求的目標(biāo)。工程項目在客戶方面體現(xiàn)為社會公眾維度方面，主要包括工程的委托方、受托方、其他相關(guān)利益方三方面。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面

著重于工程項目的過程管理，導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。預(yù)算管理在整個工程從預(yù)算到竣工工程中的考核指標(biāo)，包括項目立項、項目預(yù)算編制合理性、預(yù)算方法選擇、預(yù)算執(zhí)行、項目監(jiān)督檢查等。

4、學(xué)習(xí)和成長方面

為了提升工程預(yù)算質(zhì)量，工程預(yù)算相關(guān)部門和人員必須不斷成長。設(shè)立相關(guān)指標(biāo)，追求工程正常開展的同時，營造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化。在工程項目預(yù)算管理中學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)主要有工程項目預(yù)算人才的積累、組織中的文化建設(shè)、項目預(yù)算信息水平等。

三、平衡計分卡的工程預(yù)算管理中的實(shí)踐作用

（一）促進(jìn)工程預(yù)算管理有效承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略

從戰(zhàn)略管理的角度，供電公司工程預(yù)算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。基于平衡計分卡的工程預(yù)算管理，供電公司可借助平衡計分卡，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)加以具體化、階段化，在工程項目方面先實(shí)現(xiàn)工程項目預(yù)算管理目標(biāo)，再實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如將供電公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，劃分三個階段，確立每個階段的目標(biāo)，每個階段劃分為年度并設(shè)立年度預(yù)算目標(biāo)，確保年度預(yù)算目標(biāo)始終堅持以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本，促進(jìn)工程預(yù)算管理以承接企業(yè)戰(zhàn)略為前提，逐步有序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

（二）明確各部門的工作目標(biāo)，激發(fā)員工的工作積極性

在供電公司，工程項目預(yù)算不單單是財務(wù)預(yù)算，而是涉及工程項目規(guī)劃、施工、運(yùn)檢、客戶服務(wù)等多個部門的預(yù)算。需要公司各個科室的積極溝通協(xié)作，全公司上下努力，共同來制定公司預(yù)算，一起完成各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。基于平衡計分卡在工程項目管理中運(yùn)用，可以實(shí)現(xiàn)“全方位”“全過程”對工程預(yù)算管理的動態(tài)管控。工作目標(biāo)和公司戰(zhàn)略起到積極的作用，一方面可以引導(dǎo)公司的工程項目按預(yù)算中預(yù)定的道路實(shí)施，預(yù)防偏離軌道；另一方面可以激勵公司員工最大限度的發(fā)揮自身創(chuàng)造性積極性，為公司的發(fā)展積極貢獻(xiàn)，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（三）協(xié)調(diào)、控制、考評企業(yè)及各部門的業(yè)績

基于平衡計分卡的工程預(yù)算管理使公司各機(jī)構(gòu)的職權(quán)進(jìn)行有效而又恰當(dāng)?shù)膭澐郑靼鬃约翰块T所處的地位，了解與其他科室的關(guān)系，建立有效的溝通機(jī)制，以此來提升財務(wù)工程預(yù)算各部門之間的配合、協(xié)調(diào)程度。

（四）做到事前、事中、事后全過程控制

公司項目預(yù)算的事前控制表現(xiàn)在預(yù)算的編制上，即如何利用公司的資源進(jìn)行控制；工程預(yù)算的事中控制表現(xiàn)在工程預(yù)算的執(zhí)行上，也就是在工程執(zhí)行過程中一旦發(fā)現(xiàn)偏差，可以進(jìn)行及時的調(diào)整和糾正；工程預(yù)算的事后控制主要體現(xiàn)在差異分析、考核、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等方面。基于平衡計分卡在工程預(yù)算管理中的應(yīng)用，可以做到事前、事中、事后全面控制，公司管理層通過工程項目預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析，通過分析結(jié)果去進(jìn)行修正，來不斷優(yōu)化工程預(yù)算績效考核體現(xiàn)，最終又確保考核的情況符合實(shí)際情況，從而真正達(dá)到評價和激勵的作用，提高公司工程項目管理的水平，實(shí)現(xiàn)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。