托管校教師心理契約管理探究

孫紅

國務院印發的《關于深入推進義務教育均衡發展的意見》明確提出，擴大優質教育覆蓋面，實施學區化管理，鼓勵集團化辦學，發揮優質學校的輻射帶動作用，提升各校教育教學整體水平。實施一體化托管辦學，因優質學校的優質教育資源可以示范、輻射到薄弱的托管學校，加速其內涵發展進程，成了統籌布局、調整優化教育資源、促進區域教育均衡化發展的有效舉措之一。但在當前一體化托管辦學的背景下，很多教師因為自己原先學校被托管而面臨著心理狀態的微妙變化，教師管理自然面臨巨大的挑戰。

一、托管學校教師存在的現象及歸因

1. 文化不相融，排斥新變化

為了落實優質學校管理的“示范效應”，優質師資團隊進校后，會從整體上對托管學校的管理、教學研究、課堂規范等進行深度干預，做到“管理統一要求、教師統一安排、課程統一設置、教研統一備課、調研統一實施、活動統一策劃、評價統一標準”。這個變化導致托管校教師普遍感覺學校管理嚴了，要求高了，任務重了，活動多了，于是在組織氛圍、工作方式方面就會產生碰撞和沖突。托管校教師中出現了叫苦喊累的聲音，他們排斥變化，對新變化嚴重不適應。

2. 預期不明確，歸屬感不明

托管校教師對學校未來發展方向不明，不知道學校是仍舊保持獨立辦學性質，還是會與優質學校實現真正的“在一起”，因而出現“維持現狀，等待觀望”的消極心理，歸屬感不復存在。

3. 流動性增大，穩定感消失

在一體化托管過程中，為了均衡辦學，領導與教師均要在一定年限內有流動經歷。新型的“區管校用”人事制度改革下，不可能再出現教師永久留在名校或薄弱校的現象，這樣就打破了傳統干部人事體制下教師工作連續性、薪酬穩定性、社會地位崇高性的心理契約，導致教師與組織之間的心理契約關系出現失衡，產生對新學校的不信任感，從而使工作不能較好完成。

4. 封閉又守舊，自信心不足

托管校教師教育教學視野長期閉關自守，教法傳統，面對撲面而來的創新，面對從優質校流動過來的領導和名師，無論是思想觀念，還是實踐水平，很多教師流露出的是膽怯、自卑、不自信，感到差距頗大。

5. 危機感增強，發展有動力

新的變革對托管校教師教書育人的品質與能力要求日益提高，教師專業發展的規劃與實踐活動日益豐富，需要教師自身主動跟進調整、實踐。新標準與老水平之間的差距讓一些教師有了危機感，從而產生前進的動力，為新增加的研訓、上課、展示等機會叫好。

教師管理是學校管理的重要內容。面對托管辦學背景下教師團隊中出現的許多新情況、新問題，需要依靠創新的管理方式來解決新的變革對教師心理狀態的影響，重視對教師內心的管理，提高教師在變革環境下心理的調適和應對的能力，從而積極地面對變革，迎接變革，在促進自身發展的同時，努力提高教育教學質量，更好地推進學校的發展。

二、托管校教師心理契約管理的意義

1. “心理契約”理論內涵

“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩（E. H. Schein）教授提出的一個名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”[1]。它雖然不是一種有形的契約，但確實又在發揮著一種有形契約的影響。他的意思可以描述為這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。“心理契約”是存在于組織和成員之間的一系列無形、內隱、不能書面化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面規定的心理期望。

作為員工與企業之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環境、任務與職業取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發展的機會、晉升。

心理契約具有主觀性、動態性、責任性、相互性的特點，可以減少員工的不安全感，塑造員工行為，使員工感覺到自己對于組織內的事情是有影響的。

2. “心理契約”管理的意義

教師屬于知識型、智力型的人才，高素質的他們精神需求遠遠超過物質需求，實現自我的愿望更加強烈，更多的追求體現在其個人的社會價值實現層面。目前學校在對教師的管理中都會建立契約類的合同，這種書面的人事合同只能約束雙方的勞資關系及工作關系。現代管理理論提醒學校還應關注與教師建立心理契約，需要借鑒和運用心理契約的效能，通過確立有意義的目標，營造信任和相互支持的組織氛圍，實施科學的職業生涯管理，實現全面有效的激勵等措施，建立一種教師與學校間的相互信任與承諾，實現雙贏的戰略合作伙伴關系，激發教師昂揚的工作激情，增強教師應對變革的能力，滿足教師高層次發展的需要，不斷提高學校凝聚力，促進教師和學校的共同發展。這個“心理契約”的引入，對學校變革的成敗有著重要的意義。

三、托管校教師心理契約管理的策略

1.愿景凝聚式

每個人都有夢想、愿望，都希望明天更美好。愿景就是希望達到的景況，愿景就是創造未來的力量。在組織中，愿景不僅屬于領導者，也屬于大家。當愿景被大家共享，就能夠吸引越來越多的人，給予大家更高層次的激勵，使大家能克服更大的困難。因此，共同愿景是組織成員共同認可、向往、渴求的愿望和景象，它既體現組織未來發展的遠大目標，同時也必須能夠體現組織成員的共同愿望[2]。在組織中，共同愿景能喚起人們內心的希望，并且有一種內在的張力使得組織全體成員具有神圣的使命感和為組織奉獻的精神，它賦予工作以新的意義，使之成為一項追求蘊含在工作之中但比工作本身擁有更高目的的偉大事業[3]。

在對托管校教師進行愿景凝聚管理時校領導要注意傾聽，和老師們一起討論，共啟愿景。首先校領導要征求老師們的意見，傾聽他們的聲音，了解他們最渴望的意愿，發現一些共同的價值觀。在此基礎上，校領導高瞻遠矚，預見未來，構思一個積極美好的未來愿景，然后將老師們組織起來，向他們描繪那個富有吸引力的未來時刻，引導大家一起想象令人激動的崇高的各種可能，確保領導者自己看到的未來也能夠被組織中其他老師看到。在討論的過程中，作為校領導要清楚地知道，共同愿景對那些一起共享愿景的老師的重要性在哪里，要讓老師們相信你是理解他們的需求、把他們的利益放在心上的。邀約老師們參與到創建愿景的過程中，讓老師們看見自己出現在領導者所描繪的未來畫面中，感覺到自己的利益與它休戚相關，看到自己的愿景和抱負有被實現的可能，就會心甘情愿地參與進來，全力以赴，愿意與領導者同行，從而感召老師們為共有的愿望奮斗。

2.人本構筑式

子曰：“仁者，愛人。”學校的一切管理活動都圍繞發揮人的生存能力、職業活動能力和社會發展能力展開。倡導教師通過充分發揮其能力，實現個人的社會價值，為學校多做貢獻，實現個人的社會價值[4]。為此，托管校教師管理中必須堅持以人為本的仁愛管理思想，從人性的高度認識、理解、尊重教師。“關懷文化”不應該只存在于領導者的頭腦中，更應該體現在管理的行動上。

第一，營造信任氛圍。信任是人類關系中的核心問題。沒有信任，就無法引領；沒有信任，就無法使人信仰對方的主張，無法彼此相信。信任，可以有力且顯著地導致教師滿意度、溝通質量、信息分享、變革接受度、領導者影響力認可度、團隊和組織績效的提高[5]。校領導要走進課堂，走進老師辦公室，對老師工作、生活、學習等方面的問題給予關心與指導，與老師們建立友情。例如開設教工食堂，解決教師早午餐的后顧之憂，可增加新領導與教師之間的好感；“早午餐交談”任何人都可以發起、主持、談論的內容有生活、有孩子、有教學……從牢騷到問題，有效的溝通消除了教師對托管改革的各種猜測，在平衡工作與生活中彼此建立信任。領導與老師人格上的、心理上的平等得到體現后，相互支持的氛圍就會出現，就能為達成與維持良好的心理契約創造良好的空間，使學校與教師信守自己建立的契約，使這種新的托管校管理變革順利進行。

第二，建立制度保障。人盡其能、人盡其用的學校管理制度的建立，可以形成以能力發展為價值導向的運行機制，高效地開發老師的能力與潛力，達到上下同心，人、事有效結合。在托管校管理中，職能崗位的公開招聘制度、校務公開制度、教師培訓制度、“星級教師”評比制度等，都要立足學校發展和教師專業提升的視角進行操作，只有配合了教師職業生涯管理，才可為教師提供成長機會和施展才華的舞臺，讓托管校教師重新看到專業發展的希望，從而在保持原來心理契約的基礎上達成新的契約，提升教師隊伍的凝聚力。

3.互動參與式

《教師法》將教職工參與民主管理作為教師的權利之一。隨著時代的發展，人力資源管理也從剛性轉向柔性化，“金字塔”式的“一言堂”決策很難奏效，學校需要的是在提高教師對學校向心力、凝聚力與歸屬感基礎上實行分權化管理，讓那些有思想、有才華的教師都能參與決策過程，這樣不僅使得教師在參與學校變革的決策過程中能提供更多和更有價值的信息，更為重要的是通過這種方式能使教師在互動過程中調整和維護自己的心理契約，提高心理承受力，消除許多不必要的心理矛盾，從而大大降低學校變革的難度，使學校變革獲得必要的群眾基礎[6]。

學校領導首先要注意在第一時間將托管校管理變革的背景和原因宣講清楚，使每一位教師能明白變革的必要性和重要意義，對變革的艱巨性和復雜性、有利條件與不利因素都要分析到位，讓每一位教師都從內心深處明確變革帶給自己利益上的得與失，從而做好相應的心理準備。其次，校領導要為教師參與托管校管理提供機會，要采取各種措施調動教師參與學校管理的積極性，喚起廣大教師的民主意識。再次，校領導要堅持公平公正公開的原則，保持程序正義，使每一位教師都獲得公平的競爭機會，確保變革的順利進行。

4.激勵引導式

在托管式管理變革的背景下，善于打造“激勵文化”的校領導者會以激勵為切入點來引導教師的心理契約。

卓越的校領導要用心關懷托管校教師并信任他們，相信他們能夠完成名校教師完成的工作，完成更具有挑戰性的工作。當托管校教師身上最優秀的品質一被挖掘出來，學校就會獲得積極的回報。

富有創造性地獎勵他人，也是需要特別引起重視的一個方面。學校正式獎勵體系提供的可選擇范圍是極為有限的，一般做出業績和獲得獎勵之間間隔在6個月以上，太長的時間很難讓人回憶起當時都做了些什么。教師更需要獲得物質和金錢之外的贊賞和獎勵。作為學校領導，需要經常在教室、辦公室、校園走一走，和老師們聊一聊，關注教師的感受和想法，讓自己對教師的認可和獎勵盡可能個性化。那些自發的和意料之外的獎勵常常會比計劃好的正式獎勵更有意義，而且這種個性化的獎勵是在行為發生之時就給予的，這種獎勵最有效。

需要提醒的是，真正意義上的獎勵認可不一定要用有形的東西，利用工作本身來進行的內在獎勵也非常重要。如給予教師完成任務的快樂感、創新的機會和富有挑戰性的工作。所以提高教師工作滿意度、敬業度、成長機會等非經濟報酬在教師心理契約中的重要激勵作用，將使教師對自己的工作產生滿足感、認同感和榮譽感[7]。

參考文獻

[1] 施恩.職業的有效管理[M].北京：三聯書店，1992.

[2] 芮明杰.管理學現代觀點[M].上海：上海人民出版社，1999.

[3] 彼得·圣吉.第五項修煉[M].上海：上海三聯出版社，1994.

[4] 項勇.基于心理契約基礎上的高校教師管理[J].教育與現代化，2004（2）.

[5] 庫澤斯，波納斯.領導力[M].北京：電子工業出版社，2013.

[6] 趙琛徽.失衡與重構：變革環境下公務員的心理契約及管理方略[J].中國行政管理，2005（2）.

[7] 馮冬梅.變革環境下高校教師心理契約管理的探討[J].廣東教育學院學報，2007（8）.

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