線上線下雙贏才是新零售

婁月

“新零售”雖然是

馬云提出來的，

大家也都認可線

上線下缺一不可，

但我敢說，

全國在新零售的

操作層面上，

理解得比我們

深的企業屈指可數。

創業以來，時常感覺自己走在正確的道路上，也時常感覺走錯了路?，F在回過頭來看，這一年半的路基本沒有走錯，但也蠻驚險的，其間任何一個地方如果沒有做正確的決定，現在都死了。

春節前后不從全國收縮回來就死了。當時地域擴張得太快，華北、華東、華南都在布局。我們以為模式已經被驗證過了，實則連北京市場都沒打通，訂單量都不好意思說。所以就進行了一輪精簡，只留下北京和杭州兩個城市。我們還針對一線人員進行了薪酬績效的改革，降底薪、升提成，目的是多勞多得，提高積極性。可是人都是會抵觸改變的，配送員一度不干活了，他覺得工資比以前少了。

那是多點士氣最低落的時期。華南的同事全部撤了，而待在一家創業公司里最大的打擊莫過于戰友的離開。再加上O2O行業又被唱衰，說什么冬天到了，大家都沒信心。內憂外患，膽戰心驚。

還好當初調整后很快就迎來了4月1日周年慶，用戶規模和活躍度創歷史新高，而且再也沒有掉下來過。大家的士氣重新振奮起來。留下來的這批配送員和揀貨員也都是對公司有信心、愿意勤勞付出的。我們在北京與物美100多家門店合作，就在2016年11月每家門店都有賺一萬多元的明星配送員。

周年慶算是一個預熱，把團隊從低谷拉了出來。到“6·18”時，用戶規模再上一個臺階。但是這次我們漲得厲害，線下卻搞得人仰馬翻。因為訂單量起來后，門店還沒有做好準備，現場十分混亂。這讓我們意識到了線上線下沒有充分一體化的問題。

線上線下一體化，雙方思維方式的統一是最難的。原來我們習慣性地認為，互聯網就得快速迭代，具體到產品，就是版本升級?？赏€下門店給消費者推廣介紹的還是2.0版本，我們已經到3.0了。很多時候我們必須要去適應線下的節奏。

線下也是一樣，門店運營本來就夠復雜了，現在突然多了一件事情、好幾個流程，需要揀貨、配送、客服，還要解決問題。線下和線上的購物習慣還不太一樣。一開始我們的訂單量起伏比較大，線下的確沒法配合。現在我們持續穩定在一個比較高的單量后，配合就容易多了。

總之，多點必須意識到線下是自己工作的一部分，咱們不能只做線上。門店也需要認識到多點的事情是它的一部分。兩邊不能割裂開，我做我的，你做你的，這個事兒肯定做不了。

2016年“雙11”之前，我們通過大數據，算出了賣得最好的前100種商品，事先把這些商品搬到前置倉，揀貨的時候就從這里走，就別再去貨架跟顧客擠了。還有，我們提前放量。當初“6·18”凌晨開始，門店都下班了，哪有人幫你揀貨。結果第二天8點一開門發現，訂單已經近萬了，還趕上超市的早高峰，這一批還沒揀完，另一批又來了。這次門店也吸取教訓了，從前一天晚上就開始揀貨，第二天超市開門，配送員就能很快送出去。這是運營上一個很大的改變。我們還開發了一個揀貨的工具，不用再去收銀臺排隊了。

“雙11”那天，我們真是哼著小曲就過去了，線上線下波瀾不驚地奮斗了24個小時，線上業績漲，線下也跟著漲。那一天，多點貢獻了北京物美銷售額的20%。從新零售的角度來講，“多點+物美”踏踏實實地邁出了第一步，達到了雙贏的目的。

“新零售”雖然是馬云提出來的，大家也都認可線上線下缺一不可，但我敢說，全國在新零售的操作層面上，理解得比我們深的企業屈指可數。

多點所在的這個行業還是挺幸運的，因為我們把一個已經成熟、但還沒有到夕陽階段的實體零售，重新變成了風口上的新興行業。這件事情很了不得，未來5年很有發展前景。