變革型領導的本土辯證邏輯及領導方式的轉變路徑

張志杰

(鄭州幼兒師范高等專科學校，鄭州 450000)

變革型領導的本土辯證邏輯及領導方式的轉變路徑

張志杰

(鄭州幼兒師范高等專科學校，鄭州 450000)

變革型領導作為“舶來”的領導范式，得到了我國學界的普遍關注與研究，部分學者開展了本土的實證檢驗，但它能否適應中國土壤取決于這種領導行為對其生成邏輯的遵循。本文從本土化理念的視角出發，對危機與情境、當前與長遠、外來與本土、盲從與遵從等四個方面對其生成邏輯進行了分析，最后提出了在中國本土情境下我國領導干部領導方式的轉變路徑。

變革型領導;本土化;領導方式

一、引言

“變革型領導”這一概念最早由Burns提出[1]，Bass(1985)在其基礎上發展了該理論，認為變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的結果[2]。隨后，Bass & Avolio(1993)進一步提出了變革型領導模型的四個主要因素，即領導魅力、領導感召力、智力激發、個性化關懷。

最近二十多年，變革型領導理論占據了領導研究的中心地位，已經成為領導理論研究的新范式，是當前最受歡迎和最前沿的領導理論之一[3]，并形成了具有代表性的研究分支。變革型領導的研究與實踐也得到了國內的廣泛關注，并引發學者的研究熱情。本文借鑒近年來對變革型領導的研究成果，探討變革型領導對我國領導干部的文化適應性的辯證邏輯以及打造具有本土化的變革型領導風格的路徑選擇。

二、變革型領導的本土辯證邏輯

變革型領導是“舶來”的領導范式，本文基于變革型領導的領導魅力、領導感召力、智力激發、個性化關懷的四個維度，結合我國的“本土化”情境，思考從危機與情境、當前與長遠、外來與本土、盲從與遵從等四個方面來闡述其在我國的本土辯證邏輯。

(一)危機與情境

Bass(1999)認為，對于在什么情境下變革型領導行為最有效的認識是極為缺乏的，他建議研究者應該關注那些對變革型領導產生影響的情境因素的研究。也就是說，環境能夠迫使領導者改變其領導方式，以適應環境的生存條件。

災難和危機始終伴隨著人類的生存與發展，人類就是在不斷地與災難和危機的斗爭中成長與發展的。Rosenthal認為危機是一種嚴重威脅社會系統基本結構或者基本價值規范的形勢，在這種形勢中，決策集團必須在很短的時間內、在極不確定的情況下作出關鍵性決策[4]。時至今日，公共危機已成為世界各國普遍面臨的問題。我國在市場“轉型”過程中，已經成為僅次于美國的第二大經濟體，但市場經濟發展的配套制度并不健全，政府在將高度集權的具體事務推向市場的同時，相應的配套措施或社會力量并沒有跟上，導致政府退出后許多矛盾糾紛和社會問題層出不窮[5]。隨著“互聯網+”時代的到來，社會環境將更加復雜多變，使得公共管理者產生了調整組織管理和領導風格以化解危機的現實需求。在這種情境下，變革型領導范式提供了可持續的危機化解方案，滿足了我國目前面臨的領導能力提升需求。[6]

危機作為一種情境因素，雖然可能對組織的生存與發展產生威脅，但同時也可以為變革型領導風格的形成與效力的發揮充當催化劑。變革型領導者能夠在危機處理中擔當大任，這與他們和追隨者之間形成的特殊關系有關。變革型領導在危機處理中的作用機理表現在：(1)變革型領導的價值觀和目標內在化能夠為組織確立信心。當危機發生時，下屬的信心能夠有效預防危機的擴散和穩定人心，而這種信心來源于變革型領導者。Howell & Avolio(1993)研究發現，變革型領導的下屬會將領導者的價值觀和目標內在化，接受領導者的價值觀，從而下屬將會犧牲自己的利益而去追求領導者所提出的使命和目標。目標內化的價值觀就會形成彼此的信任和激勵，從而這種信任和激勵就會形成化解危機的力量，以此去化解危機。(2)變革型領導者具有令下屬心悅誠服的特質或行為，因而成為下屬的角色典范，得到下屬的認同、尊重和信任，能為下屬指明方向與恢復信心。變革型領導的特征滿足了追隨者的愿望，他們愿意模仿并追隨領導者，從而在組織中形成凝聚力。在危機出現時，變革型領導能夠凝聚組織的力量，共同抵御危機的發生。(3)變革型領導通過強大的個人魅力，感染周圍的群眾。在危機情境下，群眾的相對剝奪感是一種潛在的心理行為，這種行為如果得不到及時控制，就會像火山一樣爆發，極大地影響社會的和諧與穩定。變革型領導以個人的感染力激發追隨者的熱情，勇于面對困難與挑戰。

(二)當前與長遠

長遠發展離不開當前的客觀存在。“不積跬步，無以至千里”，領導干部只有著眼當前、立足當下，經濟社會的發展才能更長遠。同時，領導者應具有前瞻性的戰略視野，能夠兼顧當前與長遠，給組織發展指明方向，確立組織發展目標。變革型領導通過為下屬提供有意義并且富于挑戰性的工作、對組織成員表達較高的期望、采取積極樂觀的工作態度，使他們在樂觀與希望中展望未來的發展。變革型領導是具有絕對人格力量的人，關注組織的未來方向，能夠為追隨者確立具有前瞻性的戰略愿景，使追隨者產生極度強烈的忠誠、激情和獻身精神。我國傳統的文化倫理賦予了領導者神圣的權威形象和強大的號召力，這符合變革型領導的特點。

黨的十八大報告提出把生態文明建設放在突出地位，融入經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設各方面和全過程，努力建設美麗中國，實現可持續發展。建設生態文明，就是在發展過程中充分考慮當前與可持續發展的辯證關系，在我國錦標賽體制下領導追求以GDP為目標的粗放式發展轉變為綠色可持續發展的理念。變革型領導風格著眼于組織未來發展的愿景，與可持續發展的規律高度契合。為此，我們的領導干部應具有這種能為下屬提供清晰的、有感染力的、能對他們產生激勵作用的領導風格，確立著眼于組織長遠發展的目標和愿景。各級領導干部在制定政策時應該充分考慮地區長遠發展的實際，不能制定不切合實際、脫離科學發展的政策，實現政策的科學性、有效性，做到人與自然的和諧發展。黨的十八屆三中全會提出要改革和完善干部考核評價制度，不再簡單地把經濟增長速度與干部的德能勤績廉劃等號，上級政府也不能把經濟增長速度作為提拔干部的唯一依據。根據領導歸因理論，建設生態文明，實現可持續發展，就要使得領導干部確立的愿景與發展規劃符合客觀實際，切實做到和諧發展。

(三)外來與本土

領導行為應該是鑲嵌在特定文化中的一種特殊現象,領導的內涵、領導作風及效果必定受文化的影響(Hofstede，1980)[7]。納哈雯蒂指出，領導者的歸因模式會受到民族文化的影響[8]。Avolio & Bass(1988)指出，集體主義傾向會促使個體支持組織的目標與價值觀，從而使得變革型領導有效地聚合下屬的目標和價值觀，以形成屬于整個組織的愿景，極大地提高變革型領導行為的效能。變革型領導強調領導者的道德品質，面對有魅力的領導者，追隨者會更加崇敬、尊重、信任和認同。

中國社會是一個差序格局、關系取向的群體社會。幾千年文化傳承中，形成了以儒家思想為代表的傳統文化價值體系，為官者歷來提倡“為政以德”，要求領導者注重自身道德修養，行為正派。“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人”,“上好義，則民莫敢不服”。有人認為中國的文化是“從文化”，這種文化有利于凝聚組織力量，有利于組織的團結和注重集體利益。這種集體主義的文化氛圍為變革型領導風格的形成與發展提供了有利的條件。但是，儒家中庸思想主導的社會心理和行為導向有時被曲解為對獨立創造力和個性化的扼殺。尤其在當前大眾創新萬眾創業環境下，變革型領導者更應注重對下屬創新創造發展活力的鼓勵和支持。

人情社會也是中國社會的另一個重要特征。在人情社會的文化背景下，領導干部容易與下屬形成團結互助的文化氛圍，但由于個體理性與集體理性的沖突，制度可能會成為擺設。與西方對規則和契約的遵循相比，中國社會處理事情往往難以避免依靠人情、托關系的情況。這種社會文化要求變革型領導在管理社會事務時，避免被人情關系網纏繞，依照制度設計和法律規定治理社會問題。

(四)盲從與遵從

盲從和遵從的根本區別在于，下屬在服從領導決策的同時是否擁有獨立的思考、見解和判斷。在Bass看來，當下屬受到變革型領導的激勵后，會提高工作熱忱與動機，并徹底改變對工作的態度；下屬會做出自我犧牲并超常努力，以提高工作效能[2]。變革型領導使追隨者接受領導者的感召，認同領導確立的目標并渴望模仿其領導者的行為，而追隨者在這一遵從的過程中，容易從感情上屈從于領導者的決策，有時忽略了獨立思考，短視了決策的對與錯，導致盲從行為的發生。假如下屬沒有對領導所做出的決策進行科學思考和判斷，并且不能及時指出領導的錯誤之處，那么決策失誤帶來的損失將無法挽回。孔子曰：“當仁，不讓于師。”當追隨者發現領導者的決策確實不符合現實或違背經濟發展規律，應及時提醒和糾正。假如變革型領導者具有強烈的責任感，他所確立的組織目標與愿景是經過科學決策的，并且這種決策還處于監督之中，這樣追隨者就會遵從領導者的決定，并與領導者一道完成共同確定的使命。

變革型領導更多地扮演了自下而上的功能，強調了對下屬精神和智力的支持，通過授權等讓下屬的才能得以充分發揮與展示，而下屬也會更加主動積極和熱衷地參與，不僅僅是執行領導者的指令。中國傳統的管理文化則偏向于自上而下的領導，大多強調了對權威的尊崇，這種權威主義下的領導者往往表現出權威、仁慈的領導行為，下屬則表現出敬畏順從、感恩圖報以及認同的效法行為。這種權威造成下屬對領導的決定唯命是從，不敢對領導的決定說“不”。因此，在中國的文化語境中，我們對領導干部的個人“魅力”不能過分尊崇和過度崇拜，更不能過度神話領導威權的作用，而應根據實際執行領導的決策。

三、本土情境下領導方式的轉變路徑

變革型領導在我國具備了一定的文化土壤，但還應擁有恰當的培育方式，使其在社會管理實踐中生根發芽，使我國的領導干部真正轉變領導方式以促進經濟社會健康發展的需要。

(一)德行為魂，要加強道德修養

孔子說：“為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。”儒家思想將“為政以德”作為治國理政的最高理念，其核心就是應加強領導者的個人道德修養。公共管理者要想擁有強大的影響力和感召力并獲得追隨或認可，必須具備高尚的品德，就像孔子所說的“君子之德風，小人之德草。草上之風，必偃”。“德才兼備，以德為先”是我國選拔干部的根本原則，它突出了個人道德的重要性。變革型領導努力重塑下屬的個人價值觀和自我意識，并將下屬的需求和抱負推向更高水平。領導干部要不斷加強自身道德的修養，端正自身，以身作則。一些領導干部因貪腐而被查，究其原因，主要原因是領導個人道德的缺失，導致他們罔顧法律，喪失集體性道德意識，引發倫理道德失范行為乃至集體性權力尋租行為。為此，領導干部應按照中央“三嚴三實”教育活動的要求，不斷提升個人道德素養和自身素質：一是將道德教育納入領導干部教育培訓的長期計劃，作為一門主要課程進行培訓。“修其心治其身，而后可以為政于天下”，領導干部只有不斷提高自身的道德修養，帶頭弘揚社會主義核心價值觀，才能帶領群眾在全社會形成良好的社會風氣和清明的政治生態；二是對領導干部進行嚴格管理，把權力裝進制度的籠子里，加強反腐制度建設和干部監督，尤其是加強對領導干部財產的適時監督，以減少領導干部尋租空間；三是定期進行反腐倡廉的教育，重塑公共領域的倫理制度體系建設。

(二)能力為基，不斷提高處理公共危機的能力

突發性自然災害和社會群體性事件等公共安全危機時刻考驗著公共管理者的執政能力。如果危機事件不能及時得到有效控制，其危害將直接影響社會的穩定。變革型領導能夠使得群眾價值觀內化一致，從而形成化解危機的強大的凝聚力和認同感。危機一旦發生，領導者依靠其強大的個人魅力和戰略洞察力，能夠聚集人心和士氣，樹立克服困難的勇氣，及時獲取各方的支持，從而帶領大家迅速平息、妥善解決危機。為此，領導者要不斷提高處理公共危機的能力：一要對危機及時進行評估預警，及時掌握各類信息；二要廣泛依靠群眾，使參與處理危機的部門、單位協調一致，形成合力，盡快處置；三要積極做好善后工作。

(三)思維為標，拓展具有前瞻性的思維

領導干部所確立的目標、決策應充分體現出前瞻性，也就是目標和決策要有科學性。影響領導前瞻性的因素主要有組織權利、習慣、知識素養等。前瞻性對領導干部來說，就是具有戰略眼光、國際視野的特點。要保持經濟持續健康發展，領導干部應充分尊重經濟社會發展的規律，嚴格依據經濟社會發展規律辦事。反過來，前瞻性不是脫離現有的實際情況，比如政府所制定的公共政策必須符合現有實際情況，否則這種前瞻性就是無序的“大躍進”。謹記孔子所言：“無欲速，無見小利。欲速，則不達；見小利，則大事不成。”

(四)作風為鋼，發揚密切聯系群眾的傳統作風

“民惟邦本，本固邦寧。”群眾路線是我黨致勝的法寶。實踐證明，中國革命取得勝利以及我國建設取得的重大成就，關鍵是堅持群眾路線，密切黨群關系。反之，不依靠群眾路線，中國特色社會主義事業就會遭受挫折，改革開放就不可能取得舉世矚目的成就。在公共決策和社會管理中，領導干部應從“以政府為中心”向“以人民群眾為中心”轉變，凸顯人性化管理，傾聽群眾意見和呼聲，了解群眾疾苦，使群眾真正參與到公共管理中來，著力解決群眾反映的基本問題，實現社會公平。領導干部轉變工作作風，應該從被動回應群眾到主動邀請群眾積極參與社會管理。搞好干群的伙伴關系，領導干部首先應該充分利用網絡媒體，積極開展網絡問政，主動積極回應群眾訴求；其次，應致力于領導干部與群眾彼此之間的信任，加強彼此之間的溝通與協調。

(五)擔當為本，弘揚敢于負責的傳統

黨的十八大以來，習近平同志反復強調黨員干部特別是領導干部要敢于擔當，敢于堅持原則，并帶頭示范、以上率下。一是堅持不斷創新。創新是社會發展的動力和經濟增長的主要因素，大數據對現代社會的廣泛滲透給社會治理帶來了挑戰，同時其先進的技術和平臺也為改革提供了革命性的工具。面對環境的復雜性，領導干部要主動適應環境的變化，積極制定有關政策與措施，為大眾創業、萬眾創新創造良好的外部環境。二是敢于克難攻堅。領導干部要以問題為導向，本著對歷史負責的態度，認真解決經濟社會發展中的問題。群眾對公共產品的需求不斷增多，社會治理面臨的問題也越來越多。對于社會治理遇到的矛盾和問題，就需要領導干部發揚知難而進、勇于負責的精神，團結帶領干部群眾克服困難，想方設法解決問題。三是堅持不斷學習。大數據時代，有的領導干部面臨著“本領恐慌”，這就要加強對領導干部的培訓，以適應知識經濟的發展。在培訓內容上，重點培訓互聯網知識、領導力提升等方面的內容；在培訓重點上，重在培訓處理公共危機的能力和公共治理的能力。

[1]Bass B M,Bass R.The Bass Handbook of Leadership：Theory, Research, and Managerial Applications[M].New York: the Free Press,2008.

[2]Bass B M.Leadership and performance beyond expectations[M].New York: Free Press.1985.

[3]于博,劉新梅.“揭開黑箱”：變革型領導中介變量的研究現狀與展望[J].心理科學進展.2009(1).

[4]Uriel Rosenthal,etc.Coping with Crisis: the Management of Disasters, Riots, and Terrorism.Springfileld,Illinois: Charles C [M].Thomas Publisher Ltd,1989:10.

[5]劉米娜,杜俊榮.轉型期中國城市居民政府信任研究：基于社會資本視角的實證分析[J].公共管理學報，2013(2):64-74.

[6]Bass B M, Avolio B J.Transformational Leadership Development：Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire[M]．California：Consulting Psychologists Press，Inc．1990.

[7]Hofstede G.Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply abroad?[J].Organizational Dynamics,1980(1):42-63.

[8]〔美〕安弗莎妮·納哈雯蒂.領導力[M].2版.王新,譯.北京：北京機械工業出版社,2003:159-162.

(責任編輯許峻)

TheLocalDialecticLogicofTransformationalLeadershipandtheLeadershipTransformMethod

ZHANG Zhi-jie

(Zhengzhou Preschool Education College, Zhengzhou 450000, China)

Transformational leadership is a borrowed leadership paradigm and it gets great concern in Chinese academic field.Some researchers apply the local test to it, and this is the only way to see if it fits China.In this paper, from the view of localization, we analysis its inside logic in four aspects, such as crisis and circumstance, current situation and long-term development, foreign scope and domestic scope, blindly obedience and submission.Then we give advice to leadership transform in China.

transformational leadership; localization; leadership

2017-09-10

張志杰(1973—)，男，河南鄭州人，管理學博士，鄭州幼兒師范高等專科學校講師，研究方向為公共政策及領導科學。

10.13783/j.cnki.cn41-1275/g4.2017.05.018

F224

A

1008-3715(2017)05-0085-04