海爾集團財務管控設計研究

廈門大學管理學院 白雪

海爾集團財務管控設計研究

廈門大學管理學院 白雪

2012年海爾集團宣布戰略轉型，由全球化品牌戰略轉向網絡化戰略，且繼續推進“人單合一雙贏”模式，讓員工與用戶直接交互，滿足用戶個性化的需求。為了促進戰略轉型的順利進行，海爾集團在組織結構方面進行了一系列的變革，企業在戰略轉型與組織變革之后，其管理體制應進行相應的變革。本文針對變革后的海爾集團的組織結構，對其財務管控體系進行設計，主要包括五大部分：財務控制制度、全面預算管理制度、激勵約束制度、資金管控制度和財務風險控制制度。

財務管控 海爾集團 制度設計

一、企業集團財務管控存在的問題

企業集團是指隨著單體企業不斷發展，而成立多個全資、控股或參股的子公司或關聯公司后所形成的一種組織形式，是基于產權上的相互結合而形成的聯合體（王鳳彬、趙民杰，2008）。20世紀90年代后，企業集團的規模和影響力在我國不斷擴大，但是隨著企業集團的不斷擴大，企業集團在管理體制上也出現了如機構臃腫、多重領導、效率低下等問題。有效的集團財務管控有利于幫助企業緩解上述問題。目前，我國企業集團財務管控存在一系列的問題：（1）逆向選擇問題。根據委托代理理論，企業所有權和經營權的分離、企業集團整體與部分的財務管理目標不一致，會導致企業集團旗下的成員公司的管理層的逆向選擇行為，他們為了追求自身利益的最大化，可能會選擇忽視企業集團整體的財務目標。（2）會計信息失真，財務造假問題。企業集團對成員公司的業績考核一般會與其利潤掛鉤，成員公司在利益的驅動下，可能會進行財務造假，造成會計信息失真。（3）資產流失問題。目前，企業集團中由于母公司對子公司、公司管理層在各資金運動環節普遍存在著監管不力，甚至出現內部人控制現象，甚至各自為謀取私利而擅自挪用公款、轉移資金等。雖然企業集團制定了多種監督制度，但是由于財務管控制度不完善，致使企業集團難以及時掌握子公司的財務資金變動等情況，造成企業資產大量流失（謝強，2012）。因此，需要進一步完善我國企業集團的財務管控制度，促進上述問題的解決。本文以海爾集團為例，對上述問題進行探討，并對企業集團的財務管控制度進行設計。

二、海爾集團組織結構的變革

（一）企業簡介海爾集團創立于1984年，總部位于中國山東青島，經過30年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小工廠發展成為全球家電第一品牌。海爾集團人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。“人”是指具有兩創精神的員工，“單”是指用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為客戶創造價值，從而實現自身價值、企業價值和股東價值。目前，海爾集團的產業涵蓋白色家電、數字及個人產品、整體廚房、地產、生活家電等諸多領域。

（二）企業戰略發展歷程在短短的30年時間里，海爾在張瑞敏的帶領下，實施了4次戰略變革。從1984年創業至今，海爾集團經歷了：名牌戰略發展階段（1984～1991），主要實施全面質量管理，并且專心致志做冰箱，打造其特有的海爾冰箱品牌；多元化戰略發展階段（1991～1998），主要實施OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”；國際化戰略發展階段（1998～2005），提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式；全球化品牌戰略發展階段（2005～2012），海爾整合全球的研發、制造和營銷資源，去創全球化品牌；網絡化戰略發展階段（2012～至今），實施用戶驅動的“即需即供”模式。

（三）企業組織結構變革戰略決定結構，結構傳承戰略，企業組織結構應該要適應企業戰略的發展。海爾在實施網絡化戰略后，也在積極地對組織結構的形式進行探索。圖1是變革后的海爾集團的組織結構圖。如圖1所示，海爾正在逐步變成一個平臺型的組織，海爾集團的組織結構由三個層級組成：第一層級是一級經營體，即小微圈（小微創業企業）和創客，是由海爾集團的一線員工組成。小微圈中的創客們與客戶直接進行交流和溝通，滿足客戶需求，并創造客戶需求，創造市場，此外，他們還負責研發、制造和銷售，創造企業價值。第二層級是二級經營體，即平臺，由平臺主進行管理，平臺主要起到為小微圈提供資源和組織協調作用。第三層級是三級經營體，即集團總部，負責企業戰略目標的制定。在原來的組織結構中，員工都是執行上級的命令，上級將指令發送到每一個員工，并配置相關資源，員工并不對市場結果負責。但是在變革后的海爾集團的組織結構中，每一個員工都能直接接觸客戶，并與客戶交互創造客戶需求。

當前海爾聚焦的目標是兩個平臺的創建：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。投資驅動平臺的搭建必須將企業從管控組織轉型為創業生態圈，為創業者在不同創業階段提供資金等資源的支持。第二個平臺是用戶付薪平臺，創客的薪酬由用戶決定，這要求創客不僅要找到自己的用戶，還要不停地與用戶交流與溝通，持續滿足用戶的個性化的需求。海爾創客平臺以投資驅動平臺和用戶付薪平臺作為驅動機制，通過人單合一雙贏模式的創新，讓員工成為開放創新平臺上的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。在這一模式下，海爾將企業從管控型組織變成一個投資平臺，員工從原來被動的命令執行者轉變為平臺上的自驅動創新者，而驅動員工創業的就是不斷交互出的用戶需求，企業與員工、合作方轉為合作共贏的小微生態圈。

圖1 海爾集團的組織結構圖

圖2 海爾集團的財務管理結構

三、海爾集團的財務管控設計

一個企業的戰略決定其管理體制，而其管理體制則決定了其財務管控體制。因此，海爾集團的財務管控體制應該與其管理體制、戰略相適應。本文將對海爾集團的財務管控體制進行設計，使之能夠與其平臺型組織結構和網絡化戰略相適應。

（一）財務控制制度海爾集團應該建立完善的財務控制制度，主要包括：財務人員的授權任免制度、財務管理工作制度、財務信息披露和監控制度。圖2是本文設計的海爾集團財務管控架構。根據海爾集團的組織機構，建立與之相適應的財務管控結構。由圖2可知，最頂層是集團總部財務中心，第二層是平臺財務部，第三層的小微企業不設財務部。小微圈類似企業的業務部門，負責與客戶交互，根據客戶需求，設計產品，并且與客戶簽訂訂單，即“人單合一雙贏”模式。而組織結構的第二層中的平臺負責資源的提供和配置，因此，需要設置財務部，對其自身和小微圈的交易和事項進行會計核算。最后需在總部設置一個財務中心，對整個企業的會計核算進行匯總和監管。因此，本文建議海爾集團可以實施財務總會計師的財務領導體制，在財務中心設置總會計師職位，在平臺財務部設置財務總監負責平臺和小微圈的財務管控。

（1）財務人員的授權任免制度。根據對海爾集團財務架構的設計，需要對總會計師和平臺財務總監進行任免。財務是企業發展的命脈，本文認為海爾集團應該對財權進行集中管理，不能下放。總會計師是集團總部財務中心的領導者，應由集團總部任免，總會計師主要負責整個企業集團的財務監管：匯總和監管整個企業的財務會計信息；審批平臺的預算和決算；負責編制集團企業的預算和決算；審批金額較大的資金申請（超過500萬）；資金的集中管理。為了避免平臺財務總監與總會計師合謀，平臺財務總監也應由集團總部任免，平臺財務總監主要負責各自平臺的財務監管：監管各自平臺的財務會計工作；編制各自平臺的預算和決算；向總會計師匯報工作；審批小金額資金申請（小于500萬）。

（2）財務管理工作制度。海爾集團應建立完善的財務管理工作制度，主要包括籌資管理制度、投資（運營）管理辦法、收入分配制度等。籌資管理制度的建立與集團的預算緊密聯系，根據預算額來確定籌資的總需求。下文會對籌資管理制度和財務預算進行具體的設計和闡述，因此，此處不再贅述。本文的收入分配制度主要是指在集團總部、平臺和小微圈之間如何分配收入，因此此處的收入分配制度是一個狹義的概念。收入分配制度和薪酬激勵和約束密不可分，本文將在下文對其進行具體的設計和闡述，此處對其不再贅述。本文在此將只對投資（運營）管理辦法進行具體的設計和說明。這里的投資不是指對資本市場的投資，而是集團的運營投資，且大部分是對小微圈在研究和開發方面的資金投資。由此可見在海爾集團新的戰略模式下，投資管理是其運營管理的一部分。而且，在網絡化戰略的指導和推動下，海爾集團目前正在籌建投資驅動平臺，因此，投資（運營）管理辦法的建立對于海爾集團來說是當務之急。圖3是本文設計的投資項目的審批流程圖。

圖3 海爾集團的投資管理流程設計圖

如圖3所示，由小微圈向平臺財務部提出項目申請，如果申請的金額小于500萬，那么就由平臺財務部直接審批，財務總監簽章以及平臺主簽章；如果申請的金額大于或等于500萬，則由平臺財務部上報集團總部財務中心進行申請，由集團財務中心審批，總會計師簽章，總部領導人簽章，再反饋給平臺財務部，由平臺財務部反饋給小微圈。

（3）財務信息披露與監控制度。海爾集團總部應制定財務信息披露和監控制度，主要包含：第一，財務報告制度。每月平臺財務總監、重要財務人員與總部財務中心領導定期舉行例會，財務總監向總會計師匯報工作，總會計師給予反饋。每季度每年末由集團總部財務中心對外出具財務報告。第二，重大財務情況通報制度。平臺出現重大財務情況時，財務部應該及時向總部財務中心報告，總部財務中心視情況的輕重決定是否需要在集團內通報。重大財務狀況主要是指：投資損失過大（＞=500萬）；資產管理不善導致資產損失較大（＞=500萬），財務造假行為等。第三，內部授權制度。集團財務中心授權平臺財務部（在授權任命制度中已經具體闡述，在此不再贅述）。財務中心和財務部應該按照會計法律法規等相關規定設置相應的職位：出納、會計、會計主管、財務總監等。其中財務總監有權任命出納、記賬會計、審批會計、會計主管。各職位不能由同一人擔任，不相容職位相互牽制。第四，內部審計制度。集團總部應該設置審計部對集團財務中心和平臺財務部進行內部審計，并出具內部控制自評報告和內部審計報告。

（二）全面預算制度財務管控離不開財務預算，然而財務預算的編制離不開經營預算和資本預算。因此，海爾集團應該建立全面預算管理制度，加強對集團的財務管控。全面預算管理超越傳統的存財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告分析和績效考核通過戰略和目標體系緊密相連、協調一致。圖4是本文為海爾集團設計全面預算管理圖，圖5是全面預算具體的編制過程圖。

圖4 海爾集團全面預算管理設計圖

圖5 海爾集團的全面預算具體編制過程圖

集團的一切計劃和預算都應該以其戰略和目標為指導。根據海爾集團現在的組織架構，應由集團總部制定集團的總體戰略和目標；然后平臺應該以集團整體的戰略和目標為指導，制定平臺的年度計劃、季度計劃和月度計劃；其次再由各小微圈根據平臺制定的計劃編制各自的預算，主要編制經營預算和資本預算。小微圈編制預算后，將預算上報給平臺財務部，平臺財務部匯總并審批各小微圈的預算，并且編制財務預算，然后平臺再將匯總的預算上報到集團總部財務中心，集團總部財務中心對平臺的預算進行匯總和審批，最后形成集團的預算。

預算執行過程中，集團總部應該對平臺的預算執行情況進行跟蹤分析，并在期末對平臺進行績效考核；平臺對小微圈的預算執行情況進行跟蹤分析，并在期末對其進行績效考核。在期末，集團總部和平臺可以根據本期預算執行情況對下期財務狀況進行預測，并及時調整預算和計劃，即實行滾動預算的編制。凡預算執行一個月后，根據前一月的經營成果，并結合執行中發生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持在十二個月的預算期，并且能夠及時地應對環境的變化。

集團根據總預算額進行集中籌資，再由投資管理辦法對籌集的資金進行統一的分配。

（三）激勵約束制度收入分配制度是海爾集團財務管控設計中重要的制度之一，而激勵和約束是收入分配制度的核心。因此，海爾集團應該建立起與集團戰略目標、組織結構相適應的激勵約束制度，激勵約束制度包含績效考核和薪酬制度的設計兩大部分。本文將結合海爾集團的網絡化戰略、組織架構、全面預算等對其激勵約束制度進行設計。因為海爾的組織結構中有三個層級：總部、平臺和小微圈，所以總部需要對平臺主進行考核，平臺主需要對創客進行考核。此外，海爾集團正在打造用戶付薪平臺，即用戶對創客們進行考核，創客的薪酬由用戶來決定，因此，在設計中還要加入用戶對創客的考核。

（1）對平臺主的考核。圖6是本文設計的海爾集團對平臺主的激勵約束制度，是在海爾集團用戶考核三張表（戰略損益表、日清表和人單酬表）的基礎上加以完善和創新。平臺主的主要職責是對資源進行配置、抓住合適的投資機會，以及組織協調小微圈。因此，對平臺主的考核主要是側重于其投資能力、資源配置能力以及組織協調能力的考核。本文在海爾集團戰略損益表、日清表和人單酬表的基礎上，增加相應的考核指標，更加有針對性地對平臺主進行績效考核，并制定其薪酬激勵機制。

在戰略損益表的基礎上，增加員工滿意度，考核其組織協調能力；增加資產使用效率，考核其資源配置能力。在日清表的基礎上，增加投資回報率，考核其投資能力，“預算差”考核其預算目標的完成情況。最后以績效考核情況為依據對平臺的實施獎勵和分紅。

（2）對創客（普通員工）的考核。對創客的考核仍然是建立在戰略損益表、日清表和人單酬表的基礎上，圖7是本文設計的海爾集團和用戶對創客的激勵約束制度。

圖6 海爾集團對平臺主的績效考核和薪酬激勵制度圖

圖7 海爾集團對創客的績效考核和薪酬激勵制度

戰略損益表把員工為企業創造的戰略績效鎖定，而后用日清表來承接行動，如果完成日清，并關閉了所有的“業績差”，就能夠獲得很高的報酬（穆勝，2015）。對創客的考核可以在這三張表的基礎上增加一定的指標，更加有針對性的對創客進行考核。戰略損益表是以反映顧客的價值為主，并且海爾集團“人單合一雙贏”模式，也是為了使員工直接接觸客戶，滿足并創造客戶需求。因此，在戰略損益表的基礎上，增加四個主要指標：用戶滿意度、新增用戶數量、訂單數量和用戶愿意支付的價格，由此去衡量創客們是否實現顧客價值，實現了多少顧客價值。第二張表日清表主要是以預算為標準對創客們進行考核，主要涉及到的是一些財務指標，因此，在日清表的基礎上可以增加銷售增長率、預算差等指標，反映員工是否完成預算目標。人單酬表主要是用來評定員工的薪酬，是根據上兩張表的考核情況來界定薪酬。

創客們的薪酬可以由訂單利潤分紅和獎金兩大部分組成。由于海爾集團未來的發展方向是用戶付薪，現在正在積極地打造用戶付薪平臺。因此，相應的薪酬激勵制度可以以每筆訂單的利潤的一定比例作為創客們的工資。訂單利潤越高，創客的工資則越高，這對創客來說也是一個很好的激勵，可以促進他們去發現用戶、創造用戶，滿足用戶個性化需求。獎金則是根據考核情況來確定：對戰略損益表評定的分數和日清表評定的分數進行加權平均，得分越高，獎金越高，且有一個目標分數，如果沒有達到目標分數則沒有獎金。

（四）資金管控制度本文建議海爾集團建立資金集中管理制度，對資金實行集中存儲、統一調度。在集團總部設立資金結算中心，資金結算中心在銀行開立集團總賬戶，然后平臺財務部可以開立一個總賬戶之下的二級賬戶，用于資金的往來結算。資金結算中心和平臺財務部在資金管控方面有著各自的權責。

總部資金結算中心的權責：第一，核定平臺財務部的資金定額，即平臺財務部可以預留一定的資金以備日常的運營和緊急情況；第二，集中管理集團的資金收入，和集團調度集團的資金支出；第三，統一對外進行籌資，確保整個集團的資金需要；第四，辦理與平臺財務部之間的往來結算，計算各平臺在結算中心的現金流量凈額，以及相應的利息費用；第五，審批各平臺財務部的資金申請。

各平臺財務部在資金管控方面的權責：第一，審批小微圈的資金申請；第二，每日及時轉存從客戶處收到的收入，轉存入總部的總賬戶；第三，每日編制現金日報，上報總部資金結算中心；第四，給分管區內的小微圈撥付資金。

圖8是本文給海爾集團設計的資金管圖，實行收支兩條線對集團資金進行統一管理。

圖8 海爾集團的資金管控設計圖

（1）收入線：客戶支付款項，先存入平臺財務部開設的銀行存款二級賬戶，每日平臺二級賬戶超過核定資金定額的部分必須轉存總部資金結算中心開設的總賬戶。此外，由集團總部負責，統一進行對外籌資，各平臺不能獨自對外籌資。

（2）支出線：支出線必須與資金審批制度相結合，分為權限內審批和非權限內審批。權限內審批是指平臺財務部有權限審批小于500萬的資金項目和與預算內的資金項目，大于或等于500萬的資金項目和預算外的資金項目則需由總部資金結算中心和財務中心共同審批。審批通過后，由總部資金結算中心將資金統一撥付給平臺財務部，再由財務部自行撥付給下面的眾多小微圈。

（五）財務風險管控制度海爾集團還應建立財務風險管控制度，應在集團總部設立專門的風險管理部門。每年都應該對財務風險進行一次評估，并建立相應財務風險的預警機制。此外，在實施每個投資項目之前，都應該合理地評估該項目的財務風險，以避免出現不可控的情況。集團總部負債安排籌資，可能出現的財務風險主要有：資本結構安排不當導致的償債風險和難以籌集到所需資金的風險；平臺可能出現的財務風險主要有：客戶到期不支付貨款的信用風險；小微圈可能出現的財務風險是難以研發出客戶滿意的產品導致的違約賠償的風險。海爾集團風險管控的步驟：

（1）財務風險管理相關初始信息的收集。集團總部、平臺和小微圈都要廣泛地、持續不斷地收集與整個集團風險（主要是收集與各自對應的風險的相關信息）和風險管理相關的內部、外部初始信息，包括歷史信息和未來預測。小微圈將其收集的信息傳遞給相應的平臺，由平臺統一匯總并進行初步的評估，再將匯總信息和平臺與小微圈所面臨的風險的初步評估結果傳遞給集團總部。

（2）財務風險的評估。集團總部的風險管理部門對匯總的與財務風險和財務風險管理相關的信息以及平臺初步評估結果進行分析，進一步對集團的財務風險進行管控。此處可以根據財務風險發生的可能性和財務風險的影響程度兩個維度建立風險坐標圖。償債風險、籌資風險、信用風險和賠償風險的發生的可能性和對海爾集團造成的不利影響的程度可以建立采用一些定性和定量的指標進行評價，如償債風險可以用資產負債率、銀行貸款額度等；籌資風險可以用海爾集團的信用、利潤留存情況等；信用風險如果是老客戶可以用客戶還款期限、違約次數，如果是新客戶那么再簽訂合同之前需要對客戶的信譽進行調查等；賠償風險可以用研發的困難程度、以前違約的情況等。因為既有定量的指標又有定性的指標，所以可以采用打分法對其進行統一定量，分數越高，可能性和影響程度越大。圖9僅是一個風險坐標圖的示例，不代表海爾集團目前財務風險的真實情況。

圖9 海爾集團財務風險坐標圖

如圖9所示，本文將風險坐標圖分為三個區域：一是白色區域，發生的可能性和影響程度都較低，海爾集團可以放棄對該區域的財務風險的管理；二是淺灰色區域，要么是發生的可能性較高或中等，要么是影響程度較高或中等，海爾集團應當嚴格控制該區域的財務風險；三是深灰色區域，發生的可能性和影響程度都較高，海爾集團要確保規避該區域中的各項財務風險，優先安排實施各項風險防范措施。

（3）財務風險應對。海爾集團應該建立和完善風險預警機制應對財務風險。本文對海爾集團風險預警機制的設計采用的是關鍵風險指標管理，即對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的辦法。以信用風險為例：一是分析信用風險的成因，并找出關鍵成因。信用風險的代表性風險事件是客戶還款不及時，導致應收賬款大量增加。二是將關鍵成因量化，分析確定導致風險事件發生（或既有可能發生）時該成因的具體數值。可以用月度壞賬損失額、每月未收回的應收賬款等指標具體量化信用風險。三是以該具體數值為基礎，以發出風險信息為目的，加上或減去一定數值后形成新的數值，該數值即為關鍵風險指標（臨界值）。四是建立風險預警系統，當關鍵成因數值達到關鍵風險指標時，則發出風險預警，此時海爾集團應采取相應的風險控制措施，如修改信用政策、加大收款力度等。

（4）財務風險管理的監督與改進。海爾集團應該將風險管理的監督和改進貫穿與整個風險管理的過程，并且應當以重大財務風險的管理為監督和改進的重點，采用穿行測試及風險控制自我評估等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據變化情況和存在的缺陷及時加以改進。

四、結論

2012年海爾集團宣布進行戰略轉型，正是進入網絡化戰略發展階段，隨后進行了一系列與戰略相適應的組織結構的變革。海爾集團正在逐漸變成一個平臺型組織，即由一級經營體（小微圈和創客）、二級經營體（平臺）、三級經營體（集團總部）組成。組織發生變革以后，組織的管理體制也需要跟著進行相應的變革。因此，本文依據變革后的海爾集團的網絡化戰略和平臺型組織結構，對海爾集團的財務管控制度進行了設計。海爾集團財務管控制度的設計內容包括：（1）財務控制制度，主要包括總會計師和財務總監的授權和任免；（2）全面預算管理制度，以戰略和計劃為指導，上下編制，分級匯總；（3）激勵約束制度，在戰略損益表、日清表和人單酬表的基礎上進行創新，提出創客薪酬可由每筆訂單的利潤的一定比例決定；（4）資金管控制度，集中管理、統一調度，設置資金集中管理中心；（5）財務風險管控制度，在關鍵財務風險點設置相應的內部控制措施。此外，海爾集團要想保障財務管控制度的順利實施，還應該積極建設和完善會計信息系統和內部控制制度。

［1］王鳳彬、趙民杰：《企業集團管控體系——理論·實務·案例》，經濟管理出版社2008年版。

［2］謝強：《企業集團財務管控研究——以H集團為例》，西南財經大學2012年碩士學位論文。

（編輯 杜昌）