如果樂高CEO只能做一件事，那就是去了解孩子

嚴冬雪

一直以來，樂高非常擅長店面營造，在店面展示或店面設計上做一些堆積木活動，是我們展示樂高、打造形象的重要途徑。但在今天，面對新的商業環境，我們必須做線上銷售。在移動互聯網的平臺上，如何持續保持良好的用戶體驗，這是非常大的挑戰。

在不同的市場，樂高線上線下的銷售比例有很大差異。中國的網購非常普遍，有非常大規模的電商，所以線上銷售量非常大。在其他市場，傳統渠道還是更普遍。總體而言，全球平均10%～20%的銷售量是在網上實現的。

過去10年，中國經濟保持非常高速的增長，已經從新興市場成為一個成熟型的市場，是我們非常關鍵的重心，為此我們做了10年的規劃：在中國，首先要有好的工廠去生產高品質的產品，并且要招募到非常良好的人力。所以我們在上海成立了重要的辦公點，亞洲第一家樂高旗艦店也落戶上海，更在嘉興建造了我們全球第五家工廠。最終，我們希望能夠在中國市場成為一個舉足輕重的玩具企業。

玩具行業目前處于一個非常健康的增速之中。對于樂高而言，會產生影響的一是消費者的信心搖擺，二是匯率的變化，這些都可能在公司層面產生比較大的影響。但我要說，我們運氣非常好，一方面我們擁有消費者的高忠誠度，另一方面因為我們是一個全球化公司，所以對于匯率影響能有辦法去做一些調整，不會受到太大的沖擊。我們推出的一些新產品往往都是跟很多市場相關的，比如最近的一套新系列“未來騎士團”，現在在美國、巴西、歐洲、中國、韓國、澳大利亞都有上市，在這些市場都很受歡迎。

我通常在每天早上7點開始工作。每天第一封引起我關注的郵件一般來自于消費者，實際上，我每天都會收到很多來自消費者的郵件。我經常會親自給一個簡明的答復，之后就讓我的同事來負責回復，以保證回復時效和質量。

我已在樂高工作15年，作為丹麥人，我熱愛這個品牌。從2004年起，我就擔任樂高集團主席兼CEO，10多年的執掌生涯，讓我感悟到如果樂高CEO只能做一件事，那就是去了解孩子，了解孩子們怎么玩這個產品、如何使用產品、玩的時候是否覺得很興奮、是否覺得體驗非常好、是否玩了還想玩。

具體到操作上，我有多重的信息來源，包括公司做的初步調研，去不同地方做訪談，每天都有孩子到我們的公司或研發中心玩。通過觀察，我們得以了解孩子們的喜好。

實際上，在我執掌樂高的這些年中，我經常思索一個問題，它十分簡單，卻無比重要，對所有公司都同樣適用：這個公司存在的意義是什么？將這個問題分拆開來，你必須逐個思考，是什么讓你獨特？什么令你的產品使人興奮？人們為什么要選擇你的產品？顧客都發現了哪些問題？這些產品的基本職能是什么？我和一個好朋友在討論產品和公司發展的時候，碰撞出了這個問題，它值得每個公司掌門人去反復思考。