微軟“失落的十五年”

在這個充滿活力不斷變革的市場，微軟在這個科技行業變得如同美國底特律傳統的汽車制造商一樣，眼看著同為競爭對手的蘋果一次又一次的推出改變世界的產品，谷歌在新的領域取得輝煌的成就，或是Facebook在社交領域顛覆世界的情況下，微軟依舊生產著那些看上去光澤，但隨時都會被市場所淘汰的產品。如今看來所謂微軟的創新，會發現大部分要么就是帶來了巨大的虧損，要么就是最后不了了之。誠然，反壟斷法對于微軟來說是一次不小的打擊，但真正讓藍色巨人失落和蹉跎的實際上是他們自己，畢竟微軟的敵人，永遠都是他們自己。不可否認，微軟曾經是一家富有遠見的科技帝國，曾經憑著自己的力量改變了IBM對于計算機行業的統治，更是成為過一種文化領導著互聯網行業的發展。但究竟是何種原因讓這位藍色巨人在已經獲得最終勝利的情況下落得如此結局，這個令人感慨的結局是如何出現的呢？

1.硬件產品的轉變

2006年微軟在IPod已經推出了五六年之后推出了Zune音樂播放器來對抗蘋果，企圖在音樂領域占得一席之地。但面對已經錯過時機的微軟，市場最終給了微軟一記沉重的打擊，在IOPD面前，Zune最終只取得了百分之五的市場份額，最終伴隨著WIN8的出現，Zune播放器最終以退市來宣告失敗。

2012年，微軟為了對抗蘋果的IPad平板電腦，推出了自家平板電腦surface RT。在可見的未來里面，RT其結果可想而知。其定位模糊，功能和實用性單一，用戶體驗非常糟糕，最終微軟為自己愚蠢的行為付出了虧損高達數十億美元的代價。

這樣的例子還有很多很多，而且這樣的行為在今日的微軟仍然存在。當然，這數十年微軟成功的硬件產品也有，例如Xbox 360在家用游戲機領域的成功，surface pro 3的成功都說明微軟其實在硬件領域還是有一定的能力，但這些成功在大的戰略方向的錯誤的情況下實在是顯得杯水車薪。在硬件領域，微軟野心勃勃，好高騖遠，但卻不做差異化，過分低估了進入一個新行業所要付出的代價，在新的領域，微軟從來不懂得如何謙虛和學習對手的長處。在硬件領域尤其如此，微軟總是在對手的領域硬碰硬，加上自己自以為是的硬件產品設計，這就難免淪落一個失敗的結局。

2.放不開的Windows和Office

硬件戰略的失敗也著重的說明了微軟實際是一家軟件公司，從windows和office就不難看出微軟在PC領域實力是十分雄厚。但是微軟在這兩個核心產品取得成功后，過分依賴這兩個王牌產品，導致整個企業都圍繞著這兩個產品轉圈，其他新的創新在起初的立案就不得不圍繞這兩個產品來做文章，這樣就極大的降低了創新的能力。多名微軟高管認為，微軟對于Windows操作系統和Office辦公套件這兩大產品的過于偏愛，導致該公司一而再、再而三地錯過了使用新技術的大好機會。他們表示：“Windows就是上帝，一切都得圍著Windows轉。有關簡化型用戶界面的移動計算創意，卻被該部門的大頭頭們視為并不重要，他們還極力扼殺此類項目。

3.企業文化的轉變

微軟對于windows和office的偏愛導致了這兩大部門在整個公司的內部權力過大，最終影響到了整個公司的創新。但真正粉碎微軟的創新之路的是從鮑爾默新世紀上臺之后，微軟整個企業文化的走上了自我毀滅之路。

企業文化的轉變最直觀的就是績效制度的不合理性嚴重打消了員工的創新性。微軟高層曾經就推行過所謂的“員工大排名”的績效制度。其具體的流程大致是：每個業務部門都必須按照一定比率將員工工作表現劃分不同等級：優、良、中、差。也正是這種“殘酷”的績效管理制度，讓微軟的技術創新能力大為降。正是在這種情況下，一個以青年才俊為主干的科技公司開始滋生官僚主義，加上鮑爾默的獨斷的本性，使得公司的高管開始改變和迎合鮑爾默的口味。到了2002年，官僚主義的滋生物—殘酷的企業政治開始在微軟逐漸抬頭，所謂“員工大排名”的績效制度就是其最明顯的表現。其帶來的最為嚴重的后果就是，微軟內部開始出現了內斗。這種績效制度導致了員工之間的明爭暗斗，而不是微軟與其他企業強占市場。在記者接觸到前微軟的員工和管理人員中，他們都表示到，“員工大排名”是導致人心渙散主要因素，大量的員工因此離職。此外，微軟在隨后的發展中，逐漸開始由技術為主導開始向管理為主導轉變，對于科技公司而言這種轉變帶來極大的風險。官僚主義的滋生，更多的微軟員工尋求獲得管理崗位，而更多的管理者意味著要召開更多的會議，更多的會議導致了更多的備忘錄，所有的這一切也導致微軟創新能力的大幅降低。

至此，微軟早已經不是那個曾經那個充滿青年活力的微軟了，曾經微軟的經理比爾 希爾離開微軟之后曾經這樣自嘲道：曾經他們嘲笑IBM，但如今，他們變成了自己曾經所鄙視的那種企業。

4.商業模式的僵化

隨著互聯網的不斷發展普及。軟件行業開始得到飛速的發展，并且都實現了網絡化，尤其是電子郵件這種電腦軟件已經不需要單獨下載軟件使用，而是通過賬號和密碼登陸相關的網站就可以直接使用。種種的跡象表明，在邁入千禧年之后，互聯網行業會發生翻天覆地的變，但是此刻的微軟把自己放在軟件盒子里面獨孤求敗，并沒有意識到這種改變，更沒有危機意識。

于是我們便能看到整個微軟商業模式的僵化，首當其沖的就是微軟的銷售模式受到了沖擊，一直以來微軟都是通過操作系統捆綁計算機進行打包式的銷售，這種銷售也出現在微軟的各類產品中，例如Xbox ，surface等等。隨著互聯網行業的改變，這種銷售模式受到了前所未來的沖擊，一方面這種捆綁多種產品的銷售因為不正當競爭而受到各國的控訴，另一方面，消費者開始越來越反感這種捆綁銷售，很多消費者認為捆綁模式強奸了自己的購買意愿，而且捆綁的計算機軟件并不是他們真正需要的，但因為捆綁銷售的關系，不得不為此買單。更加讓微軟想不到的是，大量免費開源的應用軟件的推出，并且受到了客戶的廣泛歡迎，而且很多軟件并不需要微軟捆綁的軟件需要獨自下載安裝，更多的軟件開始集成到互聯網客戶端，形成網絡服務。微軟在自己最為擅長的領域在戰略上迷失了方向，并在代表未來的互聯網領域中被競爭對手所趕超。

隨著時間的流逝，微軟以企業客戶為主導的運營方式開始變得僵化，曾經的迅速跟進變得緩慢無比。晚于蘋果Ipod五年推出Zune；與谷歌在搜索領域的競爭產品“必應”一直到2009年才推出；智能手機和平板領域更是等到蘋果，安卓占據了絕對的市場才進入。長期的遠離底層消費者，使得設計出來的產品很多都得不到消費者的支持。這一點。微軟的創始人之一保羅艾倫曾經如此無奈的說道：雖然微軟在過去30年從未停止努力，但設計出令消費者心跳的產品從來都不是公司的長。”艾倫引用《紐約時報》“管道器材”的比喻說，一旦你成為“管道器材”最大的批發商，創新精神就從公司業務中消失了。“你也許想要創新，但那就跟對抗地心引力一樣困難。”

5.結語

伴隨著鮑爾默的下臺，微軟新CEO由原來負責云計算和企業集團負責人塞亞·納德拉（Satya Nadella）接任。納德拉由此也成為了微軟的第三任CEO。隨著納德拉對于未來微軟發展的重心的轉變，歷經鮑爾默時代十多年的轉型之路最終成為了一紙空談。時至今日，歷經數十年的折騰的微軟，留給新CEO的微軟，并不是那么舒服。眼下的微軟，正在失去其發展的速度，隨著全球PC市場的低迷，并且微軟在新興起的手機，平板領域一籌莫展，可以看到，沒有任何硬件積累的微軟在新的市場領域將面臨著更大的困境。而微軟接近十五年的轉型的宏偉夙愿，又回到了2000年伊始那個站在互聯網風暴即將掀起的原點，只是這一次微軟不再是那個曾經的藍色巨人，不得不說歷史跟微軟開了一個莫大的笑話。