淺析建筑施工企業(yè)資金管理改革

文/張粒粒

淺析建筑施工企業(yè)資金管理改革

文/張粒粒

資金是企業(yè)的血液，極為重要，企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果最終要以資金為體現(xiàn)。建筑施工企業(yè)由于本身的行業(yè)特點，在做大做強的背景下，如何破解資金困局，如何解決生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模快速增長帶來資金嚴重緊缺的難題。本文分析的企業(yè)為三級管理：總部、分公司、項目部，重點分析如何理順三級的資金關(guān)系，提出資金管理改革的重點是：推進明晰資金關(guān)系、深化資金資源市場化配置、探索建立資金管理和利用的新模式、強化管控與監(jiān)控，促進資金管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模增長的協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

一、資金管理的主要問題

回顧公司資金管理的歷史，公司上一次資金管理制度改革是2000年成立資金結(jié)算中心，解決了外部融資和內(nèi)部資金統(tǒng)籌使用的問題。總部負責授信及融資；深圳地區(qū)分公司取消外部銀行，主要資金收付必須通過結(jié)算中心，可向總部借款；項目部參與收款及支付。隨著近年來的發(fā)展，原有資金管理制度帶來的問題已成為制約公司持續(xù)健康發(fā)展的主要問題之一。

（一）從整體看，公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模增長過于依賴銀行借款，不是科學發(fā)展，不可持續(xù)，銀行依賴癥；資金鏈持續(xù)高度緊繃，面臨較大的短期償債風險；資金效率和效益都不高，高投入只見高成本，未見高回報。

從規(guī)模、效益、銀行借款及財務(wù)費用的增長幅度看，銀行借款2015年70，525萬元，五年復合增長率30.5％；營業(yè)收入2015年62.55萬元，五年增長率15.8％；利潤總額2015年5，981萬元，五年增長率24.1％。銀行借款高于營業(yè)收入增長率14.7個百分點，高于利潤總額增長率6.4個百分點；財務(wù)費用2015年3，249萬元，五年復合增長率達到47.6％。

從可持續(xù)發(fā)展看，2013—2015年的資產(chǎn)負債率為80％、83、87％，顯示規(guī)模增長，資產(chǎn)負債率即明顯上升，且呈加快上升的趨勢。2011年以來資產(chǎn)負債率均超過80％，已超過公司主要授信銀行信用評級體系中資產(chǎn)負債率指標警戒線，將嚴重影響到公司的銀行融資。

從償債能力看，貨幣資金近五年平均余額2.46億元，僅為銀行借款平均余額4.2億元的58％，在年末保余額的前提下，依然遠低于一年內(nèi)到期的銀行借款余額，再扣除貨幣資金中不能動用的保證金等，可隨時用于支付的現(xiàn)金更少，資金鏈高度緊繃；公司在支付能力不足的情況下，為維持借款規(guī)模，銀行借款到期后，還舊必須借新，如果宏觀貨幣政策一旦從緊，還舊不能借新，公司資金鏈將經(jīng)受嚴峻的考驗。公司已面臨較大的短期償債風險。

從資金的回報［息稅前利潤/（有效凈資產(chǎn)+銀行借款）］看，2012年資金回報率4.82％、2013年5.91％，資金回報率低于同期人民銀行貸款利率，2011年6.31％、2014年6％、2015年8.94％，回報率超出同期人民銀行貸款利率不到2.5個百分點。公司資金回報率如果與市場利率比較，差距巨大。

橫向看，與兄弟單位比較，2014年公司營業(yè)收入42.8億元，是兄弟單位24.96億元的1.7倍；公司利潤4，663萬元，是兄弟單位2，158萬元的2.16倍；銀行借款44，606萬元，是兄弟單位9，452萬元的4.7倍；銀行借款占收入比例10.4％，是兄弟單位3.8％的2.7倍；財務(wù)費用1，703萬元，是兄弟單位395萬元的4.3倍；百元收入開支財務(wù)費用0.4元，是兄弟單位0.16元的2.5倍；資金回報率8.07％，僅為兄弟單位12.69％的64％。

（二）從三級管理情況看，資金關(guān)系不明晰，責任不明確，項目部責權(quán)未落實，二級單位依賴總部，總部依賴銀行，大鍋飯，都沒錢用；經(jīng)營活動現(xiàn)金流入嚴重不足，企業(yè)收益的質(zhì)量不高。

以2011年—2015年五年為一個周期，不考慮財務(wù)費用，站在現(xiàn)金流的角度，一分司向總部借款6292萬元，上交利潤5614萬元，實際總部凈流出678萬元；二分司向總部借款1.02億元，上交利潤261萬元，實際總部凈流出9896萬元；三分司向總部借款1.03億元，上交利潤6849萬元，實際總部凈流出3455萬元。

五年來，總部負擔機構(gòu)費用、所得稅、股東分紅和投資合計現(xiàn)金流出2.75億元。

（三）根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，公司資金三級管理表現(xiàn)為：

1.總部相對于分公司，長期處于失血（凈流出）狀態(tài)；總部負擔機構(gòu)費用、所得稅、股東分紅和固定資產(chǎn)投資；兩頭失血，難以為繼。

2.分公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流入不足以上交利潤，利潤的含金量不高，上交利潤依靠借款，利潤成為賬面數(shù)；統(tǒng)籌資金管理停留在計劃經(jīng)濟時代，導致效率低下，人為因素帶來的弊端嚴重；分公司持續(xù)經(jīng)營，資金難以考核。

3.項目部資金責權(quán)未落實，積極性與主觀能動性被壓制；社會資金資源待整合；項目雖有周期，但未考核。

綜上所述，公司當前資金矛盾已非常尖銳，無法回避，迫切需要改革，改革的方向是根據(jù)當前資金管理的現(xiàn)狀，結(jié)合國家宏觀政策變化、上級對融資及資金管理的最新要求，有的放矢，理順總部、二級單位和項目部在資金管理中的責權(quán)，轉(zhuǎn)變項目資金觀念，推行以項目為主導的資金管理。

二、資金管理制度改革的總體思路

要改善公司的資金狀況，應(yīng)盡可能減少股東分利，增加留存收益；應(yīng)改善合同訂單的質(zhì)量，從資金源頭創(chuàng)造有利條件；應(yīng)提高企業(yè)的綜合技術(shù)管理能力，培育核心競爭力。除此以外，更應(yīng)該解放思想、開拓創(chuàng)新，積極探索實踐資金管理制度的改革。

（一）總體目標

以提高資金效率與效益為目標，推進明晰資金關(guān)系、深化資金資源市場化配置、探索資金管理和利用的新模式、強化管控與監(jiān)控，促進資金管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模增長的協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

（二）改革內(nèi)容

1.明晰資金關(guān)系，落實資金責任

（1）項目部。建立以項目為單位的資金管理，對項目資金的流入和流出進行封閉管理。

下接（第62頁）