互聯網+與企業業務重塑

譚安洛

（湖北省社會科學院經濟所，湖北武漢430077）

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互聯網+與企業業務重塑

譚安洛

（湖北省社會科學院經濟所，湖北武漢430077）

摘要：企業及其業務存在生命周期，不得不周期性地進行業務重塑，柯達、諾基亞、漢王等提供了很好的借鑒?！盎ヂ摼W+”的本質是傳統產業的在線化、數據化，“互聯網+”的過程也是傳統產業轉型升級的過程?！盎ヂ摼W+”背景下，企業及其業務重塑是一個大課題，需要把握時機、戰略移動、高層常變常新、短期與長期平衡、注重人才培養與選擇等。

關鍵詞：互聯網+；企業；業務重塑

企業及其業務存在生命周期。公司曾經輝煌的業務，遲早會喪失成長空間，這是一個令人不快的現實。公司不得不周期性地進行業務重塑，這是卓越企業的標志之一。

一、案例

1、柯達

創立于1880年的“百年老店”柯達，由于在創新的新浪潮中沒有“趕上趟”，于2012年1月19日提出破產保護申請。柯達的失敗彰顯了創新的必要與市場的殘酷。

定位。由于擔心傳統的膠卷業務受到沖擊，柯達看重短期盈利，忽視長期收益，仍將重點放在傳統模擬相機的膠卷業務上，一直沒有大力發展數字業務?！耙恢痹谵D型而又一直未轉型”，錯過了最佳戰略機遇期。一直到2003年，柯達痛下決心轉型之時，對手在新領域的競爭優勢已無法撼動，“一步趕不上，步步趕不上”。

調整。對于數碼時代趨勢，欠缺壯士斷腕的勇氣和謀略，少有對戰略進行適時調整。同時，舊有順暢的體制和令人矚目的成績，沒有人敢去對它進行質疑、更改和否定，逐漸落后于時代，終成為柯達發展的絆腳石。

創新乏力。在市場競爭中沒有經久不衰的企業和產品，只有經久不衰的創新和轉型?？逻_沒有放棄該放棄的，及時開發新產品，技術優勢難以順利轉化成可持續的商業模式，更不能將技術優勢真正市場化，產品與時代發展脫節，在市場競爭中終處于劣勢地位。

危機意識。技術一直領先，沒有危機意識?？逻_對自己的產品和技術過于自信，導致在1984年洛杉磯奧運會贊助商的事情上，被富士搶得先機。然未根本吸取教訓，等意識到面臨的問題時，積重難返，悔之晚矣。

2、諾基亞

“一個市場中的領頭者往往會只顧滿足現有消費者的需求，而忽略了新市場的產生”。諾基亞錯過了什么？操作系統的選定、新技術的敏感、對用戶需求變化的及時反應、對新的市場業態的投入等。

“公司還在賺錢”讓諾基亞無暇他顧?！肮具€在賺錢”是否就意味著安全？曾任諾基云副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆這樣評價老東家：“諾基亞過去太過成功，即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經，它還是沒有任何改變。畢竟，公司還是在賺錢?！薄皽厮笄嗤堋弊屧S多企業在變革前未及時察覺到市場的變化，一旦變革來臨，就只能聽天由命，無可奈何。

當前的盈利不代表將來的盈利，過去的成功不代表將來的成功，只有根據技術和市場的變化及時轉型升級才是企業能長期生存的關鍵。

3、漢王

2009年漢王電子書銷量達50萬臺，在國內市場的占有率達到95%以上。2010年3月，漢王科技在創業板上市，募集到了幾十億的資金，股票曾在一個月內連翻兩番。這標志著中國的電子書產業開始正式進入蓬勃發展時期。這樣的終端普及也帶動了數字化出版業務的井噴式發展，使得數字化出版物真正走到聚光燈下。

然而形勢很快就變了。在潛在競爭對手還沒有發力的時候，漢王先聲奪人，搶到了電子書市場的先機。但對競爭估計不足，當受到國外的云馬遜Kindle、蘋果iPad和國內“盛大”的內外夾擊之時，漢王處于“四面楚歌”的境地。

對內容重視不夠。作為國內最大的電子書終端廠商，向上游內容擴張是漢王的最佳選擇。但直到2010年，也就是漢王電子書上市兩年后，漢王才提出與內容提供商二八分成，共同打造漢王書城。但此時，盛大、中移動也先后推出了云中書城、手機閱讀基地與漢王分庭抗禮。

在信息服務領域，內容服務才是王道，規?；膬炠|內容資源才是核心競爭力和持久發展動力所在。

二、“互聯網+”的本質

“互聯網+”的本質是傳統產業的在線化、數據化，“互聯網+”的過程也是傳統產業轉型升級的過程?；ヂ摼W+零售業，促進了電子商務統一大市場的形成，推動流通業的跨越式發展。互聯網+批發業，產業集群線上轉型，催生了“在線產業帶”這一新型業態，幫助賣家提升競爭力，幫助買家直達原產地貨源?；ヂ摼W+制造業，柔性化生產加速，削減了產銷之間的信息不對稱，加速了生產端與市場需求端的緊密連接，并催生出C2B模式，與傳統B2C商業模式完全不同?；ヂ摼W+外貿，跨境電商崛起，借助互聯網、現代物流與支付等信息經濟基礎設施，以網絡方式進行交易和服務的跨境貿易活動迅猛發展?；ヂ摼W+農業，老樹發新芽，迸發出了新的能量。互聯網帶來的新技術賦能，不僅改變了農產品流通模式，催生了農產品電子商務的繁榮，也推動了新農群體的誕生。互聯網+金融，醞釀出了近年來炙手可熱的互聯網金融，普惠金融夢想成真?；ヂ摼W+物流，電商物流異軍突起。

我們來看看可能要被很快洗牌的幾大行業。

手機、家電等制造企業。在互聯網的影響下，一些手機廠商和家電企業逐漸沉寂，它們會逐漸和互聯網公司結成聯盟。手機企業，華為與小米已可平臺通吃，其他的國產手機企業都會選擇與大型互聯網公司特別是電商平臺進行聯合，蘇寧已經入股努比亞，阿里巴巴抓住了魅族，360與酷派，樂視與酷派，騰訊和百度自然不會袖手旁觀。家電企業也不例外，海爾與阿里巴巴合作越來越緊密，格力和京東開始手拉手，這就是互聯網+。

保險公司。保險公司的理論基礎是大數定律，擁有大數據的公司會有更大的能力推出更好的保險產品，有些保險公司遇到前所未有的困難。大量的保險公司會與互聯網金融平臺密切合作，保險成本降低，人們的投保意識會提高，保險行業將迎來暴發期。只是，很多保險經紀人的高回報恐怕不會再有了。

房地產及其中介。中國的房地產行業已經火了20年，買房的都賺了，認為房價跌的都目瞪口呆了。房地產和中介行業遇到了互聯網的巨大沖擊。以前，很多互聯網企業也想進軍新房和二手房市場，可面對水深浪急的房地產行業都難以成功。如今，情況變了，淘寶上開始新房拍賣，連傳統中介也開始把主要精力放到了線上。

三、企業業務重塑

互聯網+背景下，企業及其業務需要重塑。

1、把握重塑時機

低端市場被侵蝕。它始于低端客戶細分市場的份額流失。當具有低成本經濟效應、沖擊性的新科技出現時，會使市場領導者們原本最不賺錢、最不稱心的客戶群搖身一變為新競爭對手趨之若鶩的香餑餑。目睹低端市場的漸次流失，老牌公司只能退居一隅。

核心客戶流失。這種動蕩起初因客戶流失情況加劇而浮出水面。核心業務中曾經的忠誠客戶的流失率一旦發生突變，必定會帶來麻煩。

微分市場被侵蝕。新競爭對手以出色的運作模式，有的放矢地出擊領先企業一度忽視的微分客戶市場。這種危機很難感測到，卻昭示著競爭態勢的根本轉變。互聯網改變商業模式的同時，也為細分市場的微分化，更真實、更精細的產品差異化，以及產品服務定制化鋪平了道路。這意味著互聯網創新會悄無聲息地向市場襲來，令傳統競爭對手措手不及。

傳統業務邊界被侵蝕。也許最明顯但最常被否認的變化跡象，就是傳統業務邊界突遭侵蝕，導致參與競爭的對手數量翻倍，甚至更多。例如，數據成像對施樂的復印市場及傳統膠片和相機制造商都造成了變革性的威脅。

出現這些跡象時，企業就必須重塑企業業務和轉型了。

2、戰略移動

邊緣戰略移至中心。傳統戰略規劃模式僅僅適用于延長現有業務，無法幫助企業偵測市場中競爭基礎的變化。企業需要在傳統模式的基礎上，輔以一套能夠將邊緣市場及邊緣組織的競爭力聚焦于中心的平行戰略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰略的制定會變成持續的行為，而不需要固定的架構或流程。

市場邊緣移至中心。利用邊緣為中心的戰略，企業能夠持續地發掘市場中未經開發的消費者需求或尚未解決的問題。例如，諾和諾德公司偵測到競爭基礎發生變化時，成功抓住了邊緣市場，公司提前開始重塑自身業務。它弱化了對藥品的研制與生產，而更多地去關注疾病預防和治療的過程，將公司未來的發展立足于對病人本身以及疾病的關注。

組織邊緣移至中心。一線員工、后方的研究團隊、直線經理，他們都是體察市場中重要轉變的關鍵個體。高績效企業總能將不同的聲音匯總，融入戰略制定流程，使用多種途徑，動態地把握時間，從而避免戰略被模仿。

3、高層常新

有些管理者長于常規業務經營，另外一些管理者更具有創業精神，擅長創建新市場。兩者哪一種更好難以確定，重要的是前端團隊的能力需要滿足企業戰略發展的組織需求?？墒牵膫€高管愿意在業務蒸蒸日上時選擇下臺？但想要創建跳入下一步發展所需的能力，關鍵在于及早向領導層輸送新鮮血液，不斷對高管團隊進行重組。

4、短期與長期平衡

確保團隊取得對當下和未來的關注之間的平衡。管理團隊需要收集新鮮的觀點，以便為長期主導的管理思路帶來平衡。這種改變往往為許多冉冉升起的新星提供了機會，使企業不斷煥發活力。通過對高管團隊的合理組織，高績效企業得以更有效地分配和履行職責。企業最高領導層的主要任務包括三方面：信息共享、決策咨詢和作出決策。在許多公司里，這三個任務通常由同一個團隊完成，但這樣做容易使過程變得雜亂無章，效率低下。另一種模式是將三個任務分開，實際上就是創建團隊中的團隊。

5、人才培養與選擇

業務重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養為新業務騰飛助力的人才，尤其要注重培養能夠自主開展新業務的人才，而非守業人才。這或許與業務下滑前更換高層同樣困難，因為人才的供給超過目前業務所需，在業務一帆風順時，這種策略不容易被理解，這就解釋了為什么許多公司沒有采取這種做法。

選擇契合的人才同樣重要。在篩選人才時，高績效企業會首先考慮長期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養的本質。這些公司不只是在填補目前的空缺，他們還認識到，從長遠來看，員工與企業文化的契合才能保證員工有優秀的表現。

完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發展的空間。為了能夠切實保證他們在職位上出類拔萃，公司需要仔細考慮怎樣安排員工的日常工作內容。

參考文獻

[1]馬繼華：顛覆與被顛覆，2016年將被徹底洗牌的五大行業[EB/OL]．IT時代網，2016-01-04．

[2]克里斯·祖克：為重塑核心業務選擇時機[J]．企業觀察報，2014-02-24

[3]企業逃離生死周期的奧秘：跨越S曲線[J]．哈佛商業評論，2014-01-13．

（責任編輯：劉冰冰）