我們是慢公司，做的卻是現金流很棒的生意

婁月

2016年是愛鮮蜂調整的一年，每一天都是如履薄冰。

剛創業的時候，我們是想把小店盤活，通過小店多賣一些好吃好玩的給顧客，然后從上游也能賺到錢。但是漸漸發現，這實際上是個又臟、又大、又累的活兒，涉及到物流、零售、電商等等。

2015年10月，拿到C輪融資后，我們內部對愛鮮蜂的商業本質進行了激烈的爭論。有同學認為，我們是一家快速成長的O2O公司;有的同學認為，我們是一家生鮮電商公司;還有的同學認為，我們是一家零售公司。不同的商業本質決定了不同的打法。如果我們是一家互聯網公司，代表做法就是迅速擴張，在競爭對手沒有起來之前，把市場做到最大。

2016年1月，我們基本上結束了爭論，最后對愛鮮蜂商業本質的定義是“1小時掌上便利店”——1小時是速度要求，掌上意味著依托移動端，便利店的特征是SKU全而聚焦、品質有保障，我們的核心競爭力也應該是快、方便、品質高、商品全。

一旦完成了商業本質的確認，所有與便利店無關的功能開發全部都停止了，供應鏈、物流、運營和地推管理也按照便利店行業的標準值來參考。

便利店里做得最好的7-11，凈利潤率不超過5個點，北京有200多家店，人家通過12年的深耕細作，從2015年才開始盈利。我們要以便利店的打法來做，就得把每個城市徹底做透，而不是靠迅速復制占領全國市場。

從所謂高大上的互聯網公司，調整為傳統行業的定位，大家肯定會有心理上的落差，這都是正常的表現，關鍵是留下來的人都認可愛鮮蜂的價值。我們在取消補貼的情況下，訂單沒有跌，平均每個用戶每月在愛鮮蜂消費3.7次，客單價55元，遠遠高于平均水平，說明“1小時掌上便利店”是一個真實的需求。我們必須認識到，雖然身處傳統行業，做的是慢公司，但卻是個現金流很棒的生意。

具體到執行上，調整首先考慮的是成本和效率。以前我們一個地推人員對應10個店，現在是50個。雖然門店不是我們開的，但要和愛鮮蜂合作，也得看它的坪效是否符合便利店行業的標準。如果這家店純粹靠你的線上訂單活著，價值就不大。愛鮮蜂的作用是給這些店帶來好的服務、商品和經營，幫助增長業績，但不能全部都要靠愛鮮蜂的輸血支撐。

愛鮮蜂要求每個員工都要努力給公司掙一分錢。比如產銷中心，每次把貨物采購回來，減去物流成本、人力成本、辦公成本后，你要看這東西是不是掙錢。再比如技術部門，你開發了一個工具，能給大家節省多少成本，掙了還是虧了，這是很關鍵的。我們預計，大概在2017年愛鮮蜂就能實現盈利。

我現在考慮最多的是如何以人為本，就是把所有的精力和時間都要花費到人上面去。錢是會貶值的，人的價值和能力卻不會。現在我做得還不夠好，因為花了大量的時間去跟股東交流，接下來應該把更多時間放在員工身上，跟他們溝通交流，解決他們的問題。我們這個行業必須把人關注到極致，因為涉及供應鏈、物流、零售各個環節，說白了，有太多的地方可以貪腐，如果員工不被信任和尊重，他完全可以不作為，導致效率低下。

關于愛鮮蜂裁員和調整，外界有太多雜音。我從來不會回避這個問題，而且一直會持續下去。畢竟你做多大的買賣，就養多少人。對于供應商，我們都是按時付款。對于質疑我們的朋友和媒體，我從來都是讓他們在愛鮮蜂上下一單，然后看什么時間送到、商品是不是新鮮的、服務好不好，就這么簡單。