基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合對并購績效的影響
——來自全球航空運(yùn)輸市場的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)

中國民航大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 李春玲 楊莉

基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合對并購績效的影響
——來自全球航空運(yùn)輸市場的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)

中國民航大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 李春玲 楊莉

本文基于價(jià)值鏈視角，利用全球航空運(yùn)輸市場并購數(shù)據(jù)，對航空公司并購整合與并購績效的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證分析。研究表明：航空公司統(tǒng)一采購管理、對核心人員培訓(xùn)投入的增加、統(tǒng)一管理技術(shù)人員、共享技術(shù)資源以及統(tǒng)一并購雙方營銷系統(tǒng)顯著影響并購績效的提升；統(tǒng)一規(guī)劃機(jī)隊(duì)、調(diào)配運(yùn)力只在短期內(nèi)有利于并購績效的實(shí)現(xiàn)；向被并購公司派遣高管、提高核心人員工資短期內(nèi)對績效的實(shí)現(xiàn)作用不佳，中長期內(nèi)起到提升并購績效的作用但持續(xù)性有限；是否保留被并購航空公司獨(dú)立品牌以及是否統(tǒng)一代碼共享管理對并購績效的提升作用不明確。

價(jià)值鏈 航空公司 并購整合 并購績效

一、引言

在全球發(fā)生的五次大的企業(yè)并購浪潮中，我國趕上了以戰(zhàn)略并購為主導(dǎo)的第五次浪潮的尾巴，并隨著全球第六次并購浪潮的興起，我國逐漸成為浪潮的重心，以技術(shù)轉(zhuǎn)移為核心，帶動(dòng)資本、品牌、渠道、管理、人才的全球轉(zhuǎn)移。Wind資訊統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年我國并購市場共完成并購案6269起，同比增長54.3%；涉及交易金額28395億元，同比增長16.6%，交易數(shù)量與金額雙雙沖破歷史記錄，國企改革、促進(jìn)企業(yè)兼并重組政策刺激作用可見一斑。雖然企業(yè)并購活躍度與交易規(guī)模屢創(chuàng)新高，但國內(nèi)外多項(xiàng)研究顯示，全球約70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購績效為企業(yè)帶來更好的發(fā)展，其中不能進(jìn)行有效并購整合的案例占比更是高達(dá)50%-80%，而根據(jù)美國并購專家Lajoux對并購失敗原因的歸納，整合不力占50%，可見并購整合失敗是不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購績效的主要原因，而在具有豐富并購史的航空業(yè)也得到了印證，泛美航空收購美國國家航空因機(jī)隊(duì)與航線網(wǎng)絡(luò)整合不力而出現(xiàn)連續(xù)虧損，中國東方航空在重組云南航空、西北航空后，經(jīng)營每況愈下，全美航空并購環(huán)球航空后航班正點(diǎn)率出現(xiàn)大幅下降。并購的價(jià)值增值源于并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，并購后的整合直接決定了管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同以及財(cái)務(wù)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)，而整合如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)從而使企業(yè)價(jià)值增值則要與企業(yè)的價(jià)值鏈優(yōu)化相結(jié)合。本文試圖從價(jià)值鏈的視角，利用全球航空公司的并購數(shù)據(jù)，研究航空公司并購整合對并購績效的影響，分析航空公司基于價(jià)值鏈的整合對并購績效的作用機(jī)理，以期提出有效的整合策略，優(yōu)化航空公司價(jià)值鏈，幫助航空公司實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期績效。

二、文獻(xiàn)綜述

近年來，關(guān)于并購整合與并購績效關(guān)系的研究受到學(xué)者的重視，高良謀（2003）采用實(shí)證分析方法研究我國滬深市場上市公司并購整合績效，發(fā)現(xiàn)整合績效不佳的主要原因是管理創(chuàng)新不足且對整合實(shí)踐的重視程度不高，而且根據(jù)不同整合階段重難點(diǎn)的不同，受到不同影響因素的影響。宋耘（2004）以協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)與否作為并購績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，提出了并購績效的整合模型，研究合并潛力、組織整合、員工抵制、管理風(fēng)格的相似性以及相對規(guī)模對協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的影響，認(rèn)為合并潛力、組織整合、員工反應(yīng)直接影響協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。宋耘（2007）對廣東省發(fā)生并購的企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在影響企業(yè)并購績效的因素中協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度的影響顯著。梁蕤（2010）基于并購雙方整合視角，認(rèn)為并購績效的實(shí)現(xiàn)受到管理能力協(xié)同程度、經(jīng)營協(xié)同情況、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)能力以及企業(yè)文化的協(xié)同性整合等整合因素的影響。李善民等（2010）以液化氣行業(yè)為研究對象，研究并購整合對并購績效的影響，認(rèn)為并購市場績效的實(shí)現(xiàn)與市場整合程度、生產(chǎn)運(yùn)作整合程度以及整合速度顯著正相關(guān)；同時(shí)，并購整合的程度越高，越能體現(xiàn)出成本的協(xié)同效應(yīng)所帶來成本的降低。任浩等（2014）基于滬深市場上市公司并購數(shù)據(jù)通過實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)公司員工素質(zhì)、經(jīng)營有效性、生產(chǎn)有效性對并購整合績效存在顯著影響，而品牌影響力、市場潛力及公司發(fā)展前景對并購整合績效沒有產(chǎn)生影響。

而并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，對并購整合系統(tǒng)性研究也逐漸發(fā)展成熟，自成一派，強(qiáng)調(diào)整合需按照系統(tǒng)性原則進(jìn)行并購雙方資源優(yōu)化配置。姚水洪（2002）將并購整合系統(tǒng)分成3個(gè)子系統(tǒng)，包括并購公司與被并購公司的治理系統(tǒng)、整合階段系統(tǒng)以及整合內(nèi)容系統(tǒng)。認(rèn)為并購價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依托于各個(gè)子系統(tǒng)的協(xié)同管理并對系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)進(jìn)行對應(yīng)整合。基于系統(tǒng)的并購整合，許多學(xué)者將價(jià)值鏈管理的思想延伸到并購整合的相關(guān)研究中。趙春艷（2006）基于價(jià)值鏈研究汽車業(yè)跨國并購整合，結(jié)合價(jià)值鏈管理思想，對涉及的企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)整合以及輔助活動(dòng)整合進(jìn)行了詳細(xì)分析，認(rèn)為汽車業(yè)跨國并購的有效整合需要對并購雙方價(jià)值鏈深入分析，并提出評估整合績效的方法。季成等（2007）通過構(gòu)建企業(yè)并購的知識整合價(jià)值鏈，從知識沖突、知識識別、知識轉(zhuǎn)移、知識融合等環(huán)節(jié)動(dòng)態(tài)研究企業(yè)并購中知識整合的管理過程。黃業(yè)德（2008）認(rèn)為企業(yè)文化的融合與發(fā)展、品牌的整合與延展以及員工激勵(lì)方式的創(chuàng)新對并購企業(yè)價(jià)值鏈整合有重要影響。馬俊云（2011）從企業(yè)價(jià)值鏈的上游供應(yīng)商整合、企業(yè)內(nèi)部的資源整合以及下游的銷售渠道整合、客戶整合四個(gè)階段分別探討了整合的關(guān)鍵要點(diǎn)、具體問題及應(yīng)對策略。邸叢枝等（2012）基于價(jià)值鏈優(yōu)化視角研究企業(yè)并購框架，認(rèn)為并購的價(jià)值鏈整合包括縱向價(jià)值鏈整合、橫向價(jià)值鏈整合和內(nèi)部價(jià)值鏈整合。

已有研究對并購雙方價(jià)值鏈整合的系統(tǒng)性、層次性研究都取得了一定的進(jìn)展，而基于價(jià)值鏈的并購整合如何實(shí)現(xiàn)并購績效、作用機(jī)理如何，相關(guān)研究大都處于定性分析階段。

三、理論分析與研究假設(shè)

企業(yè)并購后的整合作為一項(xiàng)具有高度綜合性的系統(tǒng)工程，管理工作極具復(fù)雜性，大多數(shù)發(fā)生并購的企業(yè)根據(jù)事先擬定的并購目標(biāo)規(guī)劃并購后整合工作，而許多政府主導(dǎo)的并購以及處于弱市環(huán)境下的并購，對整合工作缺乏科學(xué)的研究分析，在整合模式的選擇上隨意性強(qiáng)，資源配置上需要進(jìn)一步優(yōu)化。針對并購模式的選擇，徐彬（2000）將企業(yè)并購后的整合模式分為同化模式、強(qiáng)入模式、融合模式、新設(shè)模式四種。當(dāng)并購方在制度、組織、機(jī)制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購企業(yè)地位明顯較弱時(shí)適用同化模式；當(dāng)并購方優(yōu)于被并購方而被并購方拒絕并購方的同化整合時(shí)則適用強(qiáng)入模式；當(dāng)并購雙方各有特色和優(yōu)勢時(shí)則適用融合模式；而當(dāng)并購雙方均存在一定缺陷，即“弱弱聯(lián)合”時(shí)適用新設(shè)模式。基于價(jià)值鏈的整合需要研究雙方價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)恰當(dāng)?shù)恼夏Ｊ揭约叭诤铣潭龋刂普系某杀荆瑥亩龠M(jìn)更高并購績效的實(shí)現(xiàn)。航空公司價(jià)值鏈整合將并購整合的關(guān)鍵內(nèi)容納入企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)，根據(jù)并購雙方的價(jià)值鏈的相似程度，對價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)對應(yīng)整合，并促進(jìn)整條價(jià)值鏈融合優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)。基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合模式見圖1。

圖1 基于價(jià)值鏈的航空公司并購整合模式

上游價(jià)值鏈整合指對供應(yīng)商的整合包括物流整合與采購整合。供應(yīng)商作為企業(yè)整體價(jià)值鏈系統(tǒng)的起點(diǎn)部分，控制著物質(zhì)流和價(jià)值流的產(chǎn)生，為改善流程、提高生產(chǎn)率和降低成本帶來了極大的機(jī)會(huì)，有效的供應(yīng)商整合為價(jià)值增值打好基礎(chǔ)（余長春，2012）。對航空公司而言，采購管理主要涉及航油航材、航食、飛機(jī)及用于飛行培訓(xùn)項(xiàng)目的飛機(jī)模擬機(jī)的購置，以及與對應(yīng)供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)。并購后，并購雙方形成利益共同體，對供應(yīng)商的議價(jià)能力顯著提高，而在合作供應(yīng)商的選擇上容易產(chǎn)生分歧，航空公司與供應(yīng)商的合作多采取戰(zhàn)略合作伙伴形式，甚至交叉持股模式，并購雙方進(jìn)行采購整合時(shí)往往面臨統(tǒng)一采購或沿用各自的采購系統(tǒng)的選擇。需要通過供應(yīng)商價(jià)值-成本分析選擇較優(yōu)的整合模式。由此，本文提出假設(shè)：

H1：統(tǒng)一采購更有利于并購績效的實(shí)現(xiàn)

航空公司內(nèi)部價(jià)值鏈整合包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施整合、人力資源管理整合以及技術(shù)開發(fā)整合。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的整合強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)整合，包括有形資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合，對雙方資源進(jìn)行配置優(yōu)化，減少無效重復(fù)浪費(fèi)。就固定資產(chǎn)而言，機(jī)隊(duì)屬于航空公司核心固定資產(chǎn)，在機(jī)隊(duì)規(guī)劃與運(yùn)力調(diào)配上，航空公司在確保效益實(shí)現(xiàn)的情況下注重成本節(jié)約，機(jī)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大帶來單位飛行燃油和維修成本下降、飛機(jī)利用率提高，從而使企業(yè)的單位生產(chǎn)成本不斷下降。人力資源管理整合方面，基于“二八法則”，即公司一般都是由20%的核心員工主導(dǎo)并影響著另外80%的員工，從而決定著一個(gè)公司的經(jīng)營效率，在航空公司人力資源的整合過程中，高層管理人員、飛行員等關(guān)鍵技術(shù)人員和其他重要崗位員工的優(yōu)化配置被視為整合工作重點(diǎn)。主并方高層管理人員熟知公司戰(zhàn)略目標(biāo)，易于從公司戰(zhàn)略出發(fā)把握整合工作的大方向。在許多并購案例中，被并購方企業(yè)的核心員工會(huì)對自己在并購后的發(fā)展前景產(chǎn)生擔(dān)憂，從而選擇在并購后離職，飛行員、機(jī)務(wù)人員等航空公司關(guān)鍵技術(shù)人員培養(yǎng)周期長、培養(yǎng)成本高，一旦流失這種員工，短期內(nèi)很難再培養(yǎng)出來。因此，如何激勵(lì)和挽留核心員工，是航空公司人力資源整合的關(guān)鍵。在技術(shù)開發(fā)整合方面，航空公司致力于充分發(fā)揮并購雙方技術(shù)資源的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源的有效配置和融合。由于企業(yè)技術(shù)資源依托于企業(yè)特定的實(shí)踐活動(dòng)產(chǎn)生發(fā)展，具有很強(qiáng)的組織依賴性，并購后企業(yè)治理環(huán)境的變化可能導(dǎo)致技術(shù)資源在并購雙方之間的轉(zhuǎn)移與共享出現(xiàn)障礙，并且出現(xiàn)創(chuàng)新動(dòng)力不足的情況。并購雙方在飛行技術(shù)、信息技術(shù)、設(shè)備系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、管理及控制技術(shù)方面共享、交叉及融合決定了技術(shù)整合的效率及程度，產(chǎn)生技術(shù)協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)也伴隨較高的整合成本。根據(jù)航空公司內(nèi)部價(jià)值鏈整合內(nèi)容，本文提出如下假設(shè)：

H2：統(tǒng)一規(guī)劃機(jī)隊(duì)、調(diào)配運(yùn)力更有利于并購績效實(shí)現(xiàn)

H3：向目標(biāo)公司派遣高層管理者、提高目標(biāo)公司核心員工薪酬待遇更有利于并購績效實(shí)現(xiàn)

H4：對核心員工培訓(xùn)投入的提高有利于并購績效實(shí)現(xiàn)

H5：對技術(shù)人員統(tǒng)一管理、共享技術(shù)資源更有利于并購績效實(shí)現(xiàn)

下游價(jià)值鏈整合包括航空公司品牌整合、營銷整合及服務(wù)整合。關(guān)于品牌整合對航空公司并購績效的影響，國內(nèi)外研究呈現(xiàn)兩種不同結(jié)果，一種是合并品牌更利于并購績效的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)榻y(tǒng)一品牌在公司治理結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建下最有利于資源整合的制度安排（項(xiàng)保華、殷瑾，2001；Shimizu，2004）；另一種是保留被并購航空公司獨(dú)立品牌和業(yè)務(wù)管理權(quán)限，利于對原有客戶資源的保護(hù)，維持客戶忠誠度，充分利用和延長被并購航空公司品牌效應(yīng)（Fageda，2014）。而注重服務(wù)產(chǎn)品及價(jià)格的消費(fèi)者，對品牌關(guān)注度較低，不足以影響其消費(fèi)選擇。營銷整合主要指營銷渠道的整合，航空公司直銷渠道與分銷渠道統(tǒng)一一直存在未解決的難題，“提直降代”也成為近幾年國內(nèi)航空公司營銷工作的重中之重，并購后航空公司面臨更復(fù)雜的營銷渠道整合問題，并購雙方可能擁有完全獨(dú)立的銷售渠道，也可能存在交叉共享的分銷代理渠道。并購后對銷售渠道整合模式選擇上是采取同化、強(qiáng)入、融合還是新設(shè)模式，取決于并購雙方的協(xié)作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)對銷售及售后網(wǎng)絡(luò)的控制力，基于系統(tǒng)性研究統(tǒng)一營銷系統(tǒng)管理，主并公司以同化模式快速將目標(biāo)公司營銷渠道納入自身系統(tǒng)內(nèi)更利于整合（馬俊云，2011）。航空公司服務(wù)整合主要指代碼共享管理，通過代碼共享，航空公司原有的航線網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，以較低的成本投入獲得航班頻次、客源的增加，原來沒有某航線運(yùn)營權(quán)的承運(yùn)人可以通過與戰(zhàn)略伙伴的收益共享而實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張。對于旅客，通過航空公司代碼共享可以擁有更多的航班時(shí)刻選擇，更方便快捷的一體化轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)并且在環(huán)球旅行機(jī)票價(jià)格上享受更多優(yōu)惠，在常旅客計(jì)劃以及機(jī)場收費(fèi)服務(wù)設(shè)施上也能獲得益處。并購雙方航空公司擁有各自的代碼共享合作伙伴，并購后，在代碼共享合作伙伴選擇上，需以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化為目標(biāo)。對于并購企業(yè)而言，并購后客戶的有效整合必須以所有客戶的盈利性水平分析為基礎(chǔ)，進(jìn)行“價(jià)值—成本”評估，對客戶的盈利性高低進(jìn)行識別區(qū)分（馬俊云，2011）。因此航空公司進(jìn)行統(tǒng)一的代碼共享管理更有利于客戶管理。根據(jù)航空公司內(nèi)部價(jià)值鏈整合內(nèi)容，本文提出如下假設(shè)：

H6：被并購航空公司保留獨(dú)立品牌更有利于并購績效實(shí)現(xiàn)

H7：統(tǒng)一共用營銷系統(tǒng)更有利于并購績效的實(shí)現(xiàn)

H8：統(tǒng)一進(jìn)行代碼共享管理更有利于并購績效實(shí)現(xiàn)

四、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源本文以1997～2015年為時(shí)間窗口，選取全球航空運(yùn)輸市場中發(fā)生并購的72家航空公司作為樣本，數(shù)據(jù)來源于各航空公司年報(bào)、Wind金融終端并購重組數(shù)據(jù)庫以及專門服務(wù)于民航業(yè)研究的Flightglobal Dashboard數(shù)據(jù)庫、民航資源網(wǎng)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一度量處理，例如交易貨幣為外幣的，按照當(dāng)年期末市場匯率折合成人民幣統(tǒng)一計(jì)量。本文采用EXCEL2010和SPSS21.0進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與實(shí)證分析。

（二）變量定義如表1所示。

表1 變量定義一覽表

（1）因變量。本文將航空公司并購前后并購績效的增量設(shè)為因變量。現(xiàn)有的國內(nèi)外文獻(xiàn)大多采用單一指標(biāo)衡量并購績效，以并購前后凈資產(chǎn)收益率的增量來作為并購績效衡量居多。對航空公司而言，可根據(jù)其經(jīng)營特點(diǎn)從運(yùn)營績效、市場績效及財(cái)務(wù)績效3個(gè)維度衡量并購績效，本文建立并購績效評價(jià)指標(biāo)體系如表2所示，包含11項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)，并對其進(jìn)行因子分析分析，得到每個(gè)航空公司并購前一年、并購后一年、并購后兩年、并購后三年并購績效綜合得分分值。

表2 并購績效評價(jià)指標(biāo)體系

（2）自變量。自變量包括基于價(jià)值鏈的并購整合——采購、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、品牌、營銷、服務(wù)方面的整合共設(shè)置8個(gè)變量。

（3）控制變量。企業(yè)規(guī)模：通過總資產(chǎn)規(guī)模來衡量，并購后航空公司資產(chǎn)規(guī)模尤其是機(jī)隊(duì)規(guī)模迅速擴(kuò)張，容易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，平均運(yùn)營成本降低，對并購績效產(chǎn)生正向影響。資產(chǎn)負(fù)債率：多用于衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)研究顯示，負(fù)債水平顯著影響企業(yè)績效。成長性：用營業(yè)收入增長來衡量，并購企業(yè)自身成長性對并購績效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生一定影響。

（三）模型構(gòu)建本文采用最小二乘方法，建立并購績效變化與基于價(jià)值鏈的并購整合的多元回歸模型。

其中，F(xiàn)0為并購前一年雙方航空公司績效的合計(jì)數(shù)，F(xiàn)1、F2、F3分別為并購后1年、2年、3年整合后的績效。α、β、γ為回歸系數(shù)，ε為隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)。

五、實(shí)證結(jié)果與分析

（一）航空公司并購績效因子分析由于并購績效評價(jià)指標(biāo)的量綱不一致影響評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，先對其原始數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。表3顯示，KMO值為0.519，大于0.5，Bartlett球體檢驗(yàn)實(shí)測的顯著性水平遠(yuǎn)小于0.001，通過檢驗(yàn)，說明指標(biāo)變量適合做因子分析。

表3 KMO值和Bartlett球體檢驗(yàn)

本文運(yùn)用主成分分析法，提取特征值較大的5個(gè)公因子，其對應(yīng)的累計(jì)方差貢獻(xiàn)率達(dá)到88.669%（見表4），即包含了原有變量88.669%的信息。根據(jù)數(shù)據(jù)處理結(jié)果中因子得分的系數(shù)矩陣，以公因子的方差貢獻(xiàn)率與累計(jì)貢獻(xiàn)率的比值為權(quán)重，可以計(jì)算出每個(gè)航空公司并購前后各年績效綜合得分。

表4 方差貢獻(xiàn)率列表

（二）描述性統(tǒng)計(jì)根據(jù)表5變量描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)并購后第一年航空公司績效較并購前一年總體上實(shí)現(xiàn)增長，而并購后第二年績效變化的均值為負(fù)，第三年績效變化呈現(xiàn)更高的平均值，說明航空公司并購后績效的實(shí)現(xiàn)呈現(xiàn)先升后降再回升的不穩(wěn)定趨勢。采購整合方面，均值為0.6，表明航空公司并購后傾向于統(tǒng)一集中采購管理，發(fā)揮對供應(yīng)商議價(jià)能力提高的優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施整合方面，均值為0.3667，由于機(jī)型與航線網(wǎng)絡(luò)匹配性的問題，只有少部分航空公司對并購雙方機(jī)隊(duì)統(tǒng)一規(guī)劃，調(diào)配運(yùn)力。人力資源整合方面，有近一半航空公司向被并購方派遣高管指揮整合工作并提高核心人員工資以穩(wěn)定人員流動(dòng)。只有少部分航空公司會(huì)增加對員工培訓(xùn)的投入以保證整合工作的順利進(jìn)行。技術(shù)開發(fā)整合方面，均值為0.6333，較大一部分航空公司選擇統(tǒng)一管理技術(shù)人員、共享技術(shù)資源。品牌整合方面，66.67%的航空公司選擇保留被并購航空公司的獨(dú)立品牌，大部分航空公司在品牌整合時(shí)更注重客戶粘性以及當(dāng)?shù)卣闹С帧I銷整合方面，只有23.33%的航空公司選擇并購雙方共用統(tǒng)一的營銷管理系統(tǒng)。服務(wù)整合方面，由于代碼共享是航空公司參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的最核心工作，86.67%的航空公司都選擇統(tǒng)一進(jìn)行代碼共享管理。控制變量中，航空公司總資產(chǎn)的自然對數(shù)均值為10.82，航空公司普遍具有較大的資產(chǎn)規(guī)模。資產(chǎn)負(fù)債率均值為76.11%，負(fù)債水平普遍較高。成長性的衡量指標(biāo)均值為正，主并航空公司普遍成長能力較好。

表5 變量描述性統(tǒng)計(jì)

（三）回歸分析對3個(gè)模型獨(dú)立進(jìn)行各變量之間多重共線性檢驗(yàn)，方差膨脹因子（VIF）值均在1～4之間，認(rèn)為不存在多重共線性的情況。根據(jù)多元回歸模型，利用SPSS21.0進(jìn)行數(shù)據(jù)處理并整理得到如表6所示的多元回歸結(jié)果，F(xiàn)統(tǒng)計(jì)量分別在5%、1%的顯著性水平上顯著，說明模型的擬合優(yōu)度較好，調(diào)整的可決系數(shù)分別為0.6、0.825、0.784，說明自變量對因變量的解釋程度相對較高，印證了并購后整合是影響航空公司并購績效的實(shí)現(xiàn)的主要因素。

是否統(tǒng)一采購管理與F1-F0以及F3-F0顯著正相關(guān)，說明航空公司進(jìn)行統(tǒng)一采購管理可以有效實(shí)現(xiàn)并購績效增長，并購后對供應(yīng)商議價(jià)能力的提升對采購管理的影響相比于其他因素來說重要性更顯著。尤其是飛機(jī)等高價(jià)值生產(chǎn)性固定資產(chǎn)購置，機(jī)型選擇涉及公司機(jī)隊(duì)規(guī)劃與航線網(wǎng)絡(luò)匹配性問題，統(tǒng)一采購不僅利于并購績效實(shí)現(xiàn)，也降低了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

表6 基于價(jià)值鏈的并購整合與并購績效多元回歸結(jié)果

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施整合方面，是否統(tǒng)一規(guī)劃機(jī)隊(duì)、調(diào)配運(yùn)力只與并購后一年績效增長呈現(xiàn)正相關(guān)，短期內(nèi)機(jī)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大、運(yùn)力的迅速擴(kuò)張，集中配置運(yùn)力到各條航線，可使運(yùn)力相對緊張的航空公司短期內(nèi)因原來沒有滿負(fù)荷運(yùn)行的熱門航線滿負(fù)荷運(yùn)行而滿足市場相對過旺的需求。而在并購達(dá)到一定年限后，整合的諸多問題暴露出來，機(jī)隊(duì)等基礎(chǔ)設(shè)施整合就需要根據(jù)公司具體情況因時(shí)、因地制宜。東航重組云南航空之后就是在統(tǒng)一調(diào)配運(yùn)力上出現(xiàn)紕漏，引致包頭“11.21”空難的發(fā)生。

人力資源整合方面，是否派遣高管、提高核心人員薪酬與F1-F0顯著負(fù)相關(guān)，是否派遣高管、提高核心人員薪酬與F2-F0顯著正相關(guān)。說明在短期內(nèi)人力資源整合的成本提高對績效變化的影響較大，并且派遣高管對被并購航空公司的熟悉程度影響其領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，被并購公司員工的抵觸情緒也影響了整合工作的實(shí)施，核心員工會(huì)對自己在公司并購后的發(fā)展前景產(chǎn)生擔(dān)憂，一些激勵(lì)機(jī)制的效果在短期內(nèi)不明顯。并購后第二年整合效果得到體現(xiàn)，但是否派遣高管、提高核心人員薪酬與F3-F0不具有統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性，說明并購一定年限后，高管與核心員工的工作穩(wěn)定性不再是并購整合工作的重點(diǎn)，相應(yīng)的成本投入需要進(jìn)行合理的控制。核心員工的培訓(xùn)投入與F2-F0以及F3-F0顯著正相關(guān)，說明培訓(xùn)投入的提高有助于并購績效的實(shí)現(xiàn)并呈現(xiàn)持續(xù)性效果，通過培訓(xùn)并購雙方員工能更快適應(yīng)并購后的公司運(yùn)作，接受與認(rèn)同公司并購的各項(xiàng)決策，對并購后的新公司重新產(chǎn)生歸屬感，并能夠促進(jìn)雙方企業(yè)文化的融合與發(fā)展。

技術(shù)整合方面，是否統(tǒng)一管理技術(shù)人員、共享技術(shù)資源與F2-F0以及F3-F0顯著正相關(guān)。對航空公司而言飛行技術(shù)與信息技術(shù)是技術(shù)開發(fā)整合的核心，涉及飛行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立、飛機(jī)維修的技術(shù)管理、信息系統(tǒng)維護(hù)管理以及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及維護(hù)、硬件及軟件維護(hù)等技術(shù)工作，資源可共享性強(qiáng)，整合成本低，統(tǒng)一管理對并購績效的實(shí)現(xiàn)也具有持續(xù)性影響。

品牌整合方面，是否保留被并購航空公司獨(dú)立品牌與并購績效的變化不具有統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性。一方面被并購公司保持獨(dú)立品牌，可以維持原有的客戶忠誠度與品牌效應(yīng)，與當(dāng)?shù)卣纬伞袄婀餐w”，獲取政府補(bǔ)貼以及各項(xiàng)優(yōu)惠政策以滿足資金需求和減少經(jīng)營成本。另一方面對于大型航空公司并購中小型航空公司的情況，主并方通常企業(yè)文化強(qiáng)勢、品牌傳播廣、市場滲透力強(qiáng)，對品牌進(jìn)行完全的同化式整合更利于其品牌競爭力的增強(qiáng)。

營銷整合方面，是否統(tǒng)一營銷系統(tǒng)與F1-F0、F2-F0以及F3-F0顯著正相關(guān)。統(tǒng)一營銷系統(tǒng)主要傾向于同化式的整合模式，將被并購航空公司的經(jīng)營資源納入主并方營銷系統(tǒng)，消除雙方之間的一些重復(fù)資源，統(tǒng)一各環(huán)節(jié)營銷管理。對航空公司而言，營銷整合涉及國內(nèi)國際航線短中長期航線計(jì)劃的制定與落實(shí)，客貨運(yùn)銷售方面的工作方針、政策、標(biāo)準(zhǔn)、程序和作業(yè)規(guī)范的制定與落實(shí)，公司市場營銷業(yè)務(wù)的策劃、實(shí)施和收益控制以及對各營業(yè)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)等各個(gè)環(huán)節(jié)，統(tǒng)一管理更利于協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

服務(wù)整合方面，是否統(tǒng)一代碼共享管理與F2-F0顯著負(fù)相關(guān)，并購雙方航空公司獨(dú)立選擇戰(zhàn)略合作伙伴、參與收益共享機(jī)制更利于績效增加。航空公司參與收益共享，以風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為目的的航空公司更傾向于受到收益共享機(jī)制的牽制，實(shí)施收益共享機(jī)制后，航空公司績效水平隨著風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避度的增大而增大，即越厭惡風(fēng)險(xiǎn)的航空公司越傾向于促成收益共享且績效水平提高越大（李實(shí)萍，2014）。而并購雙方的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度往往存在顯著差別。

控制變量中，公司規(guī)模與并購績效變化顯著正相關(guān)，以資產(chǎn)規(guī)模衡量的企業(yè)規(guī)模對企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營能力都起到?jīng)Q定性作用，包括融資能力、盈利能力、償債能力、與合作方的議價(jià)能力以及并購整合協(xié)調(diào)能力，公司規(guī)模越大，并購績效提升越大。資產(chǎn)負(fù)債率以及成長性與并購績效變化的相關(guān)性不顯著。

六、研究結(jié)論

本文從價(jià)值鏈角度分析航空公司并購后的整合與并購績效的關(guān)系。剖析價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的整合工作，研究價(jià)值鏈上哪些環(huán)節(jié)的整合具有較強(qiáng)的規(guī)律性，得出航空公司統(tǒng)一采購管理顯著影響并購績效的提升；統(tǒng)一規(guī)劃機(jī)隊(duì)、調(diào)配運(yùn)力只在短期內(nèi)利于并購績效的實(shí)現(xiàn)，長期內(nèi)還是根據(jù)并購雙方航線網(wǎng)絡(luò)發(fā)展布局采用合適的整合方式；向被并購公司派遣高管、提高核心人員工資短期內(nèi)對績效的實(shí)現(xiàn)作用不佳，中長期內(nèi)起到提升并購績效的作用但持續(xù)性有限；對核心人員培訓(xùn)投入的增加顯著影響并購績效的提升且具有持續(xù)作用；統(tǒng)一管理技術(shù)人員、共享技術(shù)資源中長期內(nèi)利于并購績效的提升且具有持續(xù)性；統(tǒng)一并購雙方營銷系統(tǒng)無論是短期還是中長期都有利于并購績效的提升；是否保留被并購航空公司獨(dú)立品牌以及是否統(tǒng)一代碼共享管理對并購績效的提升作用不明確。本文在變量設(shè)置時(shí)，對各項(xiàng)整合環(huán)節(jié)的變量賦值時(shí)精確度不夠，如果采取問卷調(diào)研的方式設(shè)置多個(gè)題項(xiàng)，運(yùn)用李克特多級量表工具分析可能會(huì)更精確，但由于是對全球航空公司的經(jīng)驗(yàn)分析，調(diào)研成本太高，這也是本文的不足之處，品牌整合以及服務(wù)整合與并購績效的關(guān)系還有待進(jìn)一步研究。

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（編輯 朱珊珊）