大型企業(yè)集團實施財務共享中心

康少富

【摘要】財務共享是以信息技術為基礎平臺，運用流程化、規(guī)范化、統(tǒng)一化的方式來處理財務工作，以優(yōu)化組織結構、降低企業(yè)成本、規(guī)范業(yè)務流程及提升運營效率為根本目的，并為客戶提供更為專業(yè)化服務的管理模式。然而，集團企業(yè)的財務共享實施過程并非是一帆風順的，很多企業(yè)在過程中屢屢受挫，這導致集團企業(yè)對此望而卻步，究其原因還是其中存在的風險問題，這引起了企業(yè)高度的重視。

【關鍵詞】企業(yè)集團財務共享風險管理

一、概述

（一）財務共享概述

財務共享最初興起于西方國家，并經歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現了集權分權矛盾，為了解決這一矛盾財務共享進入了以績效目標為導向的階段。我國財務共享的發(fā)展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實施財務共享的企業(yè)則多數是以集團管控為目標。同許多管理方法一樣，財務共享的出現也依托于一定的理論基礎，主要包括：規(guī)模經濟與組織分工理論、標準化理論、競爭優(yōu)勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎外，其在財務核算、財務管理方式、財務工作流程、系統(tǒng)要求、財務人員技能要求、稅務工作處理方式等方面也與傳統(tǒng)財務管理模式有很大的區(qū)別。大型集團企業(yè)實施財務共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內部控制水平、強化集團整體風險管控能力、提高會計信息的質量和傳遞速度、聚焦集團核心業(yè)務、增強企業(yè)市場競爭力。

（二）風險概述

風險對于投資、理財項目來說多指預期結果的不確定性，而對于企業(yè)運營來講則多指企業(yè)可能發(fā)生的損失概率。企業(yè)集團實施財務共享消除了傳統(tǒng)財務管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團財務管控水平，強化了企業(yè)應對風險的能力，而實施財務共享的全過程需面臨組織結構及人員的調整，原來的財務工作流程均需重新梳理，這實際上也充滿了風險，具體包括：風險將伴隨實施全過程、客觀風險與主觀風險并存、風險涉及范圍廣、風險影響因素多、風險具有一定的可控性。

二、實施財務共享的風險識別方法及過程

風險分析及控制的基礎工作就是風險識別，他并沒有設定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實際工作情況來看，風險識別常用的方法如下：第一，頭腦風暴，依靠相關專家創(chuàng)造性的思維、爆發(fā)的靈感來直觀預測；第二，專家調查，該方法需與相關領域專家建立直接的溝通渠道，對專家的意見進行收集和整理，經過反復的詢證使各專家的意見趨于統(tǒng)一，并以最終大同的意見作為預測的根據；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發(fā)生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發(fā)現問題頻發(fā)區(qū)域，并根據實際情況來分配管理精力。本文對財務共享的風險識別主要采用了文獻研究法和專家調研法，綜合已有的文章和資料總結共性問題，并對一些專家進行調研，識別出財務共享風險主要集中在人員、戰(zhàn)略、組織、流程、法律、系統(tǒng)、稅務等方面。

為保證風險識別結果的可靠性，在上述識別基礎上請專家學者對風險項目做進一步的識別，并最終將風險劃分為六大類，形成了一套完整的風險項目體系，其特點如下：第一，客觀性，風險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統(tǒng)性，風險指標歸屬不同類別，且每類風險之間具有關聯(lián)性，并共同作用于財務共享實施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實施過程相連，并主要發(fā)現對財務共享實施有重大影響的風險；第四，科學性，風險識別建立在各個實踐案例的基礎上，并進行了綜合權衡。

三、集團實施財務共享的風險識別結果

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風險

在實施財務共享前所做的準備工作和安排實際上就是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中包括確立財務共享的實施目標方向、具體運作模式、包含業(yè)務范圍、資金投入、企業(yè)管理者的態(tài)度等，整個過程包括的風險主要有：對風險認識不足、計劃準備不充分、模式和目標選擇不當、業(yè)務范圍界定不科學、選址地點失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風險

在實施財務共享的過程中容易引發(fā)組織層面的變革，可能出現組織結構整體性的調整、相關職能權限的重新劃分、各項規(guī)章制度的改變及業(yè)務變更等。組織變革勢必給企業(yè)帶來波動，其中隱含的主要風險包括：組織內部出現沖突、對業(yè)務的變更不適應、組織結構調整帶來嚴重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務水平協(xié)議不完善。

（三）人員變更風險

財務共享后相關人員和崗位都會發(fā)生變更，財務人員也面臨著轉型，具體包括人員的縮減、崗位的調整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發(fā)展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規(guī)范等。

（四）流程變革風險

實施財務共享的本質實際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業(yè)務流程轉移，流程本身逐漸向標準化、規(guī)范化、精簡化的方向轉變。流程變革所帶來的主要風險包括：流程標準化統(tǒng)一和設計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執(zhí)行、新流程應變力差、流程運轉風險、票據流轉風險、流程無后續(xù)優(yōu)化等

（五）系統(tǒng)建設風險

財務共享需要現代化信息技術平臺的支撐，充分利用網絡信息技術開展財務工作。系統(tǒng)重新建設所帶來的風險包括：系統(tǒng)整合能力不足、系統(tǒng)設計存在不合理處、系統(tǒng)支撐力弱、系統(tǒng)安全及穩(wěn)定性差、大量數據存在共享風險。

（六）稅收法律風險

稅收法律風險來源于企業(yè)所處外部環(huán)境，其中包括稅務稽核風險、稅務籌劃風險、稅收政策誤讀風險等。實施財務共享可能需要集團下屬單位將原來在各自屬地進行的涉稅工作轉移到財務共享中心，因此可能帶來稅務法律風險，具體包括：稅務稽核難度加大、稅務政策反應遲鈍、稅收政策選擇不當、法律法規(guī)風險等。

四、實施財務共享的風險防控對策

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風險防范

戰(zhàn)略規(guī)劃風險防范要關注兩個方面：一方面，財務共享的實施要引起管理層的重視，領導層面要對其中隱含風險有充分的認識，循序漸進的來實施變革，有節(jié)奏的管理方式能夠使企業(yè)做好充分的準備工作；另一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略目標為起點，過程中做好充分的評估，適當的考慮業(yè)務外包。

（二）組織變革風險防范

首先，合理的對機構職能進行劃分，并重點關注前端會計監(jiān)督工作，集團可以考慮設置專門的業(yè)務財務崗位，以便使財務工作能迅速和公司業(yè)務相融合，提高業(yè)務決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務質量環(huán)境，加強財務共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據財務共享特點來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設要充分考慮財務共享中心的運作機理，避免因定義重復而引發(fā)的沖突。

（三）人員變更風險防范

首先，企業(yè)要大力的宣傳財務共享理念，消除內部相關人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓來解決他們的疑惑；其次，給企業(yè)員工提供一定的發(fā)展空間，降低人員的流失率；最后，加強對業(yè)務人員和財務人員的雙向知識培養(yǎng)，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風險防范

集團企業(yè)要在統(tǒng)一的基礎上進行流程改造，特別關注流程中的關鍵部分，企業(yè)內部可設置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質，從源頭上來降低風險發(fā)生的概率。此外，企業(yè)要盡快解決流程執(zhí)行問題，并對流程的后續(xù)管理和優(yōu)化給予高度重視。

（五）系統(tǒng)建設風險防范

集團企業(yè)要正確的把握系統(tǒng)建設時機，為全面實現信息化管理打下堅實的基礎，根據財務共享目標進行重要系統(tǒng)構建，而后再根據需要推行全系統(tǒng)的集成整合。此外，加強內部控制和系統(tǒng)之間的融合，搭建可靠的系統(tǒng)平臺。

（六）稅務法律風險防范

集團企業(yè)要建立起柔性的稅務管理平臺，不斷加強涉稅團隊的建設，加強對相關法規(guī)政策的研究，謹防碰觸法律底線。政府部門也應該不斷的完善政策法規(guī)，以此來助力企業(yè)實施財務共享。