把O2O當成產品一樣精雕細琢

我心中的工匠精神

把O2O當成產品進行精雕細琢的打磨，包括目標和方向清晰可見、精細化的運作、對人才的重視與扶持，讓團隊專業化且能夠聽懂彼此的語言等，還有很重要的一點就是對于O2O骨子里的那種堅持與不放棄，并通過管理把夢想變成可以堅持的東西。

家電產品的消費需求從大眾化的標準產品轉為定制化的個性化產品，且內容生態變得非常重要。從TCL官網的銷售來看，70%的訂單來自于18～35歲的消費者，而90后購買電視時，在看完硬件配置之后，還要看里面有沒有好的內容。

對于整體行業來講，一方面是我們面對的都是全新的、有想法、個性化、需要內容的用戶群體，另一方面是互聯網品牌的低價格給傳統家電企業造成極大的壓力。但今年很多家電廠商已趨于理性，對不賺錢的產品開始做很深入的清理，重新審視自己的產品規劃路線圖，調整結構。同時，也在對渠道進行調整，加大對如京東或者天貓旗艦店等這些能夠自控或是聯合自控的渠道，原有傳統代理商和官網上銷售的比例。從產品調整結構到渠道調整結構，最終趨于合理，呈現回歸理性的一個過程。

現階段互聯網品牌在資本層面的壓力比較大，這個就又給了傳統家電廠商一個發展的契機，可以縮短與互聯網品牌的差距。所以，這個時期是傳統家電廠商大力發展向互聯網轉型升級，線上線下協同的最佳時機。但轉型的過程中，互聯網工具只是可以幫助企業提升效率節省成本，對利潤有幫助，關鍵還是要加強自身的內功，強化制造能力，提升新渠道的盈利能力及讓代理商賺錢，還能夠讓相關方賺錢。

2016年 TCL O2O公司在優化用戶運營能力、整合營銷能力、持續核心能力的搭建這三方面都很明顯的變化。而我個人在O2O公司的平臺上，因為角色的變化，視角和事業上會有更大的拓展性，戰略規劃的能力與以往來講有相應的提升。

2017年我們會越來越聚焦，搭建起線上線下一體化的可賺錢的盈利模式，并將所有人員的效率至少要提升20%。在核心能力的提升方面，技術能力要提升至互聯網企業技術能力的第二梯隊中，這個目標或許看來有一些激進，但是我仍然會倒逼團隊和帶領團隊向這個方向去努力。如果能達到這樣的目標，我們的技術能力在家電行業中應該也是首屈一指的。也希望2017年能夠帶出一支能打仗，能打勝仗的團隊。