團隊氛圍、董事會內部溝通與戰略績效

榮鵬飛 蘇 勇 張 嵐（復旦大學，上海 00433） （上海師范大學，上海 0034）

團隊氛圍、董事會內部溝通與戰略績效

榮鵬飛1，2蘇 勇1張 嵐2
1（復旦大學，上海 200433）2（上海師范大學，上海 200234）

本文在理論分析的基礎上提出研究假設，通過問卷調查的方式搜集數據，以47家企業董事會454份有效問卷為樣本進行實證研究，結果表明，團隊氛圍中的團隊信任對董事會內部溝通具有顯著的正向影響；團隊氛圍中的情感沖突對董事會內部溝通具有顯著的負向影響；董事會內部溝通對企業戰略績效中的團隊學習力、決策有效性和戰略一致性均具有顯著的正向影響。研究不僅豐富了董事會團隊過程理論，而且能夠有效地指導公司治理實踐。

董事會 團隊氛圍 內部溝通 戰略績效 團隊信任 情感沖突 團隊學習力 決策有效性

引言

委托代理理論認為，董事會的存在是為了解決股東與經營者間的利益沖突，董事會代表股東監督管理者，監控公司整個戰略決策的制定與執行。國內外學者關于董事會的研究主要圍繞董事會特征對企業績效的影響展開。Min－Hsien和ChiangJia－Hui Lin（2007）研究了股權結構、董事會成員構成對臺灣公司整體生產率的影響，認為小規模的董事會受官僚問題影響的可能性較小，更能發揮其職能作用，而且董事長和總經理兩職合一有助于提升公司績效［1］；李勝楠和牛建波（2009）研究發現，雖然家族上市公司中董事會規模的擴大和企業財務績效及市場價值等呈顯著負相關關系，但有利于減少公司財務績效的波動性［2］；Sailesh Tanna等 （2011）研究了銀行效率和董事會結構間的關系后發現，董事會規模和銀行效率正相關，董事會構成對提高銀行效率的各項措施有重要和積極的影響［3］；王凡俊和李國棟（2011）的研究表明，擁有核心背景與政治背景的董事會成員與企業績效正相關，擁有財會職能背景和金融背景的董事會成員與企業績效負相關［4］；Grant等 （2013）研究了董事會監督特征對企業稅收侵略性的影響，實證研究結果表明董事會成員間的相互作用、風險管理體系和內部控制制度均有助于降低稅收侵略性［5］；Roberto等 （2014）研究了企業社會責任、董事會組成與企業績效的關系，結果發現獨立董事的比例會影響企業的社會責任活動，企業社會責任在董事會獨立性與企業績效間具有中介效應［6］。

學界關于董事會特征與企業績效關系的研究呈現出同一特征在同樣或相似情境下的結果多樣性，說明在相關情景因素的作用下，董事會特征并不是影響企業績效的唯一因素，于是學者們又將研究的視角轉向董事會內部運作過程，從團隊過程的視角出發研究董事會內部運作過程對企業績效的影響。Zona等 （2007）的一項調查研究結果表明，董事會過程對每一個具體的任務有不同的影響，董事會執行任務的效果取決于企業和行業的特點［7］；陳韻和賀遠瓊 （2007）探究了董事會特征對董事會內部運作過程的影響，以及董事會內部運作過程對董事會有效性的影響，建立了基于團隊過程視角的董事會與企業績效關系研究框架［8］；Brundin等 （2008）的研究表明，微妙的情緒作用在董事會動態過程中作為 “能量充電器”和 “能量保持器”，對董事會至關重要［9］；李業萍（2010）建立了團隊過程視角下的董事會績效影響模型，凸顯了董事會團隊過程，以提高對董事會有效性的解釋度［10］；王倩和曹廷求 （2011）研究了董事會職能實現過程，結果表明包括董事會規模、獨立性和專業委員會在內的特征并沒有顯著影響董事會職能的選擇，但是決策型董事會卻阻礙了董事會績效的提高［11］；劉小元和金媛媛（2014）以董事會戰略參與為研究對象，通過對董事會戰略參與的內涵與理論基礎、董事會戰略參與和董事會角色的關系等文獻的梳理和評述，提出了董事會戰略參與的研究框架［12］。

董事會過程研究在董事會特征和企業績效間搭建橋梁，為研究董事會開辟了新的有效思路。從已有文獻來看，學界對于董事會內部運作過程的研究仍處于起步階段，不僅影響董事會內部運行的過程變量有待于補充和完善，而且各變量間的相互關系也亟待深入研究。本研究從團隊過程的視角探討團隊氛圍、董事會內部溝通與戰略績效間的關系，以期彌補董事會內部運作過程研究的不足，豐富董事會團隊過程理論。

1 理論分析與研究假設

1.1 團隊氛圍與董事會內部溝通

團隊氛圍是一種隱性動力機制，是團隊成員對團隊工作環境的共同感知［13］，主要包括團隊信任、認知沖突和情感沖突3個團隊過程變量。

信任常被看作是一種社會依賴性，可以簡化人與人之間的合作關系。團隊信任是團隊成員間的相互認同和肯定，是團隊內部個體對于團隊其他成員的行動充滿有信心的、積極的期望的一種心理狀態。Mishra（1994）認為，團隊工作需要信任，因為信任可以使團隊成員敢于直面沖突，消除各種不安情緒，專注于問題本身，并提出自己的見解，而不會產生各種人際沖突［14］；Bradach和Eccles（1989）認為，相互信任的主體間更傾向于共享他們的資源而不用擔心被另一方利用［15］；Dirks和Ferrin（2001）認為，信任能夠有效地增強團隊凝聚力，減少有害沖突，從而促進團隊成員間的相互溝通［16］。團隊信任是董事會成員相互合作的基礎，只有在相互信任的基礎上，董事會成員才能夠更加積極主動地參與戰略決策過程，避免各種情感沖突問題，充分共享所掌握的資源和條件，從而實現有效的溝通與合作。

溝通是人與人之間、人與群體之間信息傳遞與思想感情的傳遞和反饋的過程，以求達成一致和感情的通暢［17］。作為社會交換的中介和載體，溝通也是團隊過程的中心。Marvin等 （1981）指出，團隊成員間是否有效地進行溝通，關系到團隊問題解決的質量，繼而影響到團隊的高效運作，對整個團隊的產出也有很大的影響［18］。內部溝通是董事會成員互動的主要方式之一，董事會內部開放、有效的溝通建立在團隊成員間相互信任的基礎上。王重鳴和鄧靖松 （2005）的研究表明，團隊內部溝通在團隊信任和團隊績效間具有中介作用，而在高水平的團隊信任下，團隊成員間的內部溝通效果較好［19］；肖偉 （2006）認為，團隊中信任與溝通協作和績效具有密切的聯系，良好的團隊溝通是產生團隊績效的必要條件，而信任則是建立良好溝通的前提［20］。董事會內部的團隊信任程度越高，團隊整體的凝聚力和向心力就越強，董事會成員越愿意在相互信任的團隊氛圍中坦誠交流，加強團隊合作。因此，董事會內部能否進行開放、有效的溝通，取決于各團隊成員間是否建立了相互信任關系，是否在團隊內部形成了自由、民主的團隊工作氛圍。基于此，本研究提出如下假設：

H1：團隊信任對董事會內部溝通具有正向影響。

沖突分為認知沖突和情感沖突兩種類型［21］。認知沖突起因于人們對任務的目標及完成方法的認識不一致；情感沖突則是由個體與個體間的懷疑或不適應所導致的。以往的研究結果表明，認知沖突使得團隊成員討論不同的觀點，增加團隊成員對問題的認識，往往能夠促進團隊績效，而情感沖突則增加了團隊成員的壓力和焦慮感，使他們把精力浪費在個人問題上，限制了團隊信息處理和決策能力，從而降低了團隊績效［22］。董事會內部的認知沖突大多來源于董事們對企業發展戰略目標理解上的偏差，以及對于企業發展戰略執行情況的認識持有不同的意見，這種認知層面上的不同促使董事們為達成統一的戰略目標積極溝通，交換彼此的觀點和看法，在內部溝通中比較各種觀點的利弊，從而增強了董事會內部溝通的實際效果。而董事會內部情感沖突的存在則會造成人際關系緊張，勢必會削弱團隊成員間開展內部溝通的有效動機，降低董事會成員進行內部溝通的意愿，使得董事會內部溝通的頻率下降，或者導致董事會內部只有形式上的溝通，并未產生各種實質性交流，從而影響了董事會內部溝通的實際效果。基于此，本研究提出如下假設：

H2：認知沖突對董事會內部溝通具有正向影響；

H3：情感沖突對董事會內部溝通具有負向影響。

1.2 董事會內部溝通與戰略績效

在企業價值系統中，戰略是企業價值增加或減少的最重要的控制因素，戰略績效則是企業在戰略形成和實施的過程中所能取得的實際效果，是對預期戰略目標的實現程度和達成效率的衡量與反饋。當企業戰略適應了環境的復雜變化，價值就會流入企業，企業的戰略績效就會提高，反之則會導致企業價值的流出和企業戰略績效的降低。Demb等 （1992）通過對歐洲各國的71位董事的訪談和127位董事的考察后發現，75%的董事認為董事會的主要工作是制定戰略［23］；Stiles（2001）在對英國11家大型企業的42位董事的訪談中也發現，制定公司戰略和方向是董事會的主要使命［24］。董事會通過制定和監督戰略執行追求戰略績效，而戰略績效則建立在董事會職能實現的基礎上，取決于董事會團隊學習力、決策有效性以及戰略一致性。其中，團隊學習力是團隊作為整體從外界熟練地攝取和傳播知識信息、內部重組知識結構、創造知識、不斷更新自我、修正自身行為、以適應新知識和新見解的良性循環發展的能力；決策有效性是從決策成本、經濟效益和社會效益以及決策能否順利實施等方面反映出來的決策績效［25］；戰略一致性是當環境、組織和戰略等多種元素變量進行變動的時候，從整體上呈現出的某種有組織的動態一致的變動模式［26］。

在知識經濟的影響下，團隊學習的理念變得日益重要，團隊只有不斷地學習，才能獲取新知識，準確地制定和執行戰略，使其能夠更加適應環境的復雜變化，獲取并保持持續的競爭優勢。因此，團隊學習力越強，意味著團隊制定戰略的準確性越高，越有利于提高戰略績效。團隊學習是通過共享信息、知識和精神模式形成的，是一個不斷收集、運用、創造團隊知識的過程［27］。團隊內部是否建立一條有效的溝通渠道，對于提高團隊學習的有效性至關重要［28］。董事會成員一般都具有豐富的職業背景和復雜的工作經歷，相互間的溝通和交流會產生各種觀點的碰撞，這對于董事會成員而言是一個良好的學習過程。董事會要提高其戰略決策的制定和監督執行能力，履行董事會職責，必須加強董事會自身能力建設，通過開展積極有效的內部溝通，不斷提高董事會成員的團隊學習力，以提高戰略績效。基于此，本研究提出如下假設：

H4：董事會內部溝通對團隊學習力具有正向影響。

團隊行為的重心是溝通，這也是社會交流的本質［29，30］。作為頻繁分享信息的方式，正式溝通渠道 （包括正式商談、結構化會議等）與非正式溝通渠道 （包括自發談話、非結構化會議等）在團隊決策的制定和執行過程中都必不可少。正式溝通通過政令傳達的方式實現政策、計劃、規定之類的信息在董事會內部有效的傳遞；非正式溝通則以董事會成員間的相互交往為基礎，傳遞正式溝通所無法傳遞的信息，并能夠彌補正式溝通的不足之處。無論是正式溝通還是非正式溝通，都是信息的傳遞、交換和流動的過程。因此，保持適度的溝通頻率對于團隊績效的改進和提高具有一定的促進作用，是信息的交換和澄清以及解決團隊內沖突的有效保障［31］。

董事會是企業的戰略決策機構，擔負著企業經營管理的戰略決策任務。要保證董事會決策過程的順利進行，達到預期的決策效果，實現董事會成員對戰略含義的領悟、戰略目標的理解和認識以及戰略計劃的統籌安排等方面的協調一致，董事會內部溝通至關重要。尤其是在復雜多變的企業內外部經營環境中，為了提高決策工作的有效性，保持戰略一致性，董事會往往采用集體協商的方式進行大量的非結構化決策，在集體協商中獲取充足的決策信息和戰略執行情況的反饋信息，實現對各種信息的正確傳遞、加工和處理，從而便于董事會統一行動目標，制定出盡可能多的決策備選方案，幫助董事會對各種備選方案進行準確、客觀的評價，并做出一致性的戰略選擇。基于此，本研究提出如下假設：

H5：董事會內部溝通對決策有效性具有正向影響；

H6：董事會內部溝通對戰略一致性具有正向影響。

2 研究設計

本研究采用問卷調查的方法搜集研究數據，用SPSS17.0統計分析軟件進行信度分析、效度分析、聚合性分析和相關性分析，用AMOS17.0軟件進行研究假設的驗證。

2.1 數據搜集

本研究以江、浙、滬等地企業的董事會為調查對象，利用從事管理咨詢的便利采用問卷調查的方式，通過現場發放、電子郵件等途徑發放調查問卷853份，回收478份，剔除無效問卷 （漏填或大部分題目答案相同）24份，獲得有效問卷454份，有效問卷回收率為53.22%。被調查企業中，生產制造型企業占44.68%，服務型企業占34.04%，其它類型企業占21.28%；企業年齡在3年及以下的占19.15%，4～6年的占44.68%，7年及以上的占36.17%；大型企業占55.32%，中型企業占27.66%，小型企業占17.02%。被調查者中，男性占70.04%，女性占29.96%；年齡30歲及以下者占6.83%，31～40歲者占25.11%，41～50歲者占31.28%，51歲及以上者占36.78%；教育背景為高中或中專者占3.96%，大專占22.47%，本科占35.24%，碩士研究生及以上占38.33%；任期為2年及以下的占5.95%，3～5年的占15.64%，6～8年的占49.56%，9年及以上的占28.85%；職務為董事長的占12.78%，執行董事占54.71%，獨立董事占 23.57，其他董事占8.94%。

2.2 變量測量

團隊信任量表借鑒McAlliser的研究，結合國內企業的實際情況做了修改，共3個題項，從人際互動、工作能力和工作態度3個方面測量董事會團隊信任；沖突量表在Jehn編制的人際沖突量表的基礎上做了修改，共4個題項，從對待關鍵問題和工作職責兩個方面測量董事會內部認知沖突，從對待不一致的態度和不和諧行為兩個方面測量董事會內部情感沖突；內部溝通量表共3個題項，從溝通氛圍、溝通積極性和溝通效果3個方面測量董事會內部溝通；團隊學習力量表共3個題項，從專業知識和技能、對待學習和培訓的態度、學習和培訓次數3個方面測量董事會團隊學習力；決策有效性量表共3個題項，從決策時效性、決策質量和決策過程科學性3個方面測量董事會決策有效性；戰略一致性量表共2個題項，從監督職能和外部資源提供兩個方面測量董事會戰略一致性。各量表均采用Likert五分量法度量，1～5表示從 “非常不同意”到 “非常同意”。

2.3 信度、效度和聚合性分析

本研究使用Cronbach's Alpha值對量表進行信度檢驗。結果顯示，總量表信度為0.806，團隊信任量表、認知沖突量表、情感沖突量表、內部溝通量表、團隊學習力量表、決策有效性量表和戰略一致性量表的 Cronbach's Alpha值分別為0.758、0.736、 0.748、 0.920、 0.820、 0.738、0.756，均大于0.7，因此，總量表和分量表均具有較好的內部一致性，符合信度要求。

本研究采用探索性因子分析來檢驗量表的結構效度，其中團隊信任量表、認知沖突量表、情感沖突量表、內部溝通量表、團隊學習力量表、決策有效性量表和戰略一致性量表的KMO值分別為0.714、0.712、0.806、0.786、0.719、0.706和0.732，Bartlett球形檢驗的卡方值顯著性為0.000，小于0.05，達到顯著水平，適合進行因子分析；采用主成分分析法萃取主成分，轉軸方法為方差最大正交旋轉法，取特征值大于1的主成分作為因子，每個構念均只獲得一個因子，以各構念命名各因子，每個因子對總變異的解釋均超過60%，表明量表效度較好。

對于個體變量是否能夠聚合到團隊層面，檢驗發現6個團隊的Rwg（J）系數小于0.60，刪除該6個團隊的數據后再進行檢驗，剩余47個團隊數據的跨級相關系數ICC（1）和ICC（2）的值分別大于James的經驗標準0.05和0.50，ICC（1）的F統計量均大于1，且都通過了顯著性檢驗，說明這些變量的組間變動均顯著高于組內變動。因此，本研究中47個團隊的個體數據可以聚合到團隊層面。

3 數據分析結果

3.1 相關分析

本研究采用SPSS17.0統計分析軟件分析各變量間的相關關系，各變量的均值、標準差和相關系數見表1：

表1 變量的均值、標準差和相關系數 （N＝454）

表1的相關分析結果表明：團隊氛圍各維度對董事會內部溝通的相關系數最大值為0.263（p＜0.01），其中，團隊氛圍中的團隊信任和認知沖突對董事會內部溝通均具有顯著的正相關關系，團隊氛圍中的情感沖突對董事會內部溝通具有顯著的負相關關系；董事會內部溝通對戰略績效各維度均具有顯著的正相關關系，相關系數最大值為0.529（p＜0.01），且均達到0.01的顯著性水平。上述結果符合本研究所提出的各變量間的假設關系，但仍需要進一步通過回歸分析結果加以驗證。此外，由表1可知，各研究變量間的相關系數均未大于多重共線性問題的閾值0.75［32］，可以初步判定各研究變量間的多重共線性問題并不嚴重，不會對回歸分析結果的有效性產生影響。

3.2 假設檢驗

為了驗證研究假設的正確性，本研究采用AMOS17.0構建團隊氛圍、董事會內部溝通與戰略績效關系結構方程模型，進行驗證型因子分析，模型的整體擬合情況見表2：

表2 結構方程模型整體擬合情況

由表2可知，x2／df＜2，GFI、CFI和NFI的值均大于0.9，RMSEA的值小于0.1，均符合要求，結構方程模型的整體擬合情況較為理想，能夠準確地反映出各研究變量間的相互關系，不需要進行模型修正。模型運行后的結果如圖1所示。

由圖1可知，團隊氛圍中的情感沖突對董事會內部溝通的路徑回歸系數為－0.753，表明團隊氛圍中的情感沖突負向影響董事會內部溝通；其余路徑回歸系數均為正數，表明各變量間具有正向影響關系。為了便于比較，本研究對變量間相互作用的路徑回歸系數進行標準化處理，結果見表3。

圖1 結構方程模型路徑圖

表3 標準化路徑回歸系數估計結果

由表3可知，在各研究變量間的6個路徑回歸系數中，團隊氛圍中的團隊信任對董事會內部溝通 （β＝0.445，p＜0.01）的路徑回歸系數大于0，且達到0.01的顯著性水平，因此研究假設H1獲得驗證，即團隊信任對董事會內部溝通具有顯著的正向影響作用；團隊氛圍中的認知沖突對董事會內部溝通的路徑回歸系數大于0，但未達到顯著性水平，因此研究假設H2并未獲得驗證；團隊氛圍中的情感沖突對董事會內部溝通 （β＝－0.753，p＜0.001）的路徑回歸系數小于0，且達到0.001的顯著性水平，因此研究假設H3獲得驗證，即情感沖突對董事會內部溝通具有顯著的負向影響作用；董事會內部溝通對戰略績效中的團隊學習力 （β＝0.869，p＜0.001）的路徑回歸系數大于0，且達到0.001的顯著性水平，因此研究假設H4獲得驗證，即董事會內部溝通對團隊學習力具有顯著的正向影響作用；董事會內部溝通對戰略績效中的決策有效性 （β＝0.716，p＜0.001）的路徑回歸系數大于0，且達到0.001的顯著性水平，因此研究假設H5獲得驗證，即董事會內部溝通對決策有效性具有顯著的正向影響作用；董事會內部溝通對戰略績效中的戰略一致性 （β＝0.265，p＜0.01）的路徑回歸系數大于0，且達到0.01的顯著性水平，因此研究假設H6獲得驗證，即董事會內部溝通對戰略一致性具有顯著的正向影響作用。

4 研究結論與管理啟示

4.1 研究結論

本研究從團隊過程的視角探討了團隊氛圍、董事會內部溝通與戰略績效間的關系，主要得出以下幾點研究結論：

（1）團隊氛圍中的團隊信任對董事會內部溝通具有顯著的正向影響。本研究的實證研究結果支持了團隊信任對董事會內部溝通具有正向影響的研究假設，從而表明，團隊成員間的相互信任，對于董事會內部溝通具有重要的影響作用。團隊信任水平越高，越有助于董事會內部進行積極有效的溝通，并能夠促進董事會成員間的情感交流，減少董事會內部情感沖突的發生，降低董事會成員間的情感沖突水平，進一步驗證了文獻［19］和文獻［20］關于團隊信任與董事會內部溝通之間的關系。團隊信任水平較高，意味著董事會成員相互信賴，彼此更容易理解和尊重對方的觀點和看法，因而比較容易實現認知一致性；而團隊信任水平較低，往往會導致董事會成員間相互猜疑，質疑對方的觀點，甚至會導致董事會成員更傾向于采取否定而非肯定的態度，使董事會內部人際關系復雜化，不利于維護整個董事會和諧、融洽的團隊工作氛圍，也使得董事會內部溝通變得更加困難。

（2）團隊氛圍中的情感沖突對董事會內部溝通具有顯著的負向影響。本研究的實證研究結果否定了認知沖突對董事會內部溝通具有正向影響的研究假設，支持了情感沖突對董事會內部溝通具有負向影響的研究假設。這可能是因為，一方面認知沖突的增加導致董事會內部認知沖突水平的上升，盡管這有助于為董事會成員在內部溝通的過程中提供更多的決策信息，但也會使董事會成員各持己見，不愿接受其他董事們的異質性觀點，從而導致爭論不休；另一方面認知沖突的增加，更容易造成董事會內部情感沖突的增加，導致董事會內部情感沖突水平的上升，不利于董事會內部的有效溝通。隨著董事會內部情感沖突的增加和情感沖突水平的上升，董事會成員相互對立而非相互合作，削弱了董事會內部溝通的有效動機，導致董事會成員在集體決策的過程中更有可能采取相互攻殲的辦法來維護自身的利益，而不會站在對方的立場上贊成其他董事會成員所提出的觀點和看法，從而導致董事會內部難以實現有效溝通。

（3）董事會內部溝通對戰略績效中的團隊學習力、決策有效性和戰略一致性均具有顯著的正向影響。本研究的實證研究結果支持了董事會內部溝通對企業戰略績效中的團隊學習力、決策有效性和戰略一致性具有正向影響的研究假設，從而表明董事會內部溝通對企業戰略績效的形成具有十分重要的影響。這是因為，董事會內部溝通的效果越好，越有助于提高戰略績效中的團隊學習力、決策有效性和戰略一致性，從而提升企業戰略績效。戰略決策本身就是一項復雜的系統工程，保證決策的有效性必須依靠董事會成員集體的智慧和力量，而董事會成員集體決策的過程就是內部溝通、相互協調和團隊學習的過程，內部溝通狀況良好，溝通渠道順暢，決策工作的有效性才能夠獲得更加充分的保障。而戰略一致性也是董事會成員內部溝通和良性互動的結果，通過內部溝通實現董事會對企業內外部環境變化情況的總體掌控，合理配置各種資源和條件，實現企業發展的戰略目標，從而保持環境、資源和戰略等要素的有組織的動態變動模式。

4.2 管理啟示

本研究所獲得的結論不僅有助于彌補董事會內部運作過程領域內的研究不足，豐富和完善董事會團隊過程理論，而且也能夠獲得以下幾點管理啟示：

（1）提高團隊信任水平，減少情感沖突，營造董事會良好的團隊工作氛圍。鑒于團隊信任能夠有效地促進董事會內部溝通，而情感沖突則不利于董事會內部溝通，因此本研究認為，在董事會內部應建立起團隊信任機制，通過團隊交流、團隊合作等途徑，促進董事會成員間的相互了解和友誼，努力提高團隊信任水平，并在董事會內部建立起嚴密的預防情感沖突的行為規范和制約機制，防止董事會內部各種情感沖突問題的產生，降低情感沖突的水平，使董事會成員能夠相互理解、相互尊重，逐漸在董事會內部營造出和諧、友好的團隊工作氛圍，提高董事會團隊工作的有效性。

（2）加強董事會內部管理，實現董事會內部的有效溝通。加強董事會自身建設既是提高董事會團隊工作有效性的客觀要求，也能夠為實現董事會內部的有效溝通提供重要保障。加強董事會自身建設，就是要在董事會內部建立起規范化的管理體制，形成各種正式和非正式的溝通渠道，疏通董事會內部信息傳輸的通道，鼓勵董事會成員積極參與董事會內部的集體決策過程，并在董事會內部溝通的過程中發揚民主作風，樹立全局意識，尊重其他董事會成員的意見和建議，齊心協力地為實現董事會集體決策貢獻自己的學識和才能。

（3）促進團隊學習，實現決策有效和戰略一致性，提高企業戰略績效水平。企業戰略績效水平的高低反映出董事會團隊工作效能的大小，關系到企業能否戰勝各種困難，持續、健康地向前發展。本研究認為，要提高企業的戰略績效水平，應努力培養董事會成員的團隊學習意識，實現董事會內部知識和信息等各種資源的充分共享，提高董事會抵御風險、把握全局的水平和能力，并且不斷地修改和完善董事會內部制定戰略決策的過程和方法，努力提高董事會戰略決策工作的有效性，實現戰略一致性。

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Team Atmosphere，Board of Directors'Internal Communication and Strategic Performance

Rong Pengfei1，2Su Yong1Zhang Lan2
（1.Fudan University，Shanghai200433，China；2.Shanghai Normal University，Shanghai200234，China）

This paper gave research hypotheses based on theoretical analysis，used questionnaires to collect data，and carried out an empirical study with the samples of 454 effective questionnaires from 47 board of directors，and the results showed that：team trust in team atmosphere has a significant positive effecton board of directors'internal communication；emotional conflict in team atmosphere has a significant negative impact on board of directors'internal communication；board of directors'internal communication has positive effects on team learning capacity，decision effectiveness and strategic consistency in enterprise strategic performance.The research notonly enriched the board of directors'team process theory，but also guided the corporate governance practice effectively.

board of directors；team atmosphere；internal communication；strategic performance；team trnst；emotional conflict；team learning abilrty；decision－making effectiveness

10.3969／j.issn.1004－910X.2016.01.006

F272.92

A

（責任編輯：史 琳）

2015—09—07

國家社科基金重大項目 （項目編號：12＆ZD024）；國家社科基金青年項目 （項目編號：14CGL017）；中國博士后科學基金（項目編號：2015M580297）；上海市哲學社會科學規劃一般課題 （項目編號：2015BGL003）；2015年上海高校青年教師培養資助計劃項目；2015年上海師范大學校級一般項目 （項目編號：A－0230－15－001004）。

榮鵬飛，復旦大學工商管理博士后流動站博士后，上海師范大學法政學院講師。研究方向：人力資源管理、公司治理。蘇勇，復旦大學管理學院教授，管理學博士，博士生導師。研究方向：組織行為與人力資源管理。張嵐，上海師范大學商學院講師，博士。研究方向：營銷管理。