CEO不是來做好人的

嚴冬雪

盡管是創(chuàng)業(yè)公司，比起琢磨業(yè)務、商業(yè)模式等，我會在組織文化上花更多的時間，因為業(yè)務和模式方面已經(jīng)基本成熟了。

首先要讓所有人都明白公司的戰(zhàn)略路線圖，包括一線員工;然后，大家要建立一些共同的文化、價值觀認同等。現(xiàn)在我們在全國一共有3000多員工，要讓這么多人都明白戰(zhàn)略圖，怎么做？

過去一年，我們?yōu)榇俗隽撕芏啵C布了公司愿景、使命和價值觀。我們不僅反復討論，還成立了組織部，對干部進行培訓，年底我們會開第一屆組織部大會，對內(nèi)容進行梳理公開。

怎么判斷一個公司的組織能力？看公司是依賴某一個天才還是團隊？58到家的業(yè)務更依賴的是團隊，絕對不是靠某一個人的創(chuàng)意突然打開一條路。所以，我們從創(chuàng)立第一天就說：在中國，我們就是學阿里巴巴和華為，即使拿再爛的牌，只要有超強的團隊、戰(zhàn)略和執(zhí)行力，也能把這個模式打通。

我現(xiàn)在特別有信心的原因就在于，今天，我不擔心任何一個高管、任何一個人離職。比如，家政大區(qū)經(jīng)理要求去8個城市，相互對調非常頻繁。如果沒有大家對公司文化的統(tǒng)一認知，這些是做不到的。我們還頒布了干部管理軍規(guī)，它不等于軍事化管理。很多企業(yè)談文化是從公司角度出發(fā)，要求員工干什么;而我們文化的原則是，永遠不要要求員工做什么，先問公司對客戶做了什么，公司對員工承諾了什么，高管對員工承諾了什么。你看我們從來不要求員工背文化，也沒有四處張貼的標語。

有一些CEO能準確地抓住人與人的差異來獲得成功，而我善于抓人的共性：做任何東西都希望能跨越年齡、跨越時空，我才不管你是80后、90后、00后還是60后。不論什么年紀，每個人都希望公司出業(yè)績、出人才。第二，利潤的貢獻必須大于成本，規(guī)模增長必須建立在效率增長上。比如說“996”加班這件事，我們永遠不會看到我或HR發(fā)文鼓勵“996”，我們認為你加不加班都可以，只有不完成工作是不可以的。第三，問那些加班并產(chǎn)出貢獻的人得到了什么，“雷鋒”有沒有吃虧？我們允許每一個高管給任何一個員工額外4天年假，目的就是不讓“雷鋒”吃虧。當“雷鋒”能被晉升，他自然而然就產(chǎn)生文化認可。

從去年到現(xiàn)在，公司總人數(shù)維持在3000出頭，沒有大幅擴招。比起人數(shù)，一致的文化、基因才是影響未來的關鍵。但人員結構會變，比如原來用大量的地推，現(xiàn)在停止了，換成了保姆顧問。很多公司的晉升考核只是過場，領導點過頭了就行。58到家的高級經(jīng)理晉升通過率只有50%出頭。有些人在訪談中對文化氛圍理解有問題，我們基本上就直接不用。

以上這些對公司文化的重視，也是當下階段才會出現(xiàn)的思考。剛創(chuàng)立一年時，我們跟絕大多數(shù)公司一樣忙著殺出重圍，那時候你去搞管理、抓組織、抓文化，連立腳點都沒有。但今時不同往日，現(xiàn)在，在O2O上門領域，我們是活得比較好的那一家。

在這種情況之下，我們才會系統(tǒng)去做確立文化、確立組織、制定管理軍規(guī)這些事情。因為只要我們自己不犯錯，別人沒有機會。只要你有強大的文化、架構、人才儲備，公司任何一個個體缺席都沒關系。

確定完這件事情，感覺很開心，仿佛拿到了這家公司通往偉大的鑰匙，我才發(fā)自內(nèi)心去理解明白一家大公司從來不依賴于一時的成敗。華為本來是交換機代理商，阿里最開始是拎著包賣廣告的，都拿著最差的牌起家，最終成功都是靠組織協(xié)同，而不是靠什么天才創(chuàng)意。

日常工作中，我優(yōu)先看的是投訴相關郵件。我一直堅持：所有的投訴應該離CEO最近。我們有一個系統(tǒng)，客戶在任何公開平臺上關于58到家的投訴都會被系統(tǒng)自動抓取，用郵件反饋給我。我自己也會去微博等地方直接私信處理投訴，當然，不是處理個例。例如，前段時間有客戶投訴說客服電話打不通，保姆換了兩三次，結果最后客服不耐煩，還罵了他。我二話沒回，首先，開除這個客服;當我接到第二個這種投訴，我又追了一封郵件說，光開除還不夠，在所有的晉升考核中，必須加上投訴率、面臨典型投訴時的處理態(tài)度和時效。這件事具體交由組織部執(zhí)行，因為光靠領導重視沒用，必須形成一個體系。

我們講究客戶第一，具體落到兩點：客服和培訓。

58到家客服部的權利會變得更大，成為公司非常大的部門。客服部有權利直接處罰，我每個月都在問客服罰了多少元;公司退款是不需要經(jīng)過業(yè)務部門審批的，也不需要我審批，全部直接由客服部處理。

可以向員工保證的是：我永遠不會為融資做任何額外的工作，我永遠只做對長期有益的事情。足夠了解我們企業(yè)文化的人，就不會懷疑我作秀。我只問事情本身對錯，而不是考慮這個月業(yè)績。

今年第二季度初，58到家決定將家政業(yè)務重點從鐘點工轉向保姆，這是我們一個重大的轉折。鐘點工是依賴補貼，保姆是不依賴的，所以，到11月份，我們家政業(yè)務全線現(xiàn)金流轉正。除了家政現(xiàn)金流轉正，我們其他業(yè)務尚未盈利，但到2017年，家政和速運兩條主業(yè)務線會逐漸盈利，這兩塊原來占我們虧損的百分之七八十，主要因為地推和補貼，而我們大幅削減了這些。

這一年，我的感悟是：作為CEO，我到這個公司不是來交朋友的。我對自己2017年的自勉第一句話就是這個。CEO只應有一個愿景，就是把公司和團隊帶上成功的路。每個人都有弱點。尤其像我們這樣圈內(nèi)還有一點光環(huán)的人，做事情其實不純粹。58到家剛創(chuàng)立時，我想要培養(yǎng)人，要把第一批員工一直帶去敲鐘，要證明我有培養(yǎng)人的能力。換句話說，充滿情懷，希望自己不但要成功，還要做一個好人。到最后我發(fā)現(xiàn)沒必要，我在這個位置上，不是來讓大家喜歡的。

Q：給還在堅持的創(chuàng)業(yè)者一點建議？

A：再省也不能省財務的錢，招一個好的財務經(jīng)理。O2O公司如果不算清楚成本就很慘，只有高于成本價的叫打折，低于成本價的那叫補貼，到底一單的最低成本是多少？必須看清楚。很多O2O公司覺得自己現(xiàn)金流挺好，一個月進賬600萬、支付500萬，就覺得盈利了。其實很可能他沒有搞清楚壓貨和現(xiàn)金流的區(qū)別，他沒有去算拖欠供應商的、勞動者給他交的押金等。負債資產(chǎn)、應付應收、貨款，每單的補貼、每單的成本，包括要不要算地面的辦公成本，所有這些都要算清楚。有的公司因為會員預存付費就覺得現(xiàn)金流好，拼命地擴張，結果突然有一天發(fā)現(xiàn)沒錢了。其實這種預存是向用戶融資，是負債。就跟美發(fā)店一樣，千萬別以為開業(yè)第一個月攢的錢就是掙的錢，那是因為剛來的新客戶都辦了卡。

Q：怎么看待冬天？

A：2016年對O2O行業(yè)來說并不好，死亡案例很多，融資案例很少，很多O2O公司資不抵債，只靠用戶充值活著，其實從財務上已經(jīng)破產(chǎn)了。但我從不焦慮，內(nèi)心強大的人根本不在意行業(yè)現(xiàn)狀。當你真的看好一個行業(yè)，決心花10年時間去看，就能接受其間有波峰、波谷。

其實我擁抱冬天、春天，反而怕夏天，因為夏天是沒法播種的。只有冬天和春天適合布局，對于58到家而言，冬天、春天越漫長越好，能讓我們好好練內(nèi)功。這個行業(yè)已經(jīng)很難再出大平臺，有些好的垂直領域還有機會誕生一些。